Ett berömt ordspråk säger: "Om du vill göra något bra, gör det själv." Samtidigt är arbetet ensamt långt ifrån lika effektivt som att dela det mellan flera anställda. Delegering av auktoritet i en organisation är en hinder för många företags arbete. Hur skiljer jag skyldighet och ansvar, samtidigt som de inte kränker varken själva eller anställda? Och finns det ett specifikt delegeringsförfarande eller formaliseras allt genom muntliga avtal?
Varför inte?
Varför finns det problem med delegering av myndighet i organisationen? Oftast vill chefen inte flytta en del av sina uppgifter till suppleanter eller avdelningschefer eftersom han fruktar deras inkompetens i vissa frågor. Den faktor som vissa ledare tenderar att tro på sin oumbärlighet, det vill säga att de tror att ingen kan göra sitt arbete, spelar en roll här. Som vi vet finns det inga ersättningsbara. Till en början, efter delegationen, måste chefen i alla fall noggrant övervaka verksamheten hos den som fick sina uppgifter för att se till att han gjorde rätt val. Om en anställd inte uppfyller förväntningarna kan han säkert berövas alla ytterligare befogenheter och välja någon annan på sin plats, eller återigen ta allt ansvar på hans ledarskuld. Delegationsprocessen är lätt reversibel. Att flytta vissa saker till andra axlar kommer att hjälpa företagets chef att lossa och uppmärksamma vissa frågor i företaget som han inte nådde tidigare eller som han helt enkelt inte uppmärksammade tillräckligt på. En anställd som är hedrad att hjälpa till efter ett sådant förtroende kommer sannolikt att bli mycket mer motiverad, vilket definitivt kommer att ha en positiv effekt på kvaliteten på hans arbete.
Till vem att delegera?
Även om de inser fördelarna med fördelningen och delegeringen av myndighet i organisationen har vissa inte bråttom med att använda dessa hanteringsverktyg och vet inte vem de ska välja som ersättning för sig själva. Det finns flera villkor under vilka en delegation verkligen kommer att vara framgångsrik:
- Trots det faktum att i detta ögonblick helt enkelt är uppmärksam på alla frågor är det viktigt, kan det ges till honom inte bara direkt av ledaren. Det vill säga frågor, säger, leveranser kan flyttas till chefen för motsvarande avdelning, som på grund av färre ansvar kommer att kunna hantera ett mer specifikt problem närmare.
- Naturligtvis måste den anställda till vilken arbetsuppgifterna överförs ha viss erfarenhet inom ett visst område och, naturligtvis, relevant kunskap. Det vore inte helt logiskt att anförtro marknadsföringspersonalen att anställa personal och göra logistikern ansvarig för utomhusreklam. Detta villkor är en av de viktigaste fördelarna med delegering: chefen har troligtvis inte lika bra kunskap på alla områden som på något sätt är relaterade till hans verksamhet, så att delegera en del av sin myndighet till en specialist kommer att hjälpa till att titta på många frågor på ett helt annat sätt.
- Vi kan inte säga att det är möjligt att delegera myndighet i att hantera en organisation eller något annat område i dess liv, om företagets chef inte litar på den person som han kommer att lämna sina uppgifter. Att överföra maktens tyglar till andra händer är långt ifrån enkelt, och att överföra dem till en helt främling som inte bara kan förbättra situationen i företaget, utan också förvärra det, är helt skrämmande.Därför kan bara en som åtnjuter en ledares förtroende bli delegat;
- Det räcker inte att överföra ansvar till en person, det är också nödvändigt att överföra också de medel för att uppfylla dem. Till och med en expertrevisor kan inte analysera företagets ekonomiska verksamhet om han inte får relevanta rapporter under en viss tid. Därför delegeras inte bara funktioner utan också resurser utan vilka det finns funktioner som inte kan implementeras.
Bara av god vilja!
Naturligtvis borde delegation, som alla andra former av samarbete, vara frivillig. Det är osannolikt att någon som, under smärta av uppsägning, tvingades ta på sig den största delen av chefsuppgifterna, kommer att kunna arbeta riktigt produktivt. Dessutom måste parterna, innan de överförs direkt, helt förstå vilka befogenheter och ansvar som överförs. Delegaten måste ha en uppfattning om de metoder som chefen använder för att lösa vissa problem för att bygga sitt eget arbete på sin grund. Så det viktigaste i myndighetsöverföringen är att tydligt förklara vad som krävs av någon som kommer att hedras för att hjälpa företagets chef.
Vad ska delegeras?
Även om delegering av myndighet uppfattas av många som en viktig del av organisationens funktion, även om betydelsen av denna procedur erkänns, förstår inte alla alltid vad som kan vidarebefordras till en underordnad. Handlar det verkligen om rätten att fatta ett beslut? Nej, det är inte så allvarligt direkt.
Du kan börja med överföring av specifika ansvariga uppgifter. Till exempel instruerar chefen en anställd att utarbeta en viktig rapport om företagets verksamhet under en viss tid istället för att göra det själv. Till och med sådana till synes små uppdrag ingår redan i delegationsprocessen.
Överföring av hela projekt är nästa nivå som har delegering av myndighet i en organisation. Exempel: ett företag måste designa en ny produktförpackning. I stället för att bli chef för detta instruerar kapitlet den ansvariga medarbetaren att ta på sig en chef: att välja de personer som är bäst lämpade för denna uppgift, organisera arbetet och övervaka dess kvalitet. Chefen med en sådan överföring av arbetsuppgifter får endast en rapport om vad som har gjorts och om något inte passar honom kommer han att lämna vissa rekommendationer som delegatledaren måste ta hänsyn till när han arbetar vidare med projektet. Trots att hanteringen av ett specifikt projekt är mer eller mindre nära vad chefen för företaget gör varje dag, kommer delegationen av sådant ansvar att låta honom fokusera på frågor som kräver hans omedelbara uppmärksamhet.
Det högsta förtroendet är delegering av hela verksamhetsområden. I stora företag är exempel på sådan överföring av myndighet avdelningschefer. De handlar uteslutande med leveranser, kommunikation, marknadsföring och så vidare och ger endast rapporter om deras aktiviteter. Ledarens funktion med en sådan delegation är minimal: han anger bara målen och målen, och att uppnå dem är redan ett problem för delegaterna. Denna metod är mest bekväm för stora organisationer som har råd att ladda ledaren på detta sätt.
Hur delegerar jag?
Så ledaren fann den till vilken delegationen av myndighet i organisationen kommer att genomföras. Är de typer av makter som kan överföras också värda ett separat omnämnande?
Det bör börja med det faktum att det, som i alla nummer, finns många alternativ för att klassificera arter. För vissa finns det dussintals kategorier där det överförda ansvaret kan delas in, för vissa färre. Den vanligaste klassificeringen har blivit, där alla makter är indelade i bara två grupper: linjär och personal.
Linjär myndighet är grunden för varje företags hierarki.Det finns vissa ansvar för chefen, som han överför till avdelningschefen. Avdelningschefen överför i sin tur delar av dessa funktioner till en nedströmsanställd. Det vill säga, uppgiften går från toppen av servicehierarkin till dess botten.
När det gäller personalbefogenheter har arbetstagaren rätt att hjälpa någon som utövar linjära befogenheter. Det vill säga den andra anställden kan välja nödvändig information för den som fick instruktion att utarbeta en försäljningsrapport för en viss produkt under en viss tidsperiod.
Vad sägs om laglig registrering?
Chefen känner redan till principerna för delegering av myndighet i organisationen, och på grundval av detta bestämde han kandidatet till vilket han kommer att överföra en del av sina bekymmer, han valde till och med vad han skulle anförtro den nya anställda. Men hur händer delegationen själv? Görs det muntligt, helt enkelt på beställning, eller formaliseras det på något sätt lagstiftande?
Till att börja med, att alla anställda kan vägra de funktioner som delegeras till honom, föreskrivs detta i arbetslagen, som är grunden för förhållandet mellan arbetsgivaren och hans underordnade. Det är värt att notera att ytterligare delegering (som i linjära befogenheter) också är möjlig endast med tillåtelse av chefen: trots att han överförde alla sina uppgifter till en annan person, är han fortfarande ansvarig för dem. Det vill säga, om delegationen går till de lägre nivåerna i hierarkin, kommer företagets chef att ansvara för andra anställda som kommer att delegeras sin uppgift.
Är det möjligt muntligt?
Organiseringen av delegering av myndighet genomförs, som redan nämnts, på grundval av arbetslagen. Enligt honom måste du underteckna en fullmakt för att överföra vissa befogenheter för att delegering ska formaliseras i enlighet med alla regler. Naturligtvis föreskrivs de anställdas initiala funktioner i anställningsavtalet, så fullmakten kommer att vara nödvändig om chefen beslutar att utöka sitt verksamhetsområde (även tillfälligt). Men i de flesta fall kan allt göra utan ytterligare pappersarbete.
Samtidigt bör en del andra anställda meddelas om överföring av nya uppgifter för att bedöma delegatens kompetens och ge honom möjlig hjälp med att fullgöra de nya uppgifterna, så att chefer föredrar att utfärda order som alla berörda parter blir bekanta med. Å andra sidan kan alla som berörs av denna utnämning helt enkelt bjudas in till ett möte där alla kommer att lära sig om delegatens nya referenser.
Men om delegationen av uppgifter och befogenheter i organisationen är planerad under en lång tid, och helheten av nya ansvarsområden väl kan uppfattas som ett annat jobb, är det bättre att juridiskt formalisera överföringen av en anställd till en ny position, snarare än att ständigt skriva nya fullmakter.
Vad är delegationsprocessen?
Alla nödvändiga formaliteter regleras, det återstår bara att ta reda på vad som är organiseringen av delegering av myndighetsprocessen. Naturligtvis kommer ingen att lämna nykomlingen med sina uppgifter en på en under de allra första dagarna av genomförandet, så vilka principer bör ledaren följa för att delegationen ska lyckas?
De allra första dagarna visar kapitlet delegaten absolut allt och berättar i detalj om alla aspekter av de nya makterna. Kort sagt: "Se hur du gör det." När chefen skriver en rapport, observerar delegaten sin verksamhet och kommer ihåg ordningen med åtgärder, funktioner i arbetsprogram och så vidare; när chefen fördelar ansvar i ett nytt projekt, försöker nybörjaren att analysera valet av ledare. Det är i detta skede som delegaten får mest kritik, med en konstruktiv. I framtiden kommer alla råd som chefen gav under dessa tidiga dagar vara mycket användbara.
Nästa steg är början på oberoende aktivitet.Samtidigt rapporterar delegaten redan själv under vaksam kontroll av chefen, som fortsätter att kritisera honom och påpeka fel. Nybörjaren försöker själv distribuera rollerna i det nya projektet, utan tips och råd från det viktigaste. Det här steget är mycket svårare än det föregående, eftersom det är långt ifrån lätt att ta ansvar efter att du bara tittat på hur du utför dina nuvarande uppgifter på rätt sätt. Men efter att ha övervunnit de initiala svårigheterna kommer allt att bli mycket lättare.
Den tredje etappen, som har delegering av myndighet i organisationen, är relativ oberoende. Det är i många avseenden liknande det föregående, bara det är mycket mindre kontroll här. I detta skede behöver medarbetaren stöd från chefen, som uppskattar hans ansträngningar och till och med förklarar problemet mycket mjuktare än han gjorde tidigare om han gjorde det. Denna tid ges för att delegaten ska utveckla maximal autonomi när han fattar sina beslut, och endast vänder sig till chefens råd i mycket krissituationer. Efter det börjar den enklaste scenen för huvudpersonen och den mest behagliga scenen för delegaten - fullständig frihet.
Fick det ut?
Hur vet jag om en organisation har delegerat framgångsrikt? Ansvar, myndighet har helt accepterats av anställda som chefen har litat på? Den som redan har gått igenom hela överföringsprocessen bör ha självständighet, inom ramen för sina uppgifter, naturligtvis. Därför, om en person föredrar att vara ansvarig endast för en viss del av arbetet eller fortfarande behöver råd från högre rankade personer, kan det säkert sägas att delegationen misslyckades helt.
Å andra sidan, om chefen instruerar den person som han valde som sin delegat, minsta mängd arbete, kontrollerar sin verksamhet mycket mer noggrant, ständigt mentorerar sin anställd, kan vi återigen prata om misslyckandet i en sådan process som fördelning och delegering av myndighet i organisationen. Från rektors sida krävs förtroende, från underordnadens sida, beredskapen att motivera detta förtroende. Detta är delegationens huvudprincip.
slutsats
Delegering av myndighet i en organisation är ett exempel på hur en ledare kan underlätta sitt eget liv genom att komplicera det för andra, och att komplicera det kommer att vara en glädje för andra anställda. Fördelarna med maktöverföring, som nämnts ovan, inkluderar förmågan hos huvudmannen att fokusera på allvarligare problem, vända på något som inte kräver hans direkta uppmärksamhet på andra. En annan fördel är att identifiera de mest begåvade anställda som i en ny position kommer att kunna visa sig själva i all sin prakt. Den ständiga kontakten mellan ledaren och medarbetaren kommer att lära dem att bättre förstå varandra, vilket sedan kommer att vara användbart i båda framtida aktiviteter. Delegationen av myndighet i organisationen skapar ytterligare motivation: vilken anställd vill inte bli uppmärksam och upphöjd? Och med tanke på den ständiga förväntningen på just denna ökning, kommer den anställde att stanna kvar på sin arbetsplats mycket längre utan att byta till ett företag där överföring av arbetsuppgifter från en högre person är omöjlig.
Därför kommer företag som går långt ifrån enkla steg för både chefen och de anställda att överföra befogenheter att få fördelar jämfört med sina konkurrenter som inte vill dela makten i företaget. Så det är klart: delegering av myndighet i organisationen är nödvändig för både dess ledare och vanliga anställda. Detta ska alltid komma ihåg.