يعد تطوير نظام مكافآت الشركة مرحلة مهمة في عملية الإدارة. يتيح لك النهج الصحيح تحقيق نتيجة جيدة ، مع عدم إضاعة ميزانية الشركة مقابل لا شيء. كما يتضح من الدراسات العديدة المكرسة لهذه المسألة ، فإن اتباع نهج ناجح لتحديد المكافآت يجعل من الممكن تحقيق زيادة ثالثة تقريبًا في إنتاجية يوم عمل الموظفين. هذه القوات إلى إيلاء اهتمام خاص لجوانب الدافع النقدي.
نبدأ من البداية: من يجب أن يكون؟
من الذي يجب أن ينطبق عليه نظام دفع المكافآت؟ تتباين الآراء اختلافًا كبيرًا في هذه النتيجة ، ولكن النهج الأكثر إنصافًا يشمل ضم جميع موظفي المؤسسة. إذا قمنا بتحليل الممارسة الحالية للعديد من الشركات ، يمكننا أن نرى أن المديرين يفضلون غالبًا تطبيق المكافآت حصريًا على كبار المديرين. يتمثل الخيار الأوسع قليلاً في تضمين جميع الموظفين المشاركين في العملية التجارية الرئيسية ، أي تنفيذ المبيعات ، والمسؤولة عن الإنتاج ، وتوفير الخدمات للعميل. هناك مؤسسات يمكن فيها للمديرين المتوسطين والكبار فقط الاعتماد على الحوافز. النهج الأكثر شمولاً هو تعيين مكافآت لجميع أو جميع موظفي الشركة تقريبًا.
يمكن مشاهدة أمثلة على أنظمة المكافآت حصريًا لكبار المديرين في مجموعة واسعة من الشركات الغربية ، حيث أن هذه الطريقة يتم توزيعها على نطاق واسع أكثر من أي دولة أخرى. يعتقد بعض الخبراء أن هذا النهج لا معنى له ، فهو فارغ ، لأنه ينطوي على إعطاء الحوافز لأولئك الذين لا يحتاجون إليهم بالفعل ، وبالتالي ، فإن الحافز على هذا النحو لا يتم ملاحظته. عادة ، يكون الدافع وراء مدير كبير من المسؤولية والالتزام. أفضل المكافآت التي تجذب مثل هذا الموظف هي النمو الوظيفي ، مما يؤدي إلى رفع المكانة الاجتماعية. لكن الموظفين الذين يشغلون مثل هذا المنصب ، والذين يكافحون من أجل الحصول على ارتفاعات فقط بعلاوة مالية ، يتم تقييمهم على أنهم يتمتعون بجودة منخفضة ، ويتطلبون استبدالهم.
ماذا يعني هذا؟
إن نظام المكافآت والمكافآت ، الذي يشتمل على تطبيق حوافز خاصة فقط على كبار المديرين ، كما يؤكد العديد من المتخصصين في تطوير الموظفين والتحسين المالي للمؤسسة ، لا يبرر نفسه ، ودور تحفيز الموظفين في مثل هذه المناصب مبالغ فيه. صحيح أن هذا لا يعني أن العامل المالي لا يلعب أي دور على الإطلاق. بالطبع ، الحوافز النقدية مهمة ، لكنها ثانوية فقط ، لذلك ، لا ينبغي أن يقتصر إدخال نظام المكافآت على هذه الوظائف. يجب على الشركة التي تهدف إلى آفاق التطوير الجيدة أن تطبق نهجًا أكثر منطقية وشمولية وفعالية ، وإلا فإن الأموال ستضيع على الأرجح.
ماذا نحاول؟
إذا لم تكن هناك في الوقت الحالي أية ممارسات مكافآت في المؤسسة على الإطلاق ، يوصي الكثيرون ببدء إدخال نظام مكافآت للموظفين مع برنامج يؤثر على جميع المشاركين في عملية الأعمال الرئيسية. هم الذين لديهم أقوى تأثير على النتائج المالية للشركة. في الواقع ، يتم إنشاء الإيرادات والهامش بواسطة القوى المسؤولة عن المبيعات ، بينما تعتمد الجودة والتكلفة على المشاركين في الإنتاج والخدمات. يتيح لك إدخال نظام تحفيزي فعال وناجح زيادة المعايير ، وتتم ملاحظة النتائج بسرعة كبيرة.
إذا كان النشاط متوسط الحجم أو كبيرًا بالفعل ، فيمكنك تطبيق نظام مكافآت في المؤسسة ، مما يؤثر على رؤساء الإدارات والفروع والإدارات ، حيث أنهم مسؤولون عن عمل المرؤوسين ويمكنهم تحفيزهم ، والاهتمام بنتيجة جيدة.
يكفي للجميع!
نظام المكافآت في المؤسسات ، والذي يتضمن ضم جميع موظفي الشركة تقريبًا ، منذ وقت ليس ببعيد بدا للكثيرين أنه غير واعد ، تم تنفيذه حصريًا في شركة صغيرة ، نظرًا لأن الكثير من القيود مرتبطة بتنفيذه في الممارسة ، وهذا يكلف الكثير ، والنتيجة لا تبرر نفسها. كما أظهرت الممارسة ، في الوقت الحاضر ، عندما تكتسب الإدارة الوصول إلى أحدث التقنيات ، فإن العديد من القيود هي شيء من الماضي. وهذا ينطبق أيضا على الأتمتة الرواتب. باستخدام المنتجات المتخصصة ، يمكنك بسهولة حساب المكافآت لآلاف من الأشخاص العاملين ، مع إنفاق الحد الأدنى من الجهد على ذلك.
إذا قمنا بتحليل الممارسة الحديثة المتمثلة في تقديم أنظمة المكافآت لموظفي المؤسسة ، يصبح من الملاحظ أن الإدارة تتخذ في كثير من الأحيان قرارًا على وجه التحديد لصالح خيار إدراج جميع الموظفين في مثل هذا البرنامج. يثبت Analytics أنه في هذه الحالة تعطي إنتاجية عملية العمل أعلى معدلات النمو.
هناك وقت لكل شيء
لكي يُظهر نظام مكافآت الموظفين نتائج جيدة ، يجب تضمينه في عمل الشركة تدريجيًا. يتمثل النهج الواسع الانتشار إلى حد ما في تطبيق الحوافز أولاً على كبار المديرين ورؤساء الأقسام ، وبعد ذلك يتم تضمين المديرين المتوسطين المسؤولين عن الوظائف الإضافية في البرنامج. يتيح لك التوسع الدوري التدريجي عاجلاً أم آجلاً تغطية جميع موظفي المؤسسة. من الإحصائيات المتراكمة ، من المعروف أن الشركات التي قدمت أقساط التأمين مرة واحدة للدولة بأكملها لم تتعامل مع المهمة بسبب حجم المشروع. المخاطر كبيرة بشكل خاص إذا كانت الشركة توظف أكثر من خمسة آلاف شخص.
وإذا بمزيد من التفاصيل؟
واحدة من أهم الجوانب التي تتطلب عناية خاصة هي بطاقة النتائج الإضافية. لم يتم بعد تطوير طريقة واحدة لاختيار هذه المعلمات ؛ لا توجد نُهج إدارية علمية أو مقبولة عمومًا ، والتي تفرض قيودًا معينة. بالمناسبة ، ما يمارس في الشركات الحديثة يتناقض في كثير من الأحيان مع بعضها البعض. ومع ذلك ، فإن تحليل مثل هذه التناقضات يمكن أن يعطي الكثير للمدير المهتم بإدخال الخيار الأكثر فعالية في شركته.
من بين التناقضات الرئيسية ، أولاً وقبل كل شيء ، تجدر الإشارة إلى تقييم العامل المالي. كما هو معتاد ، فإن النتيجة النقدية هي المؤشر الرئيسي لنجاح أي مؤسسة حديثة. في الوقت نفسه ، لن يسمح نظام المكافآت للموظفين ببساطة بتقييم مساهمة الموظف الفردي في تحسين وضع المؤسسة ، أي أن الدافع مع الجانب المالي يفقد أهميته وأهميته. إلى جانب هذا ، فإن الميزات المتعلقة بوجهة النظر معقدة. بالنسبة إلى الشركة ككل ، فإن الإجماليات التي تميز الشركة ككيان واحد فقط هي ذات أهمية كبيرة ، في حين أن الموظف الوحيد يمكنه تحسين نتائجه الشخصية فقط ، والتي تؤثر بشكل عام بشكل غير مباشر ، وغالبًا ما تكون ضعيفة للغاية. من أجل أن تعطي مؤشرات الأداء المستخدمة للمكافآت نتائج جيدة ، يجب أن تكون قابلة للقياس وموضوعية ، وفي الوقت نفسه ، يمكن للمؤشرات الذاتية النوعية أن تعكس مساهمة الفرد بشكل أفضل. يمكن فهم الأشياء الموضوعية ، بعد أن فهمت جوهر عملهم - وهذا ، كما تظهر الممارسة ، يستغرق بعض الوقت.
كثيرا ام قليلا؟
من خلال تقديم نظام مكافآت للعاملين ، من المهم صياغة طرق مشتركة لتحديد القيم النقدية الواجب دفعها.في معظم المؤسسات ، يتم تحديد نسبة معينة يتم حسابها على راتب الموظف. النهج البديل هو حصة الراتب الإجمالي للموظف. كما يقول المهنيين ، ينبغي تسليط الضوء على المدفوعات الفعلية. الأول ، هو ما يؤخذ في الاعتبار عند بناء الميزانية إذا كان كل موظف ينفذ جميع المهام الموكلة إليه بنسبة 100 ٪. فعليًا - سيتم دفع ذلك فعليًا إلى الدولة ، مع الأخذ في الحسبان. إن القسط الفعلي نادر للغاية في الحجم مساو للقيمة المخططة ، لكن من المستحيل التنبؤ بقيمتها لكل فترة زمنية فردية ، حتى لو كان تحت تصرفها ملخص إحصائيات لعدة فترات.
عند اتخاذ قرار بشأن طريقة حساب الحجم المخطط لنظام مكافآت العمل ، يتعين عليك التفكير في الفرق بالنسبة للموظف الفردي الذي سيكون لائقًا بالفعل بما يكفي ليكون حافزًا حقيقيًا للتعامل بشكل أفضل مع مهامه. كما يتضح من الدراسات العديدة المكرسة لهذه المسألة ، مع مكافأة أقل من 15 ٪ ، فإن الزيادة لا تذكر لدرجة أنها تجعل الموظفين أكثر سلبية من الإيجابية. لوحظت نتائج جيدة مع المكافآت التي تتراوح بين 20 ٪ إلى الراتب وأعلى.
هناك دائما وجهان لعملة واحدة
عند تشكيل نظام مكافآت العمل ، يجدر بنا أن نفهم أن أي موظف في الشركة يريد الحصول على الحد الأدنى من الراتب ، والذي لن يكون لديه أدنى شك فيه: سيتم استلام هذه الأموال في أي موقف ، بغض النظر عن الظروف. إذا قمت بتعيين راتب منخفض ومكافأة عالية جدًا ، فسيؤدي ذلك إلى انتهاكات الانضباط في مكان العمل. سيحاول الكثيرون خداع نظام التقييم من أجل تحقيق فوائد شخصية بأقل قدر من العمل والوقت.
يتفق المتخصصون الذين يفكرون في تشكيل نظام مكافآت للعمال على أنه ليس من الضروري تعيين مكافأة تزيد عن 100٪ بالنسبة إلى الراتب ، أي تخصيص أكثر من نصف الأجر الإجمالي لذلك. إذا قمنا بتقييم تجربة الشركات العاملة حاليًا في السوق ، فإن أدائها سيؤكد هذه النتائج. في الواقع ، يجب أن يكون القسط لا يقل عن 15 ٪ ، ولكن لا يزيد عن 100 ٪ من مبلغ الأجور المتفق عليها في عقد العمل.
المشاركات والحوافز
يأخذ نظام مكافآت الموظفين الفعال دائمًا في الاعتبار الميزات المحددة للوظائف المحددة التي تهدف إليها المكافآت. عند تحديد ما يجب اختياره لموظف معين ، يجب عليك الانتباه إلى ميزات عمله وتقييم المعلمات التي تجعل من الممكن إعطاء انطباع عن جودة العمل. إذا كانت الصورة الدقيقة ، في حالة معينة ، مؤلفة من مؤشرات موضوعية ، فيمكن تعيين علاوة أعلى قليلاً من المتوسط للمؤسسة. إذا كان التقييم يعتمد على مؤشرات ذاتية ، ومعلمات عامة للشركة ، فينبغي تعيين علاوة بمبلغ أصغر قليلاً. إذا لم يكن من الممكن تقييم نتائج عمل شخص معين ، فإن تعيين جائزة مثيرة للإعجاب لن يكون له معنى ولن يتسبب في تحسين نتائج المشروع ككل.
إذا قمنا بتحليل أنظمة المكافآت المقدمة في الشركات المحلية ، يصبح من الملاحظ أن جميع المراكز مقسمة إلى مجموعتين كبيرتين: التجارة ، غير التجارية. إنه أول من يتعامل مباشرة مع المعاملات ، لذلك فإن المكون التحفيزي مهم. تمنح العديد من الشركات مكافأة الموظفين هذه بنسبة 40٪ من الراتب. وهذا ينطبق على المهنيين المؤهلين والمشرفين. بالنسبة للوظائف غير التجارية ، يكون القسط هو الأعلى ، وكلما كان وضع الشخص أفضل في التسلسل الهرمي الداخلي للمؤسسة ، نظرًا لأن المشاركات ذات المستوى الأعلى لها تأثير أكبر على نتائج الشركة. عادةً ما يعتمد تشجيع هؤلاء الموظفين على معدلات نمو نتائج الشركة.
الطرق والمناهج: خيارات مختلفة
قد تلاحظ أن أنظمة المكافآت في منطقة العاصمة تختلف إلى حد ما عن المحيط. المرتبات أعلى في موسكو ، والمكافآت المخططة أقل قليلاً من مثيلاتها في الدولة ككل ، في حين تطبق الشركات التي أجبرت على العمل في أماكن أخرى مخططات تحفيز الموظفين الأكثر صرامة لتحقيق أقصى النتائج. واحدة من الأدوات هي الراتب المنخفض ، وتستكمل بمكافأة كبيرة. عند التخطيط لتطبيق تجربة المؤسسات الأخرى في إطار شركتك ، يجب عليك مقارنة العديد من العوامل - وخاصة سير العمل والتسلسل الهرمي والموقع ومجال النشاط ، وكذلك نطاق الشركة. مجرد نسخ نهج المنافس الناجح يمكن أن يؤدي إلى خسائر دون أدنى زيادة.
أمس ، اليوم ، غدا
عند تطوير نظام المكافآت ، يجدر النظر في عدد المرات التي يتم فيها إصدار مكافآت وعدت بها للموظفين. في بعض المؤسسات ، يتم الدفع لهم شهريًا أو في شركات أخرى كل ثلاثة أشهر أو مرة واحدة كل ستة أشهر أو حتى مرة واحدة سنويًا. بالطبع ، من الممكن دفع مكافآت كل أربعة أشهر أو شهرين - بكلمة واحدة ، كيف يمكن للمدير أن يعدها ضرورية وصحيحة واعدة. تختلف المقاربات المقبولة عمومًا في بلادنا وخارجها بشكل كبير في هذه القضية. تم بناء الشركات الروسية بشكل أساسي وفقًا لمخطط الاستحقاق الشهري للحوافز ، وهو خيار نادر إلى حد ما مرة واحدة في الربع. باستخدام هذا الخيار ، يمكنك أن ترى على الفور النتائج الإيجابية للمكافآت. هذه الطريقة مريحة للغاية ، لأنها تسمح لك بتضمين العمال المشاركين في مهام منخفضة الأجر.
غالبًا ما تستخدم الشركات الأجنبية ، بما فيها تلك التي لها فروع في روسيا ، نظام المكافآت الذي يتضمن تراكم المكافآت مرة واحدة فقط في السنة. تنطبق الخطة على الموظفين من المستوى العالي والمتوسطة هناك طريقة استثنائية تتمثل في المكافآت المتراكمة للوظائف التجارية مرة واحدة في الشهر أو الربع ، ولكن هذا يعد بمثابة تنازل عن الممارسة التي تطورت في البلاد.
أيهما أفضل؟
هذا لا يعني أنه من الممكن تنظيم تحسين نظام المكافآت من خلال حساب نادر للمكافآت: كل من النهج الموصوفة لها نقاط القوة والضعف الخاصة بها. يظهر الاستراحة الطويلة بين تراكم العلاوات مؤشرات مستمرة على القدرة على العمل لدى الموظفين. يمكنك تقييم قدرة كل موظف على ذلك ، يتم تقليل عامل التقلبات العشوائية. في كثير من الأحيان ، لا يمكن حساب الأداء المالي للمؤسسة على أساس القيم المتراكمة خلال شهر واحد.
بالمناسبة ، وفقًا لهذا المنطق ، يقوم المحاسبون بحساب الربح لمدة ربع عام ، ولا يقومون بإجراء عمليات حسابية كل شهر - فهذه المؤشرات ببساطة لن تكون منطقية ، وستعطي صورة خاطئة ، وستصبح أساسًا لاتخاذ قرارات إدارية خاطئة.
المعلمات والفترات
عند تحديد خيار معين ، من الضروري تحليل أنواع المؤشرات المستخدمة حاليًا. إذا كانت هذه تقييمات ذاتية ، يتم دفع المكافآت مرة واحدة كل ثلاثة أشهر ، مرة كل شهر. إذا كان الجزء الرئيسي من المؤشرات موضوعيًا ، يمكنك التركيز على المكافأة السنوية أو الفصلية. جانب مهم بنفس القدر هو مدة دورة العمل ، أي الفترة التي تظهر فيها نتائج النشاط البشري. بالنسبة للموظفين المشاركين في مهام الإنتاج والمبيعات ، يمكن رؤية مؤشرات الأداء في غضون أسبوعين ، لكن بالنسبة لفريق الإدارة هذا هو شهر ، وأحيانًا أكثر. وفقًا لذلك ، من المعقول تقديم مكافآت مدفوعة في كثير من الأحيان أكثر من الممكن لتقييم نتائج الموظف. يعد كبار المديرين قصة خاصة ، لأن نشاطهم التجاري يصعب أحيانًا تقييمه حتى عند تحليل الفترة الفصلية ، مما يجعل من الأمثل استخدام نظام المكافآت سنويًا.
يجدر الانتباه إلى إجمالي الأجر ، وكم هو كبير نسبة الراتب إلى المكافأة ، والمبلغ الذي يجب دفعه بشكل عام. في كثير من الأحيان ، يبدو مثل هذا التقييد مصطنعًا ، ولكنه واسع الانتشار. إذا كان إجمالي الأرباح منخفضًا بدرجة كافية وكان القسط هو ثلث أو نصف هذا المبلغ ، فإن الطريقة الوحيدة المعقولة هي دفع المكافآت كل شهر. بالنسبة إلى المديرين التنفيذيين والموظفين من المستوى المتوسط والعمال الخطيين ، يُعتبر نظام حساب المكافأة على أساس ربع سنوي ، شهريًا هو الأكثر نجاحًا ، ولكن بالنسبة للموظفين في المناصب العليا ، من المعقول حساب المكافآت كل عام أو أكثر من ذلك بقليل.
الجوائز والنقاط
يتضمن نظام المكافآت ، بناءً على تراكم النقاط ، تعيين بعض الوحدات الداخلية التقليدية بناءً على نتائج مهمة محددة. في الوقت نفسه ، يحلل الموظفون المسؤولون عدة معايير لتشكيل استنتاج مناسب. لكي تكون النتيجة موضوعية ، يمكنك تطوير مقياس خاص ، وتضمين جميع المعايير الممكنة فيه ، ووصف الإنجازات المطلوبة للحصول على مستوى جديد.
إذا كان موظف معين لا يتعامل مع مهامه ، فسيحصل على علامة صفرية ، لكن الحد الأقصى متاح لشخص أكمل كل شيء تم تكليفه به. تتيح لك النقاط الوسيطة تحديد من وما هي المكافأة التي يجب أن تتراكم إذا تعامل الموظفون مع المهام جزئيًا. يتم تسجيل جميع النقاط وتوثيقها ، وهي مفتوحة للموظفين وتستخدم لحساب الأجر النهائي.
ماذا لمحاولة؟
يعتبر نظام تطبيق النقاط مناسبًا إلى حد ما ، ولكن في الممارسة العملية نادراً ما يتم استخدامه ، لأنه يتطلب تكاليف كبيرة للعمالة ، لا سيما في مؤسسة حيث يجب منح المكافآت لعدد كبير من الموظفين. في مثل هذه الحالة ، يتم استخدام الأساليب المبسطة عندما تعتمد النتيجة النهائية على كفاءة الشركة ككل لفترة زمنية معينة. في الوقت نفسه ، ضع في الاعتبار مقدار الأموال المجانية المتاحة في ميزانية المؤسسة لدفع المكافآت. مع هذا النهج ، يتم دفع المكافآت في كثير من الأحيان ثابتة ، لكل وظيفة - قيمتها الخاصة.
الموظفين: كم لدفع؟
يعد الإجراء والقواعد الخاصة بتجميع المكافآت للمديرين سؤالًا صعبًا. يتم النظر في النهج الأكثر موضوعية حيث يقومون بتحليل نمو أحجام الإنتاج ، والامتثال للقيود الزمنية في فترة زمنية معينة ، بما في ذلك فترة تقديم التقارير. إذا أصدرت الشركة البضائع في الوقت المناسب ، وحفظت على الموارد المستهلكة ، والمواد الخام ، فكل هذا يؤثر على علاوة الإدارة ، ويزيدها.
بالنسبة للموظفين والمتخصصين ، يتم احتساب المكافأة مع الأخذ في الاعتبار مقدار ما تم إكمال الخطة أو وضعها خارج الحد المحدد ، سواء تم الوفاء بمسؤوليات إضافية. من المهم تقييم النسبة المئوية للرفض ، ووقت تشغيل قاعدة العملاء للفترة الزمنية المحددة ، وكذلك مؤشرات أخرى مماثلة تعكس جودة العمل العالية.
أريد كل شيء رسميًا!
في بعض الأحيان يكون لدى الشخص العادي شكوك: لماذا يتم دفع القسط في المؤسسة ، لكن هذه الحقيقة لا تسجل في دفتر العمل؟ شخص يعمل بشكل جيد ، يحاول - وليس هناك تأكيد رسمي لهذا! في الواقع ، كل شيء بسيط: كتاب العمل عبارة عن مستند مخصص بشكل صارم للإشارة إلى الوظيفة ، ومكان العمل ، والمستندات المتعلقة بالتشغيل ، والإقالة والإجراءات المماثلة. لا يمكن الإشارة إلى حقيقة دفع القسط ، وإجراء إدخالات غير مصرح بها أمر غير مقبول ، وإلا يصبح المستند غير صالح. إذا كان الموظف يريد الحصول على دليل على عمله عالي الجودة ، فيجب عليك طلب وصف. في ذلك يمكن للمرء أن يعكس جميع خصائص الشخص ، وكذلك المكافآت المدفوعة له أثناء عمله. يتم نشر استحالة إدخال بيانات حول المكافآت العادية في المصنف في مرسوم حكومي نشر في عام 2003. نُشرت الوثيقة في الرقم 225 وتتناول ميزات مختلفة للتسجيل وصيانة كتب العمل.