Strategické alternativy: co to je?

Každá organizace, která přemýšlí o úspěšném dlouhodobém rozvoji, by měla přemýšlet o tom, jak toho dosáhnout. Za tímto účelem je rozvíjena strategie podniku (společnosti, instituce), která obsahuje hlavní body pro dosažení stanovených cílů.

Obecné informace

Ale ne tak jednoduché. Neexistuje žádný jednoduchý univerzální plán, podle kterého by každý mohl pracovat. V praxi existují strategické alternativy a je nutné se rozhodnout pro jednu z nich. Co přesně by se mělo udělat, závisí na tom, jaká konkrétní situace se vyvinula pro konkrétní organizaci. Naštěstí existují obecné přístupy k jejich vývoji a formulaci:

1. Omezená strategie růstu. Po této alternativě následuje většina existujících organizací. Je pro ni charakteristické stanovit cíle na základě již dosažené úrovně s provedením korekce s přihlédnutím k inflaci. Proč je tato strategie rozvoje organizace tak populární? Faktem je, že pro mnohé je mnohem jednodušší jít po vyražené trati, což také přináší minimální riziko.
2. Růstová strategie. Podstatou tohoto přístupu je každoroční zvyšování úrovně krátkodobých a dlouhodobých cílů ve srovnání s minulým rokem. Používá se zpravidla v dynamicky se rozvíjejících odvětvích, kde se technologie rychle mění. Navíc může být růst interní nebo externí. Jako příklad prvního případu můžeme uvést rozšíření sortimentu nabízeného zboží. V druhém případě se jedná o spojení několika organizací, o akvizici jednoho podniku druhého a tak dále.
3. Strategie snižování. Ona je ponechána pro nejhorší případ. Jeho podstatou je stanovit cíle pod úrovní dosaženou v minulosti. Jako příklad lze uvést redukce, přesměrování, odříznutí přebytku.
4. Kombinovaná strategie. Spočívá v kombinaci výše uvedených možností. Velké a finančně stabilní podniky, které zahájily činnost v několika průmyslových odvětvích, jej rádi používají.

Jak vidíte, existují strategické alternativy a je jich několik. A to jsou jen ta nejobecnější ustanovení! Jak se rozhodnout pro něco konkrétního?

M. Porterův přístup

Na co vsadit? Můžete se odvolat na názor M. Portera, jednoho z předních teoretiků a specialistů v této oblasti. Tvrdí, že existují tři klíčové body. Mezi výhody systému, který navrhuje, patří poměrně vysoká úroveň specifičnosti. Stručně řečeno:

1. Je nezbytné zaujmout vedoucí postavení v minimalizaci výrobních nákladů. Firmy, které se spoléhají na vývoj tohoto typu strategie, by měly mít dobrou organizaci výroby a dodávek, dobře vyvinutou technologii a vysoce kvalitní technickou základnu. Neměli bychom zapomenout na efektivní systém distribuce produktů.
2. Při výrobě produktů je nutné se spoléhat na specializaci. Jaké podmínky by měly být pro stanovení těchto strategických cílů? Především by společnost měla provádět vysoce specializovanou výrobu, nezapomínat na reklamu a propagaci produktů. Cílem je stát se lídrem ve výrobě našich výrobků. To se vyplatí, protože kupující často spoléhají na kvalitní značku, i když má poměrně vysokou cenu.
3. Je nutné opravit určitý segment trhu a soustředit na něj úsilí podniku. V tomto případě se organizace nesnaží zachytit všechno a všechny.Cílem je stát se lídrem v určitém segmentu trhu a důkladně zjistit potřebu produktů určitého typu. Taková podniková strategie může zahrnovat snižování nákladů, zásady specializace nebo dokonce jejich kombinaci. Je však naprosto nezbytné analyzovat požadavky zákazníků v konkrétním segmentu trhu.

Jiný přístup

Strategické alternativy existují ve velkém počtu. Na základě stanovených prioritních cílů tedy můžeme rozlišovat:

1. Reklamní a propagační strategie. Jedná se o flexibilní přizpůsobení podniku existujícím tržním podmínkám, které zohledňuje postavení produktu na trhu, výši nákladů na jeho výzkum, soubor opatření pro realizaci prodeje atd.
2. Inovační strategie (známá také jako inovační politika). Zahrnuje kombinaci různých aspektů činnosti, které společně umožňují zavádění nových technologií a typů výrobků.
3. Investiční strategie. Zahrnuje to stanovení úrovně investic na základě výpočtu rozsahu výroby určitých typů produktů nebo činností celého podniku jako celku.
4. Zahraniční investiční strategie. Zahrnuje to vytváření vlastních výrobních podniků v zahraničí.
5. Strategie rozvoje. Zaměřuje se na realizaci a dosahování stanovených cílů, stejně jako na stabilní tempo rozvoje a úspěšné fungování společnosti jako celku i jejích dceřiných společností a poboček.

Jak vidíte, pokud jde o strategické alternativy, existuje spousta z čeho vybírat. Hlavní věc není udělat chybu.

Jak si vybrat?

Bylo by logicky korektnější začít uvažovat vývojem vlastních alternativ, ale existují určité důvody, podle kterých je lepší změnit pořadí prezentace materiálu. Při vytváření dlouhodobé strategie rozvoje organizace hraje klíčovou roli při její tvorbě vrcholové vedení podniku. Koneckonců je to ona, kdo se rozhoduje pro určitou možnost, která má zvýšit účinnost organizace. Přijaté rozhodnutí má významný dopad na celou organizaci. To je třeba mít na paměti. Výběrový proces zahrnuje analýzu dříve přijatých strategií, portfolia produktů a rozhodování. Co jsou zač?

Analýza minulých (a současných) strategií

Je postaven na principu hodnocení vnějších a vnitřních faktorů. Mezi první patří:

1. Rozsah podnikání.
2. Různé produkty.
3. Povaha a obecná povaha organizace a její prodej.
4. Zaměření a struktura společnosti.
5. Postoj k vnějším hrozbám.

Vnitřní faktory:

1. Cíle podniku.
2. Postoj k finančnímu riziku ze strany managementu.
3. Kritéria pro distribuci zdrojů a stávající strukturu investic pro vyráběné výrobky.
4. Stupeň a úroveň koncentrace úsilí v oblasti výzkumu a vývoje.
5. Strategie jednotlivých funkčních oblastí (výroba, finance, personál).

To vše je třeba vzít v úvahu nejen pro podniky, které již po určitou dobu úspěšně fungují na trhu, ale také pro organizace, které si získávají své místo. Je pravda, že ve druhém případě budou data hypotetická a nebudou vycházet ze zkušeností z minulých let. Analýza strategických alternativ pro realitu a proveditelnost by však neměla být vrácena zpět. Koneckonců, i když neexistují reálná data, přemýšlet o tom, co a jak bude zbytečné.

Analýza portfolia produktů

Umožňuje vizuálně vyhodnotit, jak jsou jednotlivé části podniku propojeny. Portfolio je navíc pro podnik důležitější než jeho jednotlivé části. Díky jeho analýze může být vyváženo množství důležitých obchodních faktorů: riziko, obnova, peněžní tok atd.V tomto případě se vždy předpokládá srovnání podílu společnosti (jako opce - jejích produktů) na trhu s mírou růstu ekonomické aktivity.

Jako případovou studii si můžeme vzpomenout na matici Boston Consulting Group. Skládá se z výběru různých kombinací strategie, investic a životního cyklu produktu. Proč je tato matrice nezbytná? Jeho smysl je pomoci vám vybrat nejlepší strategii. Například existuje produkt (služba) společnosti, která zaujímá velký podíl na trhu a vyznačuje se vysokou mírou růstu. V tomto případě lze pomocí matice snadno dojít k závěru, že nejoptimálnější je strategie růstu. Nebo pokud produkt (služba) zabírá příliš malou akcii a jeho zvýšení se nevyplatí, nebo má nízkou prioritu, můžete si vybrat přebytek.

V moderních podmínkách se přístup k vytváření strategie mění. Například, pokud se dříve věřilo, že by to mělo být známo jen úzkému okruhu vůdců, nyní je proces jeho formace zpravidla otevřený. Pozice, podle níž by strategie měla zastávat nejen manažery, ale i přímé exekutory, se stále více rozšiřuje.

Jak vypadá alternativní vývojový proces?

Abychom si ale mohli vybrat, je nutné mít určitou sadu, ze které je možné vyrobit. K tomu je nezbytné, aby byl realizován vývoj strategických alternativ. Ve skutečnosti je tímto procesem jejich tvorba, hodnocení a výběr. Klíčem k úspěchu je dostupnost širokého a rozmanitého výběru, který se postupně zužuje pod vlivem pokročilých kritérií. A posledním bodem je konečný výběr základní strategie. Před zahájením procesu by měly být stanoveny hraniční oblasti pro hledání možných řešení. To je určeno dvěma složkami:

1. Kritéria pro hodnocení alternativ.
2. Omezení provádění rozhodnutí.

Jejich kombinace nám umožňuje určit oblast budoucích rozhodnutí. Tento přístup zvyšuje zaměření na vyvinuté alternativy. Zároveň však, pokud budou vybrána chybná hodnotící kritéria, bude vytvořen pouze vzhled správného rozhodnutí. Proto je při vývoji strategie nutné tento proces pečlivě a vážně brát.

O rozdílech v přístupu

Strategické alternativy nabízejí celou řadu nástrojů a příležitostí. Vzhledem k tomu, že sledované cíle zahrnují, do stejné míry, rozvoj organizace na základě zvoleného přístupu, můžeme rozlišit následující skupiny:

1. Alternativy postupného zlepšování. Jsou to možnosti pro pokračování a / nebo úpravu dříve přijatých strategií. Převážná většina vývoje patří do této skupiny.
2. Alternativy k aktualizacím. Na základě stávající strategie organizace. Zároveň však významně mění směr činnosti a zajišťují provádění významných změn cílů, vzhledu a rozsahu strategie. Kromě toho lze zavést kritickou revizi dominantních tržních nápadů a stávajících způsobů podnikání.
3. Inovativní alternativy. Zástupci této skupiny se vyznačují radikální změnou přijaté strategie organizace, pro kterou využívají nové průlomové produkty (nebo nebývalé způsoby konkurence). Jejich vývoj vyžaduje nový přístup k myšlení a analýze.

Je třeba poznamenat, že v praxi jsou alternativy k aktualizacím často zcela nepřiměřeně ignorovány. Mohou však zcela neočekávaně vyvolat nové linie myšlení, ukázat činnosti organizace z jiné perspektivy a přispět k rozvoji.

O rozhodování

Jaká bude strategie? Strategické alternativy nabízejí různé možnosti, ale to, co přesně bude přijato a použito, je na lidech, aby se rozhodli.Vypadá to takto:

1. Vrcholový management vyvíjí velké množství možných alternativ se středními manažery. Tento přístup minimalizuje možnost, že chybí potenciálně lepší možnost.
2. Strategický vývoj je finalizován a vylepšován z hlediska vlivu vnějšího prostředí a možných změn v samotné organizaci. Výsledkem je „vnořená struktura“ pro každou alternativu. Navíc má několik úrovní hierarchie.
3. Hodnotí se strategické alternativy navržené k posouzení. Pozornost je věnována dosažení cílů a cílů. Stejně jako omezení na cestě k dosažení strategických cílů.
4. Je vybrána volba, která nejlépe odpovídá současné situaci.

O „hnízdní struktuře“ by mělo být řečeno několik slov samostatně. Představuje určitou kombinaci možných řešení. Dalším označením pro ně je portfolio strategií. Obvykle se zde rozlišují:

1. Firemní úroveň. Obsahuje investiční nebo portfoliové strategie společností, které se specializují na velké množství produktů.
2. Úroveň jednotlivých podniků. Jedná se o strategii rozvoje jednotlivých podniků.
3. Funkční úroveň. Zde jsou strategie hlavních subsystémů organizace i jednotlivých specializovaných oblastí.

Aby byly všechny tři úrovně úspěšné, musí být koordinovány a úzce spolupracovat.

Jak je vytvořen formační systém?

Společnou strategii lze vytvořit pomocí následujících přístupů:

1. Shora dolů. V tomto případě vrcholový management zahájí proces vytváření strategie a zmocňuje funkční jednotky k navrhování jejich nejlepších postupů.
2. Zdola nahoru. V tomto případě proces formování začíná návrhy funkčních a obchodních jednotek.

Pro oba přístupy je důležité, jak účinná je interakce různých úrovní. Koneckonců, pokud proces schvalování selže, pak je to plné závažných problémů. V takové situaci lze tvrdit, že funkce správy nejsou vykonávány. Je třeba si uvědomit, že hlavním cílem je dosáhnout požadovaného výsledku. A kromě toho bychom neměli zapomenout na stálou přítomnost vnějších a vnitřních faktorů. Koneckonců, mohou významně ovlivnit řízení podniku. V tomto případě je nutné nejen určit jejich aktuální stav, ale také předpovídat změny v plánovacím období. Vezměme si malý příklad. Při zvažování takového faktoru, jako je „technologie“, by se měl nejen analyzovat stávající vývoj, ale také se pokusit zjistit, co nového se může v dohledné budoucnosti objevit, jakým způsobem bude jejich vývoj pokračovat. Dalším příkladem je státní regulační faktor. V takovém případě se můžete pokusit předvídat možné kroky úřadů a jejich důsledky pro organizaci. A zde hraje velkou roli předpovědi.

Jak předpovídat budoucnost?

Bohužel, to je nemožné. Ale vytvořit realistický scénář, který bude realizován s vysokou pravděpodobností, nepochází z říše fantazie. Chcete-li provést pomoc při předpovídání:

1. Metoda slabých a silných signálů. Tady se zaměřujeme na problémy. Pokud o nich neexistují relativně úplné a / nebo spolehlivé informace, pak se nazývají slabé signály. Ale když se problém již jasně projevuje a je pochopitelný, znamená to, že se musíte vypořádat se silnými. Je vhodné reagovat na hovory, pokud jsou stále ve stavu slabých signálů.
2. Metody extrapolace. Vhodný pro vědecký výzkum, jehož závěry získané pozorováním určité části procesu budou rozšířeny na celou populaci. Jinými slovy, tyto metody jsou založeny na předpokladu, že budoucí události jsou zcela závislé na minulosti.Pokud je vnější situace stabilní a předvídatelná, pak je to pro řízení podniku docela dobré. V podmínkách nejistoty a nestability však extrapolace nefunguje dobře. Používají se ke stanovení trendů a sezónních výkyvů.
3. Příčinné metody. Na základě identifikačních vztahů. Jmenovitě kauzální. Jejich praktická aplikace zahrnuje použití regresivních matematických metod, neuronových sítí a dalších složitých nástrojů.
4. Subjektivní metody. Jako základ využívají odhady a názory odborníků, odborníků a dalších podobných osob získaných pomocí speciálních algoritmů.

Závěr

Vrcholový management organizace, který vykonává manažerské funkce, musí neustále řešit situace, ve kterých musí být učiněna různá rozhodnutí. Proces jejich řešení bude značně usnadněn, pokud bude existovat pečlivě navržená a připravená strategie. A to je možné pouze tehdy, pokud byly získány pravdivé a přesné informace, byly z nich získány potřebné údaje a bylo provedeno jejich spolehlivé zpracování. A již na základě dostupných polí indikátorů lze vytvořit určitý výběr strategických alternativ (to není možné pro organizace, které již delší dobu existují, pro nově vytvořené struktury).