Разработването на система за бонус на компанията е важен етап в процеса на управление. Правилният подход ви позволява да постигнете добър резултат, като същевременно не губите бюджета на компанията за нищо. Както се вижда от многобройните проучвания, посветени на този въпрос, успешният подход за определяне на бонуси дава възможност да се постигне почти трето увеличение на производителността на работния ден на персонала. Това принуждава да обърне особено внимание на аспектите на паричната мотивация.
Започваме от самото начало: кой трябва да бъде?
Към кого трябва да се прилага системата за плащане на бонуси? Мненията се различават значително по този показател, но най-справедливият подход включва включването на целия персонал на предприятието. Ако анализираме настоящата практика на много предприятия, можем да видим, че често мениджърите предпочитат да прилагат бонуси изключително на топ мениджъри. Малко по-широк вариант е включването на целия персонал, участващ в ключовия бизнес процес, тоест осъществяване на продажби, отговорен за производството, предоставяне на услуги на клиента. Има предприятия, в които само средни и висши мениджъри могат да разчитат на стимули. Най-обширният подход е да се присвояват бонуси на всички или почти всички служители на компанията.
Примерите за бонусни системи изключително за топ мениджъри могат да се видят в голямо разнообразие в западните компании, тъй като именно тук този метод е по-широко разпространен, отколкото във всеки друг щат. Някои експерти смятат, че подходът няма смисъл, той е празен, тъй като включва стимулиране на тези, които всъщност не се нуждаят от тях, следователно стимул като такъв не се наблюдава. Обикновено топ мениджърът се мотивира от отговорност, ангажираност. Най-добрите бонуси, с които да привлечете такъв служител, са кариерния растеж, повишаването на социалния статус. Но персоналът в такава позиция, който се стреми към височини само с финансова премия, се оценява като нискокачествен, изисква подмяна.
Какво означава това?
Системата на възнагражденията и бонусите, която включва прилагането на специални стимули само за висшите мениджъри, както уверяват много специалисти в развитието на персонала и финансовото подобряване на предприятието, не се оправдава и самата роля на стимулирането на служителите на такива длъжности е преувеличена. Вярно, това не означава, че финансовият фактор изобщо не играе никаква роля. Разбира се, паричните стимули са важни, но те са само второстепенни, следователно въвеждането на бонусна система не трябва да се ограничава до такива длъжности. Една компания, насочена към добри перспективи за развитие, трябва да прилага по-разумен, обширен и ефективен подход, в противен случай парите вероятно ще бъдат пропилени.
Какво да пробвам?
Ако в момента изобщо няма бонус практики в предприятието, мнозина препоръчват да започне въвеждането на бонусна система за служители с програма, която засяга всички участници в основния бизнес процес. Именно те оказват най-силно влияние върху финансовите резултати на компанията. Всъщност приходите и маржът се създават от силите, отговорни за продажбите, докато качеството и разходите зависят от тези, които участват в производството и услугите. Въвеждането на успешна, ефективна мотивационна система ви позволява да увеличите показателите, а резултатите се наблюдават доста бързо.
Ако дейността е средно голяма или наистина голяма, можете да приложите бонусна система в предприятието, засягайки ръководителите на отдели, клонове, отдели, тъй като те са отговорни за работата на подчинените и могат да я стимулират, интересувайки се от добър резултат.
Стига за всички!
Бонусната система в организациите, която включва включването на почти целия персонал на компанията, не толкова отдавна на мнозина изглеждаше безперспективна, прилагана изключително в малка компания, тъй като твърде много ограничения са свързани с прилагането му на практика и това струва твърде много, резултатът не се оправдава. Както показва практиката, понастоящем, когато ръководството получава достъп до най-новите технологии, много ограничения са отминало време. Това важи и за автоматизацията на заплатите. Използвайки специализирани продукти, можете лесно да преброите бонуси на хиляди заети хора, като харчите минимум усилия за това.
Ако анализираме неотдавнашната практика на въвеждането на бонусни системи за служителите в предприятието, става забележимо, че все по-често ръководството взема решение именно в полза на възможността за включване на целия персонал в такава програма. Анализ доказва, че в този случай производителността на работния процес дава най-високите темпове на растеж.
Има време за всичко
За да може системата за бонус на служителите да показва добри резултати, тя трябва да бъде включена в работата на компанията постепенно. Доста широко разпространен подход е да се прилагат стимули първо само към висшите мениджъри и ръководителите на отдели, след което средните мениджъри, отговорни за спомагателните функции, се включват в програмата. Постепенното циклично разширяване рано или късно ви позволява да покриете целия персонал на предприятието. От натрупаната статистика е известно, че компаниите, които навремето въведоха премии за цялата държава, не се справиха със задачата заради мащаба на проекта. Рисковете са особено големи, ако в компанията работят повече от пет хиляди души.
И ако по-подробно?
Един от най-важните аспекти, изискващи специално внимание, е бонус показателят. Все още не е разработен единен метод за избор на такива параметри, няма научни или общоприети управленски подходи, което налага определени ограничения. Между другото, това, което се практикува в съвременните предприятия, често си противоречи. Анализът на подобни противоречия обаче може да даде много на мениджъра, който се интересува от въвеждането на най-ефективния вариант в своята компания.
Сред основните несъответствия, на първо място, заслужава да се отбележи оценката на финансовия фактор. Както обикновено се смята, паричният резултат е основният показател за успеха на всяко модерно предприятие. В същото време просто бонусната система за персонала няма да позволи да се прецени какъв е приносът на отделен служител за подобряване на положението на предприятието, тоест мотивацията с финансовия аспект губи своята значимост и релевантност. Заедно с това характеристики, свързани с гледната точка, са сложни. За компанията като цяло наистина са важни само сумите, които характеризират компанията като едно цяло, докато отделен служител може да подобри само личните си резултати, които влияят на общото косвено, често много слабо. За да могат показателите за ефективност, използвани за бонусите, да дават добри резултати, те трябва да бъдат измерими и обективни, докато в същото време субективните, качествени могат по-добре да отразяват приноса на дадено лице. Обективните, разбрали същността на своята работа, могат да бъдат измамени - това, както показва практиката, отнема малко време.
Много или малко?
Въвеждайки система за бонуси за персонала, е важно да се формулират общи подходи за определяне на паричните стойности, които трябва да бъдат изплатени.В повечето предприятия се избира определен процент, който се изчислява върху заплатата на служителя. Алтернативен подход е делът на общите заплати на служителите. Както казват професионалистите, трябва да се подчертаят реалните плащания. Първият е това, което се взема предвид при съставянето на бюджета, ако всеки от служителите изпълни всички задачи, възложени му със 100%. Действително - това ще бъде действително изплатено на държавата, като се вземе предвид изработеното. Действителната премия е изключително рядка по размер, равна на планираната, но е невъзможно да се предвиди нейната стойност за всеки отделен период от време, дори да има на разположение обобщена статистика за няколко периода.
Когато решавате какъв метод да изчислите планирания размер за системата за трудови бонуси, трябва да помислите за разликата за отделен служител, която вече ще бъде достатъчно прилична, за да бъде истински стимул за по-добро справяне с неговите задачи. Както се вижда от многобройните проучвания, посветени на този въпрос, с бонус под 15%, увеличението е толкова незначително, че причинява на персонала повече негативно възприятие, отколкото положително. Добрите резултати се наблюдават при бонуси, вариращи от 20% спрямо заплатата и нагоре.
Винаги има две страни към монета
Формирайки системата за трудови бонуси, струва си да се разбере, че всеки служител на компанията иска да има минимална заплата, за което няма да има никакво съмнение: тези пари ще бъдат получени във всяка ситуация, независимо от обстоятелствата. Ако зададете твърде ниска заплата и висок бонус, това ще доведе до нарушения на дисциплината на работното място. Мнозина ще се опитат да излъжат системата за оценка, за да постигнат лични ползи с минимален труд и време.
Специалистите, обмислящи формирането на система за бонуси за работниците, са съгласни, че не е необходимо да се назначава бонус в размер над 100% спрямо заплатата, тоест да се разпределят повече от половината от общата заплата за нея. Ако оценим опита на компаниите, които в момента оперират на пазара, тяхното представяне ще потвърди тези констатации. Всъщност премията трябва да бъде най-малко 15%, но не повече от 100% от размера на заплатите, уговорен с трудовия договор.
Постове и стимули
Ефективната система за бонус на служителите винаги отчита специфичните характеристики на конкретните длъжности, за които са предназначени бонусите. Определяйки какво да изберете за конкретен служител, трябва да обърнете внимание на характеристиките на неговата работа, да оцените какви параметри дават възможност да се създаде впечатление за качеството на работа. Ако за конкретен случай точната картина е съставена от обективни показатели, тогава премията може да бъде определена малко по-висока от средната за предприятието. Ако оценката се основава на субективни показатели, общи параметри на компанията, тогава трябва да бъде определена премия в малко по-малък размер. Ако не е възможно да се оценят резултатите от работата на конкретен човек, назначаването на впечатляваща награда няма смисъл и няма да доведе до подобряване на резултатите на предприятието като цяло.
Ако анализираме бонусните системи, въведени в местните предприятия, става забележимо, че всички позиции са разделени на две големи групи: търговия, нетъргова. Това са първите, които се занимават директно с транзакции, така че мотивационният компонент е важен. Много фирми възлагат такъв бонус за персонал от 40% от заплатата. Това се отнася за квалифицирани специалисти, надзорни органи. За нетърговските постове премията е колкото по-висока, толкова по-добра е позицията на човек във вътрешната йерархия на предприятието, тъй като постовете от най-високо ниво оказват по-голямо влияние върху резултатите на компанията. Насърчаването на такива служители обикновено се основава на темповете на растеж на резултатите на компанията.
Методи и подходи: различни варианти
Може да забележите, че бонус системите в столичния район са малко по-различни от периферията. Заплатите са по-високи в Москва и планираните бонуси са малко по-ниски, отколкото в държавата като цяло, докато фирмите, принудени да работят на други места, прилагат най-строгите схеми за стимулиране на персонала, за да постигнат максимални резултати. Един от инструментите е ниската заплата, допълнена от голям бонус. Когато планирате да прилагате опита на други организации в рамките на вашата собствена компания, трябва да сравните много фактори - и по-специално работния процес, йерархията, местоположението и областта на дейност, както и обхвата на компанията. Простото копиране на успешен подход на конкурент може да доведе до загуби без най-малко увеличение.
Вчера, днес, утре
Когато разработвате система за бонуси, си струва да помислите колко често да издавате обещани награди на персонала. В някои предприятия те се изплащат месечно, в други компании на всеки три месеца, веднъж на шест месеца или дори веднъж годишно. Разбира се, възможно е да изплащате бонуси на всеки четири месеца или два - с една дума, как мениджърът ще го прецени за необходимо, правилно, обещаващо. Общоприетите подходи у нас и в чужбина се разминават доста по този въпрос. Руските предприятия се изграждат главно по схемата на месечно начисляване на стимули, малко по-рядка опция е веднъж на тримесечие. Използвайки тази опция, можете веднага да видите положителните резултати от бонусите. Методът е доста удобен, тъй като ви позволява да включвате работници, участващи в нископлатени задачи.
Чуждестранните фирми, включително тези с клонове в Русия, по-често използват бонусна система, която включва начисляване на бонуси само веднъж годишно. Планът се прилага за служители от по-високо, средно ниво. Изключителен подход са бонусите, начислявани на търговските позиции веднъж месечно или тримесечие, но това е по-скоро отстъпка на практиката, развита в страната.
Кое е по-добро?
Това не означава, че е възможно да се организира подобряването на системата за бонуси чрез по-рядко изчисляване на бонусите: и двата от описаните подходи имат свои специфични силни и слаби страни. Дългата почивка между натрупването на бонуси показва устойчиви показатели за работоспособността на персонала. Можете да оцените на какво е способен всеки служител, коефициентът на случайни колебания е сведен до минимум. Често финансовите резултати на предприятието не могат да бъдат изчислени въз основа на натрупаните стойности за един месец.
Между другото, според тази логика счетоводителите изчисляват печалбата за една четвърт и не правят изчисления всеки месец - такива показатели просто не биха имали смисъл, биха дали невярна картина, биха станали основа за вземане на грешни управленски решения.
Параметри и периоди
Когато решавате в полза на конкретна опция, е необходимо да се анализира какви видове индикатори се използват в момента. Ако това са субективни оценки, бонусите се изплащат веднъж на тримесечие, веднъж месечно. Ако основната част от показателите е обективна, можете да се съсредоточите върху бонуса годишно или тримесечно начисляване. Също толкова важен аспект е продължителността на бизнес цикъла, тоест периодът, за който се проявяват резултатите от човешката дейност. За служителите, участващи в производствени и търговски задачи, показателите за изпълнение могат да се видят след няколко седмици, но за мениджърския екип това е месец, а понякога и повече. Съответно е разумно да се въвеждат бонуси, изплащани не по-често, отколкото е възможно да се оценят резултатите на служителя. Топ мениджърите са специална история, тъй като резултатът от тяхната бизнес дейност понякога е трудно да се оцени дори при анализиране на тримесечния период, което прави оптимално да се използва бонусната система годишно.
Струва си да обърнете внимание на общата заплата, колко голямо е съотношението заплата към бонус, колко да плащате като цяло. Често такова ограничение изглежда изкуствено, но е широко разпространено. Ако общата печалба е достатъчно ниска и премията е една трета или половина от тази сума, единственият разумен подход е да изплащате бонуси всеки месец. За ръководители, служители на средно ниво и линейни работници, системата за изчисляване на премията на тримесечна, месечна база се счита за най-успешната, но за персонала на ръководни длъжности е разумно да се изчисляват бонуси всяка година или малко по-често.
Награди и точки
Бонусната система, базирана на натрупването на точки, включва назначаването на определени конвенционални вътрешни единици въз основа на резултатите от конкретна задача. В същото време отговорните служители анализират няколко критерия, за да формират адекватно заключение. За да бъде резултатът обективен, можете да разработите специална скала, да включите всички възможни критерии в нея, да опишете какви постижения са необходими, за да получите ново ниво.
Ако определен служител не се справи със задачите си, той получава нулева оценка, но максимумът е на разположение на някой, който е напълно завършил всичко, което му е възложено. Междинните точки ви позволяват да определите на кого и какъв бонус да натрупате, ако персоналът се справи частично със задачите. Всички точки се записват, документират, те са отворени за служители и се използват за изчисляване на крайната заплата.
Какво друго да пробвам?
Системата за прилагане на точки се счита за доста удобна, но на практика се използва рядко, тъй като изисква значителни разходи за труд, особено в предприятие, където бонусите трябва да се присъждат на голям брой служители. В такава ситуация се използват опростени подходи, когато крайният резултат зависи от ефективността на компанията като цяло за даден период от време. В същото време вземете предвид колко свободни средства са налични в бюджета на предприятието за изплащане на бонуси. При този подход често възнагражденията се изплащат фиксирано, за всяка позиция - собствена стойност.
Персонал: колко да плати?
Процедурата и правилата за начисляване на бонуси на мениджърите е труден въпрос. Най-обективният подход се счита, при който се анализира ръстът на обемите на производство, спазването на ограниченията във времето за даден период от време, включително периода за подаване на доклади. Ако компанията своевременно освобождава стоките, спестява разходни ресурси, суровини, всичко това се отразява на премията за управление, увеличавайки я.
За служителите и специалистите бонусът се изчислява, като се вземе предвид колко планът е изпълнен или изработен извън установения лимит, дали са изпълнени допълнителни отговорности. Важно е да се оцени процентът на отхвърлянията, времето за работа на клиентската база за посочения период от време, както и други подобни показатели, които отразяват високото качество на работа.
Искам всичко официално!
Понякога обикновеният човек има съмнения: защо се изплаща премията в предприятието, но този факт не е записан в трудовата книжка? Човек работи толкова добре, опитва се - и няма официално потвърждение за това! Всъщност всичко е просто: трудовата книжка е документ, предназначен стриктно за споменаване на длъжност, работно място, документи за наемане на работа, уволнение и други подобни процедури. Фактът на изплащане на премията не може да бъде посочен в нея и извършването на неоторизирани записи е неприемливо, в противен случай документът става невалиден. Ако служителят иска да има доказателство за висококачествената си работа, струва си да поиска описание. Именно в него човек може да отразява всички характеристики на човек, както и възнагражденията, които му се изплащат по време на работата му. Невъзможността за въвеждане на данни за редовни бонуси в работната книга е публикувана в правителствено постановление, публикувано през 2003 г. Документът е публикуван на номер 225 и разглежда различни характеристики на регистрацията, поддържането на работни книжки.