De moderne realiteit van de economische situatie leidt ertoe dat bedrijven, om te overleven, zoveel mogelijk activa proberen te gebruiken. Ongeacht wat het bedrijf doet, verzekert het zich zeker van een of meer andere soorten activiteiten, filialen of dochterondernemingen.
Niet-kernactiviteiten en kernactiva kunnen niet alleen winst maken, maar bestaan ook om de sociale behoeften van de bevolking te waarborgen. Het hangt allemaal af van welke doelen het bedrijf nastreeft en wat zijn strategische bedoelingen zijn.
Verschillen tussen kern- en niet-kernactiva
Het profiel van activa hangt voornamelijk af van de strategie van de onderneming. Als de activa resultaten opleveren die helpen om de hoofddoelen van het bedrijf te realiseren, worden ze als kernactiviteiten beschouwd. Ze nemen deel aan de productie en marketing van producten, zijn verantwoordelijk voor de levering van grondstoffen, enz.
Niet-kernactiviteiten bestaan op de balans van het bedrijf, maar zijn niet verantwoordelijk voor de implementatie van strategieën. Ze worden als secundair beschouwd en helpen om een financieel resultaat te behalen, maar ze hebben geen invloed op de kernactiviteiten. Zo zullen bijvoorbeeld de kernactiva van een bank worden geassocieerd met de verkoop en implementatie van bankproducten, en niet-kernactiva zullen worden geassocieerd met bouwlocaties voor toekomstige gebouwen of aandelen van deelname in ander kapitaal.
Tekenen van niet-kernactiviteiten
In de economische activiteiten van de onderneming doet zich vaak de volgende situatie voor. Overtollige activa die niet kritisch zijn voor de kernactiviteit, putten uit een aanzienlijk deel van de middelen en genereren geen inkomsten. En in een ander geval is het potentieel van slapende activa zeer hoog, maar de eigenaar heeft er simpelweg niet genoeg tijd voor. Wat te doen in dergelijke situaties? Overweeg een activaprofiel of probeer het te reorganiseren? Herstructurering is onderworpen aan verplichte activa die aan de volgende criteria voldoen:
- Eigenaar of manager vanwege werk kan hier geen aandacht aan schenken.
- Activa staan volledig los van de hoofdactiviteit.
- Grote hoeveelheden investeringen zijn nodig om niet-kernobjecten inkomsten te laten genereren.
- De kosten van een niet-kernactief zijn hoger dan de prijs van een soortgelijk object op de markt.
Als deze vragen positief zijn beantwoord, moet u nadenken over hoe u niet-kernactiviteiten kunt herstructureren om de situatie te veranderen. Als dit niet mogelijk is, is het rationeler om ze kwijt te raken. Verkoop van niet-kernactiviteiten kan aanzienlijke voordelen opleveren.
De voordelen
Geen wonder dat veel grote bedrijven proberen zoveel mogelijk niet-kernactiviteiten aan te trekken. Dit komt door een aantal voordelen.
Ten eerste genereert de verkoop van niet-kernactiva bijna altijd inkomsten. Zelfs als het klein is, zal dit het uiteindelijke financiële resultaat aanzienlijk beïnvloeden. Er zijn verschillende vormen van eigendom wanneer sociale doelen worden nagestreefd zonder inkomsten te genereren, maar in dergelijke gevallen kan de staat op belastingvoordelen rekenen. In alle gevallen hebben niet-kernactiviteiten een positief resultaat.
Ten tweede worden de kosten van de onderneming voor de hoofdproductie verlaagd. Als gevolg van gedifferentieerde activiteiten worden de kosten per eenheid van een kernactief verlaagd en dit heeft ook invloed op het eindresultaat en de algemene winstgevendheid van het bedrijf.
Hoe hoger de winstgevendheid, hoe groter de investeringsaantrekkelijkheid van het bedrijf. Dit is het derde voordeel.Hoe groter het financiële inkomen, hoe groter de kansen om de productie te verbeteren en te moderniseren, de arbeidsproductiviteit te verhogen en de voorwaarden voor werknemers te verbeteren.
En het vierde voordeel dat de verkoop van niet-kernactiviteiten met zich meebrengt, is dat het bedrijf zich beter kan concentreren op de middelen die nodig zijn om de belangrijkste strategische doelen te bereiken.
Typen niet-kernactiviteiten
Al die activa die geen verband houden met de kernactiviteiten kunnen op deskundige wijze in twee hoofdgroepen worden verdeeld:
De eerste categorie omvat overtollige activa, die de echte ballast voor het bedrijf vertegenwoordigen. In het proces van economische activiteit kunnen ze niet altijd worden opgemerkt, maar zodra een volledige audit of een reorganisatie wordt uitgevoerd, ontstaan ze. Het kan blijken dat de activa al vele jaren op de balans staan, maar dat ze echt geen resultaat opleveren, en de kosten van het bedrijf om ze te onderhouden stijgen alleen maar met de jaren.
In de regel zijn er verschillende manieren om met dergelijke ballast te doen. Ze kunnen worden overgedragen naar de hoofdactiviteit en worden gebruikt om financiële resultaten te verkrijgen. Aldus worden niet-kernactiva kernactiva.
De tweede manier is de overdracht aan huur of onder controle van een andere entiteit. Het kan zelfs zijn eigen tak zijn. Als niet-kernactiviteiten volledig in de weg staan of niet nodig zijn, kunnen ze worden verkocht. 
Investeringsactiva
De tweede categorie niet-kernactiva kan investering worden genoemd. Ze worden speciaal gekocht door eigenaren, investeerders of kredietmaatschappijen en komen onmiddellijk in de balans als niet-kernactiva. De acquisitie van elk van hen is een afzonderlijk project en er wordt een afzonderlijke strategie ontwikkeld voor de uitvoering ervan.
Investeringsactiva zijn een integraal onderdeel geworden van grote ondernemingen in ons land. Elk zichzelf respecterend bedrijf, bank, holding, enz. Moet eenvoudig anderen ondersteunen. Overtollige activa vormen voor hen geen bijzondere last. Hier zijn enkele voorbeelden.
OAO Gazprom
Het is geen geheim dat het grootste bedrijf in het land veel projecten uitvoert. Ze worden allemaal verzameld in de zogenaamde media-holding. De naam is Gazprom Media. Het bevat vele faciliteiten, waaronder verschillende radiostations: Ekho-Moskvy, CITI-FM, Relax-FM en Kinderradio.
Het Seven Days Publishing House is ook het geesteskind van Gazprom. Het bedrijf is verantwoordelijk voor het uitgeven van tijdschriften en tijdschriften: Itogi, 7 Days, Tribune, Panorama TV. Dit omvat ook verschillende televisiemagazines, zoals 'Caravan of stories'.
Op televisie bezet Gazprom Media ook zijn niche. Projecten worden met succes geïmplementeerd door het filmbedrijf NTV-Kino en de bioscopen Oktyabr en Crystal Palace worden ondersteund. En het internetportaal RuTube heeft de volledige controle over de Russische reus.
Gazprom heeft ook het niet-statelijke pensioenfonds GAZFOND opgericht, dat een van de belangrijkste eigenaren is van de bank OJSC Gazprombank. Hier bezit de reus 41,73% van de aandelen. 
Niet-kernactiviteiten van Sberbank
De crisis van 2008 kwam de belangrijkste bank van het land ten goede. In die tijd kwamen veel objecten die niet-kernactiva werden op de balans van Sberbank. Onder hen zijn residentieel en niet-residentieel onroerend goed, een volledig retailnetwerk en een aandeel in de olie- en gassector.
Maar een enorm aantal objecten vereiste constante ondersteuning en financiële investeringen. Als gevolg hiervan werd de belangrijkste bank van het land een schuldenaar en ging bijna failliet. Het bedrijfsmanagement achtte het goed om alle niet-kernactiva van Sberbank te verkopen, wat in 2010 gebeurde.
In 2009 richtte Sberbank het 'Russian Auction House' op, waarvan de hoofdactiviteit bestond in de verkoop van niet-kernactiva en eigendommen van kredietnemers. Het veilinghuis werkt nu met succes en voert projecten van andere financiële bedrijven uit.
Tegenwoordig is Sberbank de oprichter en mede-eigenaar van vele dochterondernemingen die zich bezighouden met verschillende financiële diensten. 
Russische Spoorwegen
Het grootste transportbedrijf nam deel aan vele financiële projecten. Allereerst is het een mede-eigenaar van KIT Finance, waar Russian Railways 19,29% van de aandelen bezit. De bank is opgericht in 1992 en heeft tot op heden met succes gewerkt aan de verkoop van diensten voor rechtspersonen en houdt zich bezig met zakelijke kredietverlening en dienstverlening aan particulieren.
Een andere bank die in 1992 is opgericht met de steun van Russian Railways is TransCreditBank OJSC. Hier is het aandeel hoger - 25%. Tot op de dag van vandaag dient een financiële instelling het transportsysteem en aanverwante industrieën.
Alle werknemers van de Russische Spoorwegen ontvangen een pensioen en dragen bij aan het niet-gouvernementele welzijnsfonds. De afgelopen tien jaar heeft de stichting bewezen dat ze te vertrouwen is.
Maar de grootste investering van de Russische Spoorwegen is deelname aan het project van Mostotrest OJSC. Dit is het grootste bouwbedrijf voor transportinfrastructuur in Rusland.
OJSC "VTB"
Sinds 2009 is de grootste Russische bank eigenaar van het bedrijf PJSC "Hals-Development". Dit is het eerste ontwikkelingsbedrijf in Rusland dat zich bezighoudt met de bouw van residentiële en niet-residentiële complexen.
Het bouwrecord werd bereikt in 2014, toen het bedrijf erin slaagde meer dan 200 duizend vierkante meter in bedrijf te nemen. meter. Allereerst is het Detsky Mir in Lubyanka, een enorm complex in de resortzone Kamelia (Sochi) en de literaire woonwijk elite.
Maar voor VTB zijn dit niet de enige niet-kernactiviteiten. De activa van een financiële instelling worden geschat in miljoenen, en voornamelijk vanwege eigendom in de gasindustrie. 
Toewijzing van niet-kernactiviteiten
Zoals uit de bovenstaande voorbeelden blijkt, kunnen niet-kernactiva zowel binnen het bedrijf worden toegewezen als van buitenaf verschijnen. Als het management het idee had om een extra bron van inkomsten te verwerven, zou het de volgende stappen moeten analyseren:
- Definieer activaprofiel.
- Analyseer de winstgevendheid en prestaties van elk van de activa.
- Voer een marktevaluatie uit.
- Markeer mogelijke herstructureringspaden.
- Analyseer de risico's.
- Concurrerend te koop aangeboden.
- Om het geselecteerde object te beheren.
bevindingen
Werken met niet-kernactiviteiten is een zeer tijdrovend proces. Specialisten binnen het bedrijf beschikken mogelijk niet altijd over voldoende kennis en vaardigheden om ze te beheren. Daarom is de beste oplossing in dit geval om adviesbureaus te betrekken. In elk geval levert een verstandig en competent beheer van niet-kernactiva goede inkomsten op.
