Ważne jest, aby szefowie organizacji organizowali pracę pracowników, aby przynosiła ona największy zwrot i w pełni ujawniała ich potencjał. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jak praktycznie delegować uprawnienia, używane do poprawy wyników firmy bez szkody dla obecnego stanu rzeczy.
Definicja
Delegacja przejawia się jako jednolity podział praw i obowiązków między podmiotami systemu. Jego zasady sformułował na początku XX wieku P. M. Kerzhentsev.
Delegacja oznacza przyznanie uprawnień do wykonywania zadań osobie odpowiedzialnej z jednoczesnym jej przydzieleniem odpowiedzialność dla wyniku. Delegowanie umożliwia prawidłowe rozdzielenie zadań między pracowników i służy do osiągnięcia ostatecznych celów organizacji.
Odpowiedzialność polega na zaangażowaniu pracownika w wykonanie pracy w sposób wysokiej jakości i doprowadzeniu do satysfakcjonującego zakończenia. Pracownicy są odpowiedzialni w zakresie swoich działań przed wyższymi organami.
Uprawnienia (uprawnienia) działają jako ograniczone prawa do wykorzystywania zaangażowanych zasobów do wykonywania określonych zadań. Każdemu stanowisku w organizacji towarzyszą określone uprawnienia. Zmiana stanowiska prowadzi również do zastąpienia kompetencji pracownika.
Zastosowanie
Delegowanie to przekazanie określonych uprawnień i obowiązków pracownikom firmy oraz równomierny podział różnych funkcji między nimi. Wykonuje się akt, który określa oficjalne zadania delegowania jako lidera, który jest w stanie szybko rozwiązać wszystkie bieżące problemy i umiejętnie wykorzystać pracowników, którzy najlepiej potrafią poradzić sobie z każdym rodzajem zadania.
Cele
Przekazanie uprawnień jest wykorzystywane do osiągnięcia określonych celów przez organizację, takich jak:
- związek „czynnika ludzkiego” - zwiększenie aktywności i zainteresowania pracowników niższego szczebla;
- wzrost wydajności (wydajności) pracowników dzięki podnoszeniu kwalifikacji i nabywaniu nowych umiejętności;
- rozładowanie wyższej kadry kierowniczej ze zwolnieniem czasu na rozwiązywanie problemów strategicznych, operacyjnych i zarządczych.
Delegowanie zadań
Do delegowania odpowiednie są następujące typy zadań:
- rutyna;
- nieistotne problemy;
- prace przygotowawcze;
- praca specjalistyczna.
Ale nie wszystkie zadania można przenieść na zwykłych pracowników. Obowiązkiem każdego lidera jest rozwiązywanie zadań, które mogą mieć wpływ na przyszłe działania organizacji.
Są to pytania o charakterze ufnym, niestandardowe problemy strategiczne i nieoczekiwane sytuacje wymagające szybkiego rozwiązania.
Dlatego nie delegowano:
- wyznaczanie celów;
- zarządzanie podwładnymi;
- ryzykowne zadania;
- niezwykła praca;
- podejmowanie decyzji strategicznych i zarządczych;
- Zadania poufne
- opracowanie polityki organizacyjnej.
Wymagania dotyczące przedmiotów przekazania uprawnień
W procesie przekazywania instrukcji zarówno przełożeni, jak i pracownicy mogą napotkać szereg trudności.Skuteczne zarządzanie przekazaniem uprawnień jest możliwe tylko poprzez analizę wszystkich istniejących i prawdopodobnych przeszkód wpływających na administrację i monitorowanie bieżących działań.
Problemy, które czasami pojawiają się u dyrektora lub kierownika działu i utrudniają delegację:
- strach przed utratą obecnej pozycji i związanej z nią władzy;
- wątpliwości co do gotowości innych pracowników, niska ocena cech ich działań;
- nadmierna samoocena, nadmierna ambitność;
- wątpię w siebie, obawiam się, że jego działania zostaną źle zrozumiane.
Problemy czasami identyfikowane przez pracowników podczas wykonywania przydzielonych zadań:
- wątpliwości co do poprawności zastosowanych decyzji;
- brak doświadczenia;
- fundamentalne nieporozumienia z szefem;
- niechęć do kierowania innymi wykonawcami, szczególnie w odniesieniu do kar.
W przypadku trudności właściwy kierownik musi najpierw poradzić sobie z osobistymi przeszkodami, które utrudniają skuteczne regulowanie pracy, a następnie dokładnie zbadać problemy podwładnego. Analiza sytuacji wskaże możliwe błędy zarządzania i pozwoli na podejmowanie świadomych i świadomych decyzji, na przykład w zakresie zastępowania wykonawcy lub usuwania niepotrzebnego obciążenia pracą lub w zakresie rozwiązywania problemów psychicznych, zarówno własnych, jak i wykonawcy.
Proces delegacji
Każdy lider powinien dążyć do zapewnienia, że organizując proces pracy, równomiernie planuje obowiązki w zespole, wykorzystując moc i nie rezygnując z odpowiedzialności za proces wykonywania zadań.
Delegacja w organizacji jest podzielona na kilka etapów:
Etap I - przekazanie instrukcji do wykonawcy;
Etap II - przekazanie wykonawcy uprawnień i zasobów;
Etap III - sformułowanie obowiązków pracownika wskazujące na niezbędny wynik wdrożenia.
Podczas kontroli działań podwładnych ważny jest środek. Nadmierna opieka może prowadzić do stagnacji i braku inicjatywy pracownika. Jeśli nie kontrolujesz procesu, wynik będzie krytycznie daleki od pożądanego z powodu nieskoordynowanego przepływu pracy. Konieczne jest wcześniejsze ustalenie opinii i osiągnięcie szacunku i wysokiego autorytetu wśród pracowników.
Często administratorzy grzeszą, przenosząc niechcianą i nieciekawą pracę na swoich podwładnych, zwłaszcza jeśli sami tylko powierzchownie znają ten temat. Ale nie zawsze jest to poprawne, ponieważ szef jest nadal odpowiedzialny za przepływ pracy. Jeśli sam głowa nie ma pojęcia, jakich rezultatów należy się spodziewać przy wyjściu, w jaki sposób będzie on w stanie kontrolować działania podwładnego? Odpowiedź jest oczywista.
Doświadczeni przełożeni wolą powierzać pracownikom zadania, które są nieco bardziej skomplikowane niż wcześniej. Takie zadania pomagają w pełni ujawnić potencjał podwładnych. Jednak w tym przypadku lepiej wydawać zamówienia na papierze, aby zwiększyć motywację pracowników.
Przy podziale kompetencji w systemie organizacyjnym niezwykle ważne jest uwzględnienie następujących aspektów:
- uprawnienia powinny być w pełni zgodne z ustalonym planem zadania, to cel określa zakres uprawnień, a nie odwrotnie;
- uprawnienia wszystkich pracowników powinny być kompetentnie połączone w jeden kompleks bez niespójności i zapewniać równowagę całej struktury;
- wszelkie uprawnienia powinny być jasne i konkretne, aby pracownicy zawsze mogli dowiedzieć się, co jest od nich wymagane i jakie zasoby są dla nich dostępne.
Prawidłowe postępowanie z organami zwiększa efektywność całej organizacji. Pracownicy zyskują jasne zrozumienie przypisanej im pracy i wyznaczonych im celów, a tym samym osiągają najlepsze wyniki.
Korzyści
Zasadniczo proces przekazania uprawnień charakteryzuje się obecnością dwóch pozytywnych aspektów:
- Czas głowy jest wolny, aby rozwiązać problemy wymagające osobistego udziału. Istnieje możliwość skoncentrowania się na planowaniu perspektyw rozwoju firmy i strategii administracyjnej.
- Delegacja jest jednym z najlepszych sposobów motywowania kreatywnych i aktywnych pracowników, którzy chcą się rozwijać i uczyć. Można go wykorzystać do treningu przed uzyskaniem wyższej pozycji. Pomaga rozwijać u pracowników nową wiedzę, umiejętności i zdolności wykorzystywane do bardziej udanych działań.
Zasady delegacji
W przypadku usystematyzowanego podejścia do uprawnień przekazujących wskazane jest przestrzeganie poniższych zasad. W przeciwnym razie ich awaria może prowadzić do trudności w zarządzaniu, a w konsekwencji do niezadowalającego działania systemu jako całości.
Zasada definicji funkcjonalnej
Opiera się na pełnej i jasnej świadomości każdego kierownika na temat strukturalnej integralności organizacji: jakie prawa i obowiązki są obdarzone każdym podmiotem systemu, jakie połączenia informacyjne i usługi są między nimi nawiązywane, kierunek i wyniki ich pracy. Innymi słowy, doświadczony administrator zawsze wie, czego się spodziewać i od kogo.
Zasada skalarna
Opiera się na wyraźnym rozdziale obowiązków. Każdy wykonawca powinien wiedzieć, komu powinien bezpośrednio zgłosić wyniki swojej pracy i którego działania powinien samodzielnie regulować. Ta zasada wskazuje na łańcuch oficjalnych relacji między podwładnymi i liderami całego systemu organizacyjnego. Im bardziej wyrazista jest ta linia, tym skuteczniejsze zarządzanie i komunikacja między pracownikami. Każdy podwładny potrzebuje dokładnego zrozumienia, kto przekazuje mu uprawnienia i komu przekazuje sprawy, które nie wchodzą w zakres jego kompetencji.
Zasada poziomu uprawnień
Łączy dwie powyższe zasady. Każdy pracownik powinien wyraźnie zdawać sobie sprawę z ilości powierzonych mu uprawnień i rozwiązywać własne problemy z problemami odpowiadającymi jego poziomowi uprawnień i nie przekazywać tych kwestii wyższemu kierownictwu.
W przeciwnym razie może wystąpić impas, gdy menedżerowie ponownie będą musieli stawić czoła problemom, które zostały już przekazane podwładnym. Korzystając z tej zasady, powinno się odbywać nie tylko przekazanie uprawnień, ale także przekazanie odpowiedzialności.
Zasada oparta na oczekiwanych wynikach
Pokazuje, że wszystkie działania organizacji wymagają starannego planowania. Wszystkie zadania powinny mieć jasno określone cele i konkretne oczekiwane rezultaty. W przeciwnym razie kierownik po prostu nie będzie w stanie kompetentnie rozdzielić zadań między pracowników, nie mając pełnego pojęcia, czy podwładni mają wystarczające uprawnienia do powierzonej im pracy.
Zasada jedności dowodzenia
Opiera się na bliskim związku między wykonawcą a kierownikiem. Im wyższy poziom współpracy, tym silniejsze poczucie osobistej odpowiedzialności podwładnego i tym mniejsze prawdopodobieństwo otrzymania sprzecznych rozkazów. Ważne jest, aby zadanie zostało przekazane pracownikowi tylko przez jednego szefa, aby uniknąć zamieszania i sytuacji, w której „lewa ręka nie wie, co robi prawa ręka”.
Zasada bezwarunkowej odpowiedzialności
Chociaż przekazując instrukcje podwładnemu, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki wykonanej pracy są jednocześnie przenoszone, nie jest to powód do usuwania obowiązków nałożonych na niego z głowy. To szef decyduje się na przekazanie zadania, więc nadal jest odpowiedzialny za pracę podwładnych i wykonanie zadania. Wykonawcy są odpowiedzialni za wykonaną pracę, a kierownicy są odpowiedzialni za działania podwładnych.Zasada ta ma szczególne znaczenie przy delegowaniu uprawnień państwowych i innych o wysokim poziomie władzy.
Zasada korelacji władzy i odpowiedzialności
Wskazuje, że organ delegowany musi wypełniać obowiązki przypisane podwładnemu. Jeżeli zakres uprawnień jest mniejszy niż odpowiedzialność, wówczas wykonawca nie będzie w stanie w pełni wykonać przekazanej mu pracy;
Każdy administrator musi kompetentnie zorganizować przekazanie uprawnień i odpowiedzialności. Zasady omówione powyżej pomogą mu w tym.
Rodzaje uprawnień
W systemie organizacji, zgodnie z aktualnymi celami i wymaganiami, można wyróżnić różne rodzaje uprawnień. Są one określone przez działania działów i ich ogólną funkcjonalność.
Liniowy
Uprawnienia te są bezpośrednio przekazywane od kierownika do wykonawcy i dalej zgodnie ze schematem. Szef z liniowym autorytetem jest w stanie podejmować decyzje w granicach swoich kompetencji bez uprzedniej koordynacji z innymi szefami. Sekwencyjny schemat tych uprawnień tworzy hierarchię poziomów administracyjnych.
Co więcej, przekazanie władzy i odpowiedzialności ma miejsce tylko przy uwzględnieniu zasady jedności dowodzenia, a jednocześnie standardów zarządzania. Jeśli chodzi o zasadę jedności dowodzenia, rozważono ją powyżej.
Ta zasada pokazuje, że każdy pracownik jest zdominowany przez tylko jednego lidera, a pracownik podlega tylko swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Wskaźnik łatwości zarządzania to liczba pracowników zgłaszających się do określonego lidera.
Jednak przy znacznym wzroście liczby obwodów w schemacie przywództwa następuje silne spowolnienie w operacyjnej wymianie informacji. Z tego powodu istnieje potrzeba wprowadzenia innych uprawnień do struktury organizacyjnej.
Siedziba
Aby ustalić, jakie kategorie uprawnień personelu istnieją, należy najpierw przeanalizować rodzaje aparatów personelu, od których rozróżnia się:
- Aparat doradczy służy do rozwiązywania specjalistycznych zadań. Może działać zarówno tymczasowo, jak i nieprzerwanie.
- Attendant - służy do wykonywania określonych usług (na przykład dział kadr).
- Osobiste - podkategoria urządzenia obsługującego. Formowany, gdy jest zatrudniony przez szefa asystenta lub sekretarza. Wszyscy członkowie mają tutaj wysoką formalną władzę.
W związku z tym moce, które można przenieść na dowolne urządzenie, są podzielone:
- Doradztwo - wykorzystywane przez centralę doradczą, której prawa są ograniczone profesjonalnymi rekomendacjami.
- Zatwierdzenia obowiązkowe - obejmują rozważenie przez kierowników ich decyzji w połączeniu z aparatem.
- Równoległe - są stosowane w przypadkach, w których urządzenie może obalić decyzje kierownictwa, są stosowane w celu zapobiegania rażącym naruszeniom. Na przykład użycie równoległych uprawnień jest uzasadnione przy zakupie dużych kwot, gdy wymagane są dwa podpisy.
- Funkcjonalne - są na najwyższym poziomie, mogą zarówno zezwalać na określone akcje, jak i anulować. Ich stosowanie jest powszechne, szczególnie w takich obszarach, jak kontrola zatrudnienia i metody księgowe.
Zastosowanie dodatkowych urządzeń pomaga znacznie uprościć strukturę zarządzania w firmach o dużej liczbie pracowników. Dzięki ścisłej i odpowiednio zorganizowanej interakcji wszystkich podmiotów w firmie zwiększa się efektywność organizacji jako całości. W celu skutecznego przywództwa należy wziąć pod uwagę inne aspekty: zasady przekazywania uprawnień, wymagania, cechy, typy itp.
Korzystanie z delegowania jest ważne dla każdego menedżera.Pomaga w kompetentnym zorganizowaniu procesu pracy, wyraźnie dzieląc prawa i obowiązki wszystkich pracowników. Wykonawcy są znacznie łatwiejsi do pracy, gdy wiedzą, czego się od nich wymaga i jakie wyniki powinni osiągnąć. Ponadto przekazanie uprawnień jest ważnym czynnikiem stosowanym w celu zwiększenia wydajności każdego pracownika i zwolnienia dodatkowego czasu dla menedżera na rozwiązanie strategicznie ważnych zadań, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu wydajności i wydajności całego systemu.