Historie přístupu založeného na kompetencích k personálnímu managementu začala teoriemi vyvinutými Spencerem, Boyarisem a McClelandem. Stalo se to ve vzdálených 70. letech minulého století.
Jak to všechno začalo?
Než byl vynalezen přístup založený na kompetencích v organizaci, při výběru kandidátů na pohovory v Americe provedli pohovory, složili inteligenční test a analyzovali známky získané během školení. Brzy vyšlo najevo, že takový přístup neposkytuje skutečně kvalitní výběr nejlepšího uchazeče. Tehdy McCleland navrhl revoluční řešení - přístup založený na kompetencích.
Teorie byla založena na variabilních kompetencích. Tento termín byl přijat v roce 1959 díky společnosti White, kde byl použit k vyhodnocení a popisu povahy člověka, který se dokázal vypořádat s konkrétním úkolem.
Jaký je rozdíl?
Nová myšlenka však spočívala v revizi metod výběru kritérií pro hodnocení kandidáta. Teorie vzorkování byla vyvinuta s ohledem na vnitřní stav žadatele. Použití kompetenčního přístupu k personálnímu řízení v této interpretaci mělo analyzovat:
- náladu
- motivace;
- hodnoty.
Kromě toho je podle McClelanda důležité, jak člověk jedná. Podle jeho názoru v mnoha ohledech závisí na tom, zda bude práce kandidáta úspěšná.
Příklady chování poskytovaly dostatečné informace pro analýzu, na jejichž základě byly rozhovory vypracovány. Při vývoji byly také použity apoptivní testy a Flanaganova metoda.
A co v praxi?
Charakteristiky přístupu založeného na kompetencích byly poprvé testovány ve stejných 70. letech 20. století. Jako místo experimentu bylo vybráno státní ministerstvo Ameriky, které bylo odpovědné za diplomatické informace. Implementace myšlenky se ujala organizace McBer and Company.
Ukázalo se, že první problémy přístupu založeného na kompetencích, které se vyskytly při pokusech o uvedení teorie do praxe, souvisely s neschopností na základě získaných údajů určit, do jaké míry je žadatel schopen zvládnout úkoly stanovené v reálných obtížných podmínkách.
První etapa experimentu na diplomatickém oddělení spočívala ve výběru dvou skupin uchazečů, z nichž někteří by byli nejlepší, zatímco ostatní byli hodnoceni jako průměrní zaměstnanci. Každý z nich byl individuálně pozván k účasti na pohovoru, aby získal porozumění chování. Kandidáti by měli hovořit o svých nejúspěšnějších a nejúspěšnějších životních situacích. Tazatelé se ptali, co vedlo ke stavu věcí, které žadatelé cítili a jak jednali.
Pro shrnutí získaných dat jsme použili metodu analýzy slovních vět. Po analýze informací odborníci na správu zlepšili kompetenční přístup k personálnímu řízení a nakonec je přivedli do podoby, v jaké se dnes používají v práci.
Moderní a náborové praktiky
Je velmi obtížné přeceňovat důležitost úlohy přístupu založeného na kompetencích v personálním řízení. Díky této metodě skutečně největší společnosti přijímají ty nejlepší zaměstnance, což organizacím umožňuje uspět a posunout ekonomiku, průmysl, sociální život a civilizaci jako celek do budoucnosti. Jiní však tvrdí, že přístup k personálnímu řízení založený na kompetencích je logickou reakcí na vývoj světového trhu práce.
Stalo se tak, že lidské zdroje ve společnostech v různých zemích používají různé metodiky k nalezení nejlepších zaměstnanců.Při analýze metod je zřejmé, že některé funkce jsou duplikovány a směry se často zásadně liší. Je třeba si uvědomit, že výběr a hodnocení zaměstnanců úzce souvisí s tím, jaký druh odměn pracovníci očekávají.
Použití přístupu založeného na kompetencích v personálním řízení umožnilo odrážet v metodice vztah mezi výběrem zaměstnanců a odměnami. Kompetence vám umožňují vytvořit databázi, která je použitelná pro různé služby. V důsledku toho se výběr pracovníků pro různé firmy mění v proces, který spojuje různé firmy z celého světa do jediného celku.
Co je kompetenční model
Kompetenční model, na kterém jsou založeny nejúčinnější metody řízení zaměstnanců, je ústředním jádrem, kolem kterého je celý systém vytvořen pro řízení zaměstnanců organizace. Existuje nespočet takových modelů, ale všechny jsou koordinačním systémem pro společnost. Díky těmto modelům je možné pochopit, kteří zaměstnanci společnosti jsou pro organizaci nejvíce kompetentní a nejužitečnější, což se v takové oblasti může stát.
Kompetentní metody personálního řízení prokazují svou účinnost pouze tehdy, jsou-li vybrány v souladu s cíli, cíli organizace a jsou také aplikovány podle záměrů jejich autorů.
Normy kvality uplatňované na model:
- snadnost porozumění;
- vyúčtování možných změn v důsledku provádění programu;
- dodržování specifik společnosti;
- začlenění řady prvků, které se vzájemně doplňují;
- spravedlnost.
Jak se model vyvíjí?
Při vývoji modelu v podniku, kde přístup založený na kompetencích ještě není zaveden, je třeba mít na paměti, že je vytvořen v souladu s následujícími pravidly:
- vývoj by měli provádět ti, kteří tento model následně uplatní ve skutečnosti;
- zaměstnanci by měli mít nejúplnější obrázek o organizaci, pro kterou je model vytvářen;
- při vývoji modelu se berou v úvahu pouze standardy chování relevantní pro všechny zaměstnance;
- Standardy chování, které se berou v úvahu při vývoji modelu, by měly být vybírány s ohledem na zájmy organizace.
Specifika aplikace
Jak ukazují základní principy personálního řízení, výběr zaměstnanců by měl zohledňovat vlastnosti různých metod a řadu faktorů. Nástroje použité k tomuto jsou vybrány před pohovorem. Personální manažer je povinen při komunikaci s uchazečem pečovat a upravovat vybrané metodiky. Jednoduše řečeno, musíte být schopni se přizpůsobit měnícím se podmínkám.
Aby byl rozhovor úspěšný a závěry z něj vyvozené, aby byly přesné, je důležité použít kompetenční model. V Rusku se Kibanov zabýval jeho zpracováním a aplikací na realitu našeho trhu práce. Hodnocení je založeno na:
- výsledky rozhovoru;
- profesní standardy a jejich dodržování;
- 360 stupňová metoda.
Jak probíhá rozhovor?
V praxi spočívá podstata přístupu založeného na kompetencích v personálním řízení v řadě funkcí komunikace s uchazečem. První kroky:
- Příprava, včetně vytvoření seznamu všech, kteří musí být hodnoceni. Tento seznam bude muset zahrnovat každého, kdo vyplnil dotazník, předem dohodnutý s vedoucím společnosti.
- Přítomnost odpovědného zástupce, který rozesílá seznamy potenciálních kandidátů v rámci organizace, a také zkoumá přítomnost vděk, stížnosti na tyto lidi.
- Příprava formulářů pro hodnocení potenciálního zaměstnance.
Samotné posouzení se skládá z následujících kroků:
- Vedení společnosti vyplňující 360 stupňů formuláře.
- Vedení rozhovoru, který vyhodnotí loajalitu podle metody Hyde. V tomto případě se použije formulář s otázkami a připravenými odpověďmi, z nichž si musíte vybrat ten pravý.To vám umožní určit motivaci potenciálního zaměstnance, demotivaci, jeho přání.
- Ukázka informačního bulletinu, ve kterém musí uchazeč poznamenat, které linky porušují profesionální standardy. Takový materiál je připraven předem a výsledky posouzení by měly být zahrnuty do dokumentu k tomu připraveného.
- Modelování pracovní situace a analýza projevu kandidátských kompetencí s přihlédnutím k profesním standardům.
Závěrečná fáze, která je doporučována špičkovými personalisty, rozvíjející základy personálního managementu:
- počítání výsledku;
- generování zprávy pro manažera s vytvořením měsíčního konsolidovaného harmonogramu.
Pokud je zvolen přístup založený na kompetencích, umožňují metody následující hodnocení uchazeče:
- není vhodné pro konkrétní polohu;
- odpovídá poloze;
- plně konzistentní;
- by měla být zahrnuta do rezervy společnosti.
O obtížích v práci
Praxe ukazuje, že nejvíce problémů se zaměstnanci v těchto dnech je v těch firmách, které používají zastaralé metodiky pro výběr zaměstnanců. Odstranění obtížné situace je usnadněno použitím přístupu založeného na kompetencích v personálním řízení. Pokud je to možné, je třeba se vyhnout zastaralému přístupu: zaměstnanci mají rádi nebo nemají rádi. Je to on, kdo vede k tomu, že personál je neefektivní.
Nezapomeňte, že ředitel společnosti je také zaujatý, nemůže vždy správně posoudit profesionála v úzkém oboru, a důsledky toho mohou být nejzávažnější - až do bankrotu. Pokud jde o HR manažery, každý takový zaměstnanec také nemůže vlastnit specifika všech oblastí, což ukládá omezení schopnosti správně vyhodnotit potenciálního zaměstnance.
Je třeba si uvědomit, že v některých společnostech se vytvořila atypická firemní kultura, což omezuje výběr zaměstnanců. Stejně tak komplikuje úkol a osobní atypičnost uchazeče. Pamatujte, že produktivní spolupráce není možná, pokud společnost a zaměstnanec nejsou pro sebe navzájem vhodní. Vyhýbat se najímání takové osoby je hlavním cílem přístupu založeného na kompetencích.
Použití dobře zvoleného modelu nám umožňuje vytvořit nejen úspěšný pracovní postup, ale také promyslet a implementovat programy pro vzdělávání a rozvoj každého zaměstnance samostatně. V přítomnosti dobře vyvinutého modelu budou mít manažeři lidských zdrojů dostatek informací k určení, které oblasti školení jsou v současné době relevantní.
Některé funkce
Praxe ukazuje, že přístup založený na kompetencích k personálnímu řízení není vždy snadné implementovat, hodně záleží na specifikách konkrétní organizace. Pokud pro některé věci jde hladce a okamžitě, v jiných firmách se úkol táhne několik let. Nejjednodušší možností je uchýlit se k pomoci odborníka třetí strany, který má zkušenosti s řešením podobných problémů. Pokud je problém vyřešen sám, musíte být připraveni na skutečnost, že proces bude časově náročný a vyžaduje velké úsilí. Pravděpodobně budete muset školit personalisty v novém přístupu a investovat do vývoje systému, který splňuje požadavky konkrétního podniku.
Když je zaveden přístup založený na kompetencích, úkolem odborníků v oblasti lidských zdrojů je profilovat všechny pozice v organizaci, tj. Provést úplný popis každé z nich s ohledem na kompetence. Můžete popsat:
- činnost;
- úroveň rozvoje kompetencí.
Nakonec je vytvořen a odsouhlasen projekt, podle kterého bude nová metodika přímo zavedena.
Slabé stránky
Jak ukazuje nedávný výzkum v oblasti náboru pracovníků, přístup k personálnímu řízení založený na kompetencích má určité slabiny.Pro co nejefektivnější fungování organizace při provádění takové techniky je třeba vzít v úvahu všechny nedostatky.
Nejkritičtější body:
- Vytvoření příliš komplikovaného kompetenčního modelu, který je prakticky nemožné uvést do praxe, protože ve společnosti je jednomu zaměstnanci přiděleno funkcí více pracovních míst najednou.
- Neschopnost propojit kompetence a motivaci. I když má člověk všechny potřebné dovednosti, nemusí je v praxi uplatňovat. Současně samotná stimulace financemi je neúčinná.
- Kompetenční model spojený s motivací zaměstnance je považován za nejúčinnější, ale je složitý a vyžaduje mnoho práce, aby se vyvinulo a aplikovalo v praxi.
Nezapomeňte, že zisk je klíčovým ukazatelem úspěchu podniku. Pokud tento nebo onen zaměstnanec není zdrojem zisku, neměl by být ve společnosti, i když podle jeho vlastností se člověk perfektně hodí na pracoviště. Ukazatel ziskovosti umožňuje posoudit, zda je zaměstnanec efektivní, pokud je hodnota nulová nebo záporná, měl by být zaměstnanec propuštěn bez lítosti. Pamatujte, že odolnost vůči stresu a zaměření na pozitivní výsledek není pro společnost ziskem.
Co jiného hledat?
Poněkud komplikovanější situací je výběr personálu v krizové situaci. Praxe ukazuje, že za těchto podmínek je kompetenční model méně účinný než v normální situaci na trhu práce. Důvodem je skutečnost, že manažeři a HR manažeři jen zřídka dokážou adekvátně posoudit, jaké kvality jsou vyžadovány od zaměstnance, aby se zajistilo, že společnost bude profitovat v obtížné ekonomické situaci.
Další situací, kdy kompetenční model vykazuje nízkou efektivitu, je výběr zaměstnanců pro kreativní pozice. Pokud potřebujete generátor nápadů, pak není možné předvídat, jaké parametry by měl mít zaměstnanec, zejména z dlouhodobého hlediska. Můžete vyzkoušet metodiku, ale účinnost bude pravděpodobně nízká.
Pamatujte, že jednou vybraný kompetenční model může společnosti poskytnout stálost. Na jedné straně je to dobré - společnost bude díky úspěšnému výběru zaměstnanců trvale zůstat nad vodou. Na druhé straně člověk nemůže snít o růstu: proto jsou potřební další pracovníci, což znamená, že je třeba je vybírat podle jiného modelu.
Nejmodernější firmy se snaží vybrat zaměstnance, kteří jsou schopni myslet mimo krabici a chovat se mimo stereotypy. To je rozumné, protože takový personál povede organizaci k úspěchu. Nezapomeňte však, že metoda kompetencí je standardizační systém, který zásadně odporuje tomu, aby šlo dál. Proto, pokud hledáte zaměstnance, kteří mohou dát společnosti nový život, standardní výběrový systém pro vás není vhodný.
Přesto jsou výhody zřejmé.
Navzdory obtížným bodům popsaným výše je metodologie kompetencí použitelná v praxi a vykazuje dobré výsledky. Statistiky uvádějí, že s úspěšnou implementací této metodiky se fluktuace zaměstnanců sníží o 70%, zatímco zisk společností se přibližně zdvojnásobí, primárně rostou tržby.
Nyní přední světoví odborníci na řízení provádějí výzkum a upřesňují přístup založený na kompetencích tak, aby se metodologie stala použitelnou pro atypické případy a nestandardní oblasti. Jakmile uspějí, tento způsob výběru pracovníků se bezpochyby stane nejvhodnějším v praxi. To je do značné míry způsobeno tím, že je vhodný pro informační ekonomiku a nejúspěšněji splňuje požadavky postindustriální společnosti.
Klíčem k úspěchu je výběr správného přístupu
Pojem „kompetence“ je v různých zemích poněkud odlišný. V souvislosti s výběrem personálu je obvyklé oddělit přístupy:
- Američan
- Evropský.
Za prvé, je přirozené dešifrovat tento termín jako chování potenciálního zaměstnance. V tomto případě se kompetence stává hlavní charakteristikou zaměstnance. Pokud se člověk dokáže chovat správně, bude úspěšnou akvizicí společnosti.
Pokud jde o evropské náborové specialisty, upřednostňují považovat kompetence za funkčnost v kontextu očekávaných výsledků. V tomto případě se výrazem rozumí schopnost zaměstnance chovat se tak, aby neporušovala normy platné ve společnosti.
Nejlepší výsledky ukazuje integrovaný přístup, když jsou při tvorbě modelu brány v úvahu funkčnost a chování. Struktura by také měla obsahovat kognitivní kompetence, aby plně odrážely vlastnosti kandidáta.
Kognitivní kompetence jsou nejen oficiální znalosti získané při školení a při předchozí práci, ale také neoficiální, získané po celý život v různých situacích. Ideálním zaměstnancem je osoba, která zná informace a chápe, proč systém funguje tímto způsobem a ne jinak.
Funkční kompetence jsou dovednosti specifické pro potenciálního zaměstnance. Mohou být s profesionálem nebo dokonce s začínajícím specialistou, pokud může úkol splnit a během pohovoru to prokázat demonstrací.
Sociální kompetence ovlivňují etiku člověka a specifika jeho osobnosti.
Shrnout
Kompetence je zobecněný jev navržený tak, aby odrážel chování člověka na pracovišti. Přístup založený na kompetencích bere v úvahu dovednosti a znalosti, dovednosti a osobnostní rysy, z nichž lze usoudit, jak užitečný bude zaměstnanec pro organizaci. Přítomnost kompetencí určuje, jak se bude zaměstnanec na pracovišti chovat a jaké výsledky dosáhne. Při určování kompetencí pro každou konkrétní pozici se jejich seznam stává nezbytným asistentem náborového manažera během pohovoru.
Posledních několik let v naší zemi se vyznačuje dramatickými změnami v personální politice soukromých i státních podniků. Důvodem je zejména úzká spolupráce se zahraničními společnostmi a také zavádění inovací. Statistiky ukazují, že i ve vládních orgánech našel přístup založený na kompetencích uplatnění jako způsob výběru kandidátů. Díky tomu se systém řízení lidských zdrojů stal transparentním a efektivním v souladu s realitou společnosti 21. století.