Klasyfikacja procesów biznesowych. Pojęcie i rodzaje procesów biznesowych

Procesy biznesowe można klasyfikować na różne sposoby, w zależności od tego, co należy uznać za główne kryterium. Najczęściej mówią o procesach w kategoriach struktury organizacyjnej firmy. W takich przypadkach głównym kryterium jest obciążenie funkcjonalne. W oparciu o tę zasadę najczęstsza klasyfikacja procesów biznesowych jest następująca:

1. Podstawowe - związane są z produkcją głównych produktów firmy (towarów lub usług):

• dodawanie wartości do produktu;
• tworzenie produktu;
• generowanie przychodów;
• te, które klient jest skłonny zapłacić.

2. Pomocnicze lub wewnętrzne - wsparcie administracyjne i ekonomiczne:

• Zarządzanie kadrami
• zarządzanie finansami;
• zarządzanie logistyczne itp.

3. Menedżerowie - HR, ład korporacyjny, zarządzanie jakością itp.:

• strategiczne;
• procesy planowania;
• kontrolowanie.

Niektóre źródła nazywają tę klasyfikację i opisują ją jako strukturalne procesy biznesowe. Na czele jest struktura korporacyjna.

Inne klasyfikacje procesów biznesowych

Procesy można pogrupować według ich złożoności:

• Monoprocesy to monosyllabiczne powtarzające się działania.
• Procesy zagnieżdżone to łańcuchy działań zbudowane z monoprocesów.
• Pokrewnymi procesami są sekwencyjne łańcuchy monoprocesów w ramach algorytmów.

Rodzaje procesów biznesowych zgodnie z zasadą hierarchii:

• Poszczególne procesy horyzontalne są działaniami poszczególnych pracowników.
• Międzyfunkcyjne procesy horyzontalne - interakcje graniczne między pracownikami „sąsiednich” działów.
• Procesy poziome - interakcja pozioma.
• Procesy pionowe - interakcja pionowa (czysta hierarchia).
• Zintegrowane procesy - łańcuch działań pracowników w pionie i poziomie jednocześnie.

Funkcjonalne procesy biznesowe są pogrupowane według jednostek korporacyjnych i ich funkcji: mogą to być procesy magazynowe, logistyczne, finansowe i zarządcze. W tej klasyfikacji jednym z najważniejszych punktów jest koordynacja i opis „połączeń” między działami - sekcjami łańcuchów procesowych. Najczęściej rezultatem procesu jednego działu jest wejście do procesu następnego działu. Uzgodnienie „na brzegu” co do tego, jak postrzegane jest wejście do strony „przyjmującej” i skoordynowanie tej wizji z działem „odpuszczania” jest niezbędnym i niezbędnym warunkiem skutecznej interakcji „sąsiadów” procesu.

Co to jest proces biznesowy?

Źródła mają po prostu kłopot z koncepcją procesu biznesowego: nie ma uniwersalnego i jasnego sformułowania. Doszło do tego, że wielu autorów po prostu unika takich wyjaśnień i udaje, że już wszystko jest jasne - domyślnie. Ta taktyka nie jest złą opcją, ponieważ wymyślanie własnych alternatywnych sformułowań, takich jak „jednostka biznesowa”, może wprowadzić chaos i zamieszanie w podejście do trudnych procesów i wszystko, co się z tym wiąże. W związku z powyższym definicje podstaw procesu biznesowego są następujące:

Proces - postęp, przebieg, przebieg wydarzeń. To jest transformacja „wejścia” w „wyjście”.

Proces biznesowy to sekwencja działań ludzi w zespole ustalonych na nośniku w celu analizy, regulacji i optymalizacji.

Niezwykle ważne szczegóły są integralną częścią ogólnej definicji; można je nazwać głównymi cechami procesu biznesowego:

• Bez ludzi nie ma procesów biznesowych. Jeśli mówimy o działaniach wykonywanych przez automaty lub oprogramowanie, to jest to łańcuch technologiczny lub specyfikacja.Ponadto wynik końcowy procesu jest zawsze niezmieniony, bez żadnych opcji. Jeśli istnieje małżeństwo, to z powodu naruszeń technologii. W procesie biznesowym wynik może się różnić w zależności od określonych warunków określonych w łańcuchu („widelce” opcji).

• W proces biznesowy zawsze zaangażowana jest więcej niż jedna osoba. Nawet jeśli działania są zaplanowane dla jednego (indywidualnego procesu horyzontalnego), w procesie zawsze znajdują się dorozumiani „koledzy” - na przykład klienci.
• Bez opisu nie ma procesu biznesowego. Czasami procesy są opisywane „takie, jakie są”, a czasem - „tak, jak powinny być”. W obu przypadkach jest to bardzo twórczy romans.
• Żadne typy procesów biznesowych nie mogą być w 100% idealne. Zawsze istnieje możliwość optymalizacji - przynajmniej natychmiast, przynajmniej w przyszłości. Korekta i doskonalenie, biorąc pod uwagę czynnik ludzki, aw szczególności postęp naukowy i technologiczny, jest jedną z głównych zalet podejścia procesowego w porównaniu z innymi systemami zarządzania.
• Ulepszanie procesów biznesowych jest ciągłe i nieskończone - coś takiego jak ten slogan będzie odpowiadać każdemu, kto jest poważnie zaangażowany w modelowanie procesów.

Procesy tworzenia wartości klienta

Pierwszą oznaką kluczowych procesów biznesowych jest to, że generują one podstawowe przychody dla firmy. Generują wartość dla klienta zewnętrznego. Wcześniej pojedynczy łańcuch tworzenia produktów firmy był uważany za główny proces, ale teraz obraz głównych procesów jest znacznie szerszy. Ta grupa procesów obejmuje teraz:

• zarządzanie relacjami z dostawcami;
• bezpośrednia produkcja produktu;
• dostawa produktu do klienta;
• zarządzanie ryzykiem;
• zarządzanie relacjami z klientem;
• projektowanie nowych produktów.

Wspieranie procesów biznesowych

Wspierające lub wewnętrzne procesy biznesowe są często nazywane wspierającymi. Błędem jest myśleć, że mówimy o działaniach o znaczeniu „drugiej klasy”. W firmie wszystkie funkcje są równe i wartościowe. Jedyną różnicą jest to, że takie procesy nie przynoszą wartości klientowi zewnętrznemu, nie będzie za nie płacił. Na przykład klient mieszkający w hotelu nie dba o pracę działu kadr tego hotelu. Ale cały personel hotelu ma sprawę: dobrzy funkcjonariusze mogą poważnie podnieść jakość pracy personelu. Innymi słowy, wspierające procesy biznesowe zwiększają wartość produktu końcowego firmy, ale nie zwiększają jego wartości.

Czasami trudno jest zdecydować, do jakiego rodzaju klasyfikacji należą niektóre procesy biznesowe. Na przykład zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje kilka złożonych elementów. Proces zatrudniania nowych pracowników ma charakter wyłącznie wewnętrzny. Jeśli chodzi o szkolenie i rozwój pracowników, procesy te są bezpośrednio związane z zarządzaniem strategicznymi inicjatywami. Kluczem do sukcesu w kompetentnym różnicowaniu procesów jest poprawna i szczegółowa struktura organizacyjna.

Kontroluj procesy

Dane wejściowe do procesów kontrolnych to najczęściej dane raportów wewnętrznych i zewnętrznych. Mają własną klasyfikację procesów biznesowych. Można je podzielić na dwie duże grupy:

• Procesy strategiczne ukierunkowane na rozwój firmy, jej konkurencyjność i bieżącą działalność.
• Czysto zarządzanie, mające na celu zarządzanie działalnością firmy.

Procesy kontrolne są jedynym rodzajem procesów, do których można zastosować typową strukturę. Model procesu jest taki sam, ale obiekty zarządzania są różne: może to być zarządzanie personelem, zarządzanie finansami, zarządzanie planowaniem itp. Jeśli chodzi o standardowy model zarządzania procesami biznesowymi, wygląda on następująco:

• Planowanie - zbieranie i analiza informacji, opracowanie planu działania.
• Komunikacja - wyjaśnienia, motywacja i wsparcie pracowników przed rozpoczęciem pracy.
• Realizacja planu działania.
• Monitorowanie pracy zgodnie z warunkami i punktami planu.
• Kontrola - porównanie i analiza działań podjętych z planem.
• Dostosowanie planu dalszych działań, ocena wyników.

Po co ogrodzić ogród lub esencja zarządzania procesami

Po co opisywać to, co wszyscy już dobrze wiedzą? To pytanie, w połączeniu z ciężkim westchnieniem, najczęściej brzmi w departamentach na początku wdrażania podejścia procesowego. Korzyści i argumenty za wdrożeniem zarządzania procesami są znane i bardzo namacalne. Procesy biznesowe należy opisywać, analizować i optymalizować w celu:

1. Skuteczne badania i ciągłe doskonalenie biznesu (w tym zarządzania).
2. Widoczność, która pomoże szczegółowo zrozumieć wszystkie rodzaje pracy dla osób z zewnątrz.
3. Minimalizacja „wojen” biurowych między działami, ponieważ możliwe jest zarejestrowanie i koordynacja wszystkich „tyłkowych” procesów horyzontalnych.
4. Jasność, zrozumiałość i widoczność rzeczywistych procesów pracy dla wszystkich pracowników. Przy przepisanych procesach biznesowych nie można „wyszarpać” ani szefów, ani audytorów, ani kolegów.
5. Zmniejszenie zależności firmy od osobistych kompetencji pracowników, zwłaszcza gwiezdnych. W standardowych procesach nie ma nazw, są tylko nazwy pozycji i przypisane działania.
6. Do replikacji procesów w oddziałach.

Wdrożenie i wsparcie podejścia procesowego jest znacznie prostsze niż się wydaje wielu pracownikom i kadrze kierowniczej firmy. Ten stereotyp powstaje niestety ze względu na znaczną liczbę ludzi na rynku, którzy nazywają siebie konsultantami, którzy w rzeczywistości są „szarlatanami procesowymi” z hipertroficzną diagnostyką trudności i błędów na drodze do procesów.

Najlepszą opcją do wdrożenia zarządzania procesami jest zrób to sam. Najważniejsze jest, aby wierzyć w swoją siłę i pracować rozważnie i powoli, w takich sprawach prędkość nie jest wymagana.

O typowych procesach

W każdej organizacji, niezależnie od jej profilu, można policzyć kilkadziesiąt kolejnych łańcuchów działań. Dlatego klasyfikacja procesów biznesowych nie może tego zrobić. Kolejne pytanie dotyczy sposobu grupowania działań i operacji w organizacji, aby wszystko było logiczne i zrozumiałe. Pomogą w tym modele standardowych procesów, za pomocą których można by przepisać wszystkie sekwencje produkcyjne i administracyjne.

Ale niestety (a może na szczęście) standardowe modele procesów praktycznie nie istnieją. Nawet w przypadku firm z tej samej branży o podobnych cyklach produkcyjnych typowe procesy biznesowe (takie są czasami oferowane na rynku konsultingowym) w żaden sposób nie odpowiadają rzeczywistemu obrazowi procesu. Chyba, że ​​oczywiście zadaniem firmy jest wprowadzenie naprawdę skutecznego podejścia procesowego, a nie formalna formalna odpowiedź dla akcjonariuszy „wszyscy jesteśmy jak ludzie”.

Odpisywanie innych rodzajów procesów biznesowych nie będzie działać. Dokładniej, okaże się, ale ostatecznie nie będzie to tylko zero, ale znacznie gorzej: dyskredytuje zarówno podejście procesowe, jak i kierownictwo firmy swoimi „regularnymi idiotycznymi prysznicami z powodu złej głowy, która nie daje odpoczynku” (dosłowny cytat z logistyki firmy po tym, jak został zmuszony do komponowania procesów całego działu). Bez wątpienia procesy biznesowe w organizacji nie zasługują na takie słowa.

Główne cechy zarządzania procesami

Zacznijmy od małego pytania. Jeśli zdecydujesz się produkować na przykład taborety, wówczas wszystkie operacje, w tym wybór koloru, cięcie nóg itp., Będą pasować do łańcucha procesu biznesowego. Pytanie: jaki będzie wynik procesu na końcu tego łańcucha? Gotowy stołek? Wysoka sprzedaż? Ale nie Tam, na nowym stołku, usatysfakcjonowany (lub niezadowolony) konsument siedzi z jego opinią, na którą powinieneś być regularnie zainteresowany.

Oto podstawowa różnica między podejściem procesowym a innymi systemami sterowania: nie stołek, ale konsument siedzący na tym stołku.Jeśli mówimy o procesie czyszczenia biura firmy, to na końcu łańcucha nie będzie „czystego biura”, ale pracownicy zadowoleni z czystości i porządku w tym biurze. Przeniesienie uwagi z „produkujemy bardzo dobre taborety” na „konsumenci są zadowoleni z naszych produktów, chwalą i kupują więcej”.

Innymi słowy, głównymi kryteriami oceny wyników firmy pod każdym względem są opinie klientów, a nie ich własne opinie o sobie (zwykle znacznie zawyżone). Konsumenci towarów lub usług są zewnętrzni i wewnętrzni.

W przypadku klientów zewnętrznych wszystko jest jasne - są to kupujący, ale czasem pracownicy bardzo trudno przyzwyczaić się do wyglądu klientów wewnętrznych. Typowym przykładem jest obraz, który można zobaczyć w działach księgowości. Pracownicy takich działów są przyzwyczajeni do raportowania tylko do kierownika i audytu finansowego.

Na początku trudno im przyzwyczaić się do tego, że jakość ich pracy jest oceniana przez kolegów z sąsiednich wydziałów: z powodu szybkości wystawiania faktur lub faktur początkowo wywołuje tylko szok i protesty. Jedynym sposobem leczenia takich sytuacji są szczegółowe wyjaśnienia połączone z cierpliwością. Szczególnie cenne wyjaśnienia pochodzą od kierownictwa firmy.

Jak opisać proces

Jak wspomniano powyżej, tworzenie procesów biznesowych jest interesującą pracą. Ważnym warunkiem jest pokazanie pracownikom, że:

1. Nie tak trudne, jak mogłoby się wydawać.
2. Niezwykle ekscytujące i interesujące.

Nie jest tak ważne, kto dokładnie zbierze szczegółowe informacje i sekwencję działań każdego uczestnika procesu - konsultanta, wyznaczonego pracownika lub całego zespołu wykonawców procesu (najlepsza opcja). Najważniejsze, aby nie spieszyć się i zbierać wyczerpujące i maksymalnie szczegółowe informacje, aby przełożyć je na prezentację graficzną. Możliwa jest również wersja tekstowa, w tym przypadku nie ma ścisłych wymagań, ale obraz działa lepiej niż „ściana” tekstu. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy procesy biznesowe są opisane dla dużej liczby osób.

Algorytm opisu procesów biznesowych:

1. Zbierz uczestników procesu.
2. Zdefiniuj nazwę i cel procesu.
3. Aby ustalić początek i koniec procesu, należy wykonać pierwszą i ostatnią czynność.
4. Zdefiniuj dane wejściowe i wszystko, co musisz wprowadzić (materiały, informacje, inne zasoby).
5. Określ wynik (wszystko, co powinno zostać uzyskane w wyniku).
6. Wymień etapy procesów biznesowych.
7. Nazwij właściciela procesu uprawnieniami i odpowiedzialnością.
8. Dokładnie zidentyfikuj i koordynuj (bardzo ważne!) Wykonawca każdego etapu.
9. Wyjaśnij harmonogram każdego etapu, wymień wszystkie niezbędne dokumenty i formularze.

Stopień szczegółowości procesów biznesowych może się różnić. To zależy od czytelnictwa, dla którego są opisywane. Najlepszą opcją wydaje się być ta, która będzie zrozumiała dla początkującego, który przybył w nowe miejsce i zaczął zajmować się nowymi obowiązkami. Uczenie się procesu biznesowego z pokrewnymi pytaniami i wyjaśnieniami od mentora byłoby idealnym przykładem szkolenia w miejscu pracy.

Przydatne będzie osobne określenie kluczowych procesów w powiększonej wersji na jednej stronie - „podnieś obraz”, aby zobaczyć cały krajobraz procesu.

Mity, błędy i wskazówki

• Poważnym i powszechnym nieporozumieniem jest myślenie, że procesy biznesowe muszą być opłacalne. Dzieje się tak, jeśli proces jest powiązany na przykład ze sprzedażą bezpośrednią. Nie możesz mówić o zyskach w innych procesach - tworzeniu raportów personalnych lub pośredniej wysyłce towarów. Zwiększanie wartości nie przynosi zysków.
• Nie musisz pisać ogromnych arkuszy z najbardziej szczegółowymi szczegółami. Strasznie jest nawet patrzeć na takie „arcydzieła”, nie mówiąc już o nauce czy optymalizacji. Lakonizm i prostota to najważniejsze wymagania dotyczące projektowania procesów biznesowych.
• Nie należy mylić procesów biznesowych firmy i procesów IT, które nie mają ze sobą nic wspólnego, z wyjątkiem nazw. Myśl, że procesy IT to tylko pełne imiona, nic więcej.
• Nie ma sensu wymyślać własnych „praw autorskich” sposobów przedstawiania procesów. Najlepiej jest używać gotowych systemów, takich jak BPMN2.0 lub IDEF3, które minimalizują błędy i pomagają w standaryzacji procesów, tak aby były zrozumiałe dla szerokiego grona użytkowników.
• Częstym błędem jest opisywanie procesów biznesowych „takimi, jakie są” i uspokojenie się. Rezultatem jest „opis dla samego opisu”. Artyści zapominają, że tworzenie procesów graficznych jest tylko narzędziem do osiągnięcia głównego celu: ulepszeń, optymalizacji, niższych kosztów, zwiększonej rentowności itp. Pisanie procesów biznesowych to dopiero początek. Najciekawsze zaczyna się później.
• Analizując i dostosowując procesy biznesowe, w żadnym wypadku nie należy ignorować zewnętrznego kontekstu, szczególnie w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie. Kontrahenci, konkurenci, kryzysy, zmiany podatków - w środowisku zewnętrznym nie ma drobiazgów.
• Stereotypy związane z japońskimi „legendami” o szczupłej produkcji, zasadach produkcji w Toyocie, systemie kaizen itp. Bez pojęcia o istocie japońskiego zarządzania jakością, konsultanci lub pracownicy sami próbują dopasować swój nowy system procesów biznesowych do japońskiego wzornika . Zagraniczne szablony nigdy nikomu nie pomogły, zwłaszcza japońskie wydarzenia, które są związane przede wszystkim ze specyfiką kultury i mentalności.
• Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do drugorzędnych szczegółów: szczegółowy opis procesu zamawiania lunchów korporacyjnych raczej nie odegra żadnej roli w poprawie wydajności firmy. Konieczne jest opisanie i optymalizacja wszystkich działań we wszystkich działach, ale priorytety muszą być znane i przestrzegane.