Az üzleti folyamatok osztályozása. Az üzleti folyamatok fogalma és típusai

Az üzleti folyamatok különböző módon osztályozhatók, attól függően, hogy mit kell figyelembe venni a fő kritériumként. Leggyakrabban a vállalkozás szervezeti felépítésének folyamatairól beszélnek. Ilyen esetekben a fő kritérium a funkcionális terhelés. Ezen elv alapján az üzleti folyamatok leggyakoribb osztályozása a következő:

1. Alapvető - a vállalat fő termékeinek (áruk vagy szolgáltatások) előállításához kapcsolódnak:

• hozzáadott érték hozzáadása a termékhez;
• termék létrehozása;
• jövedelemtermelő;
• azokat, amelyeket az ügyfél hajlandó fizetni.

2. Kiegészítő vagy belső - adminisztratív és gazdasági támogatás:

• HR menedzsment
• pénzügyi irányítás;
• logisztikai menedzsment stb.

3. Vezetők - HR, vállalatirányítás, minőségirányítás stb .:

• politikát;
• tervezési folyamatok;
• kontroll.

Egyes források ezt a besorolást nevezik és strukturális üzleti folyamatoknak írják le. Az élen jár a vállalati struktúra.

Egyéb üzleti folyamatok osztályozása

A folyamatokat összetettségük szerint csoportosíthatjuk:

• A monoprocesses monoszillabikus ismétlődő műveletek.
• A beágyazott folyamatok egy monoprocesszből épített cselekvési láncok.
• A kapcsolódó folyamatok az algoritmusok keretén belül a monoprocesszorok egymást követő láncai.

Az üzleti folyamatok típusai a hierarchia elve szerint:

• Az egyéni horizontális folyamatok az egyes alkalmazottak tevékenységei.
• Többfunkciós horizontális folyamatok - határmenti kölcsönhatások a „szomszédos” osztályok alkalmazottai között.
• Horizontális folyamatok - horizontális interakció.
• Vertikális folyamatok - vertikális interakció (tiszta hierarchia).
• Integrált folyamatok - az alkalmazottak cselekvési lánca függőlegesen és vízszintesen egyidejűleg.

A funkcionális üzleti folyamatok a vállalati egységek és funkcióik szerint vannak csoportosítva: ezek lehetnek raktári, logisztikai, pénzügyi és vezetési folyamatok. Ebben a besorolásban az egyik legfontosabb szempont az osztályok - a folyamatlánc szakaszai - közötti „illesztések” koordinálása és leírása. Leggyakrabban az egyik osztály folyamatának kimenetele a következő osztály folyamatának bejutása. A „parti” megegyezés abban, hogy miként látja a „fogadó” oldal bejárata, és hogy ezt a jövőképet össze kell hangolni a „szabadon hagyás” osztályával, ez a szükséges és nélkülözhetetlen feltétel a „szomszédok” folyamat hatékony interakciójának.

Mi az üzleti folyamat?

A forrásokban egyszerűen baj van az üzleti folyamat fogalmával: nincs egyetemes és világos megfogalmazás. Arra a pontra jutott, hogy sok szerző egyszerűen elkerüli az ilyen magyarázatokat, és azt állítja, hogy minden már világos - alapértelmezés szerint. Ez a taktika nem rossz megoldás, mivel a saját alternatív összetételének feltalálása, mint például az „üzleti entitás”, káoszt és zavart hozhat a bonyolult folyamatalkalmas megközelítéshez és az ahhoz kapcsolódó mindenhez. A fentiek alapján az üzleti folyamat alapjainak meghatározása a következő:

Folyamat - előrehaladás, tanfolyam, események menete. Ez a "belépés" átalakulása "kilépéské".

Az üzleti folyamat egy csapat tagjai által végzett tevékenységek egy adathordozón rögzített elemzése, szabályozása és optimalizálása céljából.

A rendkívül fontos részletek az általános meghatározás szerves részét képezik, és az üzleti folyamat fő jellemzőinek nevezhetők:

• Emberek nélkül nincsenek üzleti folyamatok. Ha az automatikus gépek vagy szoftverek által végzett műveletekről beszélünk, akkor ez egy technológiai lánc vagy specifikáció.Ezenkívül a folyamat végeredménye mindig változatlan, opciók nélkül. Ha házasság van, akkor a technológiai megsértések miatt. Üzleti folyamat során az eredmény a láncban meghatározott bizonyos feltételektől (az opciók „forks” -ától) függően eltérő lehet.

• Egynél több személy vesz részt egy üzleti folyamatban. Még ha a műveleteket egyre tervezik is (egyedi horizontális folyamat), a folyamatban mindig vannak implicit „kollégák” - például ügyfelek.
• Leírás nélkül nincs üzleti folyamat. Időnként a folyamatokat "ahogy van", néha "ahogy kell lennie". Mindkét esetben ez egy nagyon kreatív ügy.
• Egyfajta üzleti folyamat sem lehet 100% -ban tökéletes. Mindig van lehetőség az optimalizálásra - legalább azonnal, legalábbis a jövőben. A korrekció és fejlesztés, figyelembe véve az emberi tényezőt, különös tekintettel a tudományos és technológiai fejlődésre, a folyamat-megközelítés egyik fő előnye bármely más irányítási rendszerhez képest.
• Az üzleti folyamatok fejlesztése folyamatos és végtelen - ehhez hasonló szlogen mindenkinek megfelel, aki komolyan részt vesz a folyamatmodellezésben.

Ügyfélérték-létrehozási folyamatok

Az alapvető üzleti folyamatok első jele az, hogy ezek alapvető bevételt teremtenek a vállalat számára. Értéket generálnak egy külső vevő számára. Korábban a vállalati termékek létrehozásának egyetlen láncát tekintették a fő folyamatnak, de most a fő folyamatok képe sokkal szélesebb. Ez a folyamatcsoport most magában foglalja:

• beszállítói kapcsolatok kezelése;
• a termék közvetlen előállítása;
• termék kiszállítás a vevőnek;
• kockázatkezelés;
• ügyfélkapcsolat-menedzsment;
• új termékek tervezése.

Az üzleti folyamatok támogatása

A támogató vagy a belső üzleti folyamatokat gyakran támogatónak nevezik. Hibás azt gondolni, hogy a "második fokozat" fontosságú cselekedetekről beszélünk. Egy vállalatban minden funkció egyenlő és értékes. Az egyetlen különbség az, hogy ezek a folyamatok nem hoznak értéket a külső ügyfél számára, ő nem fog fizetni érte. Például egy szállodában élő ügyfél nem törődik a szálloda humánerőforrás-osztályának munkájával. De a szállodaszemélyzet egészének kérdése van: a jó személyzet tisztjei komoly értéket adhatnak a személyzet munkájának minőségéhez. Más szavakkal: a támogató üzleti folyamatok hozzáadott értéket adnak a vállalat végtermékéhez, de nem adnak hozzáadott értéket.

Néha nehéz eldönteni, hogy az egyes üzleti folyamatok milyen besoroláshoz tartoznak. Például az emberi erőforrás menedzsment számos összetett összetevőt tartalmaz. Az új alkalmazottak felvételének folyamata tisztán belső. Ami az alkalmazottak képzését és fejlesztését illeti, ezek a folyamatok közvetlenül kapcsolódnak a stratégiai kezdeményezések irányításához. A sikerek kulcsa a folyamatok illetékes megkülönböztetésében a helyes és részletes szervezeti felépítés.

Vezérlő folyamatok

A kontroll folyamatokhoz általában a belső és a külső jelentések adatai szolgálnak. Megvan a saját üzleti folyamataik osztályozása. Két nagy csoportra oszthatók:

• Stratégiai folyamatok, amelyek célja a cég fejlesztése, versenyképessége és jelenlegi tevékenységei.
• Tisztán vezetés, amelynek célja a vállalat tevékenységeinek irányítása.

A kontroll folyamatok az egyetlen olyan folyamat, amelyre egy tipikus struktúrát alkalmazni lehet. A folyamatmodell ugyanaz, és a menedzsment objektumok különböznek: lehet személyzeti menedzsment, pénzügyi menedzsment, tervezési menedzsment stb. Ami az üzleti folyamatok irányításának szokásos modelljét illeti, a következő:

• Tervezés - információk gyűjtése és elemzése, cselekvési terv kidolgozása.
• Kommunikáció - magyarázatok, a munkavállalók motivációja és támogatása a munka megkezdése előtt.
• A cselekvési terv végrehajtása.
• A munka figyelemmel kísérése a terv feltételeinek és pontjainak megfelelően.
• Ellenőrzés - a tervvel végrehajtott intézkedések összehasonlítása és elemzése.
• A további cselekvési terv kiigazítása, az eredmények értékelése.

Miért kerítés a kertre, vagy a folyamatirányítás lényege?

Miért írja le azt, amit mindenki már jól tud? Ez a kérdés egy nehéz sóhajjal kombinálva leggyakrabban az osztályokon szólal meg a folyamat-megközelítés végrehajtásának kezdetén. A folyamatmenedzsment megvalósításának előnyei és érvei ismertek és nagyon kézzelfoghatóak. Az üzleti folyamatokat leírni, elemezni és optimalizálni kell:

1. A vállalkozás hatékony tanulmányozása és folyamatos fejlesztése (beleértve a menedzsmentet is).
2. Láthatóság, amely elősegíti a külsõ emberek számára az összes típusú munka részletes megértését.
3. Az irodai "háborúk" minimalizálása az osztályok között, mivel a horizontális folyamatok minden "tompa" szakaszát regisztrálni és koordinálni lehet.
4. A valós munkafolyamatok világossága, érthetősége és láthatósága minden alkalmazott számára. Az előírt üzleti folyamatokkal lehetetlen „elbomlasztani” sem a főnökeket, sem az auditorokat, sem a kollégákat.
5. Csökkentheti a vállalat függőségét az alkalmazottak személyes kompetenciájáról, különös tekintettel a csillagokra. Nincsenek nevek a szabványosított folyamatokban, csak a pozíciónevek és a hozzárendelt műveletek.
6. A folyamatok replikációjához az ágakban.

A folyamat-megközelítés megvalósítása és támogatása sokkal egyszerűbb, mint sok alkalmazottnak és cégvezetőnek látszik. Ezt a sztereotípiát sajnos a piacon jelenlévő, nagyszámú, tanácsadónak nevező ember miatt alakultak ki, akik valójában „folyamat-charlatánok”, akiknek a folyamatokhoz vezető útjában álló nehézségek és hibák hipertrofált diagnosztikája van.

A folyamatkezelés megvalósításának legjobb módja az, ha Ön maga végzi el. A legfontosabb az, hogy higgy az erődben, és elgondolkodva, lassan dolgozzon, ilyenekben nincs szükség sebességre.

A tipikus folyamatokról

Minden szervezetben, profiljától függetlenül, több tucat egymást követő cselekvési lánc számolható be. Ezért az üzleti folyamatok osztályozása nem tehető meg. Egy másik kérdés az, hogy hogyan csoportosíthatjuk a szervezetben zajló tevékenységeket és műveleteket oly módon, hogy minden logikus és érthető legyen. Ebben nagy segítséget nyújtanak a szabványos folyamatok modelljei, amelyek segítségével minden termelési és adminisztrációs szekvenciát fel lehetne írni.

De sajnos (és talán szerencsére is) a szokásos folyamatmodellek gyakorlatilag nem léteznek. Még az azonos iparágban működő, hasonló termelési ciklusú vállalatok esetében a tipikus üzleti folyamatok (ezeket néha a tanácsadási piacon is kínálnak) semmi esetre sem felelnek meg a valós folyamatképnek. Hacsak természetesen a társaság feladata egy valóban hatékony folyamatirányelv bevezetése, és nem a hivatalos formális válasz a részvényeseknek: “olyanok vagyunk, mint emberek”.

Egyéb üzleti folyamatok leírása nem fog működni. Pontosabban: kiderül, de végül nem csak nulla, hanem sokkal rosszabb is: diskreditálva mind a folyamat-megközelítést, mind a társaság vezetését „rendszeres idiotikus tömegükkel egy rossz fej miatt, amely nem ad pihenést” (logisztikus szó szerinti idézet) társaságok, miután kénytelen volt az egész osztály folyamatait összeállítani). Nem kétséges, hogy a szervezet üzleti folyamata nem érdemel ilyen szavakat.

A folyamatirányítás főbb jellemzői

Kezdjük egy kis kérdéssel. Ha úgy dönt, hogy például székét gyárt, akkor minden művelet, beleértve a szín kiválasztását, a lábak vágását és így tovább, belefér az üzleti folyamat láncába. Kérdés: mi lesz a folyamat eredménye ennek a láncnak a végén? Készen állszék? Magas eladások? De nem. Ott a vadonatúj széken az elégedett (vagy elégedetlen) fogyasztó ül a véleményével, amelyet rendszeresen érdekelnie kell.

Itt van - az alapvető különbség a folyamat-megközelítés és a többi vezérlőrendszer között: nem egy széken, hanem egy fogyasztón, aki ezen a széken ül.Ha a cég irodájának takarításának folyamatáról beszélünk, akkor a lánc végén nem egy „tiszta iroda” lesz, hanem azok a munkavállalók, akik elégedettek a tisztasággal és a rendtel ebben az irodában. A hangsúly a „nagyon jó széket készítünk” helyett a „fogyasztók elégedettek termékeinkkel, dicsérettel és további vásárlással”.

Más szavakkal, a társaság teljesítményének minden szempontból történő értékelésének fő kritériuma az ügyfelek véleménye, és nem a saját gondolataik magukról (általában jelentősen túlbecsülve). Az áruk vagy szolgáltatások fogyasztói külső és belső.

A külső ügyfelekkel minden világos - vásárlók, ám a munkavállalóknak néha nagyon nehéz megszokniuk a belső ügyfelek megjelenését. Jellemző példa a kép, amely a számviteli osztályokban látható. Az ilyen osztályok alkalmazottai megszokták, hogy csak a vezető és a pénzügyi ellenőrzésről számolnak be.

Eleinte nehéz hozzászokni ahhoz, hogy munkájuk minőségét a szomszédos osztályok munkatársai értékelik: a számlák vagy számlák kiállítási sebességének eleinte csak sokkot és tiltakozásokat okoz. Az ilyen helyzetekben csak a részletes magyarázatokat és a türelmet lehet kezelni. Különösen értékes magyarázatok származnak a vállalatirányítástól.

Hogyan lehet leírni a folyamatot?

Mint fentebb megjegyeztem, az üzleti folyamatok létrehozása érdekes munka. Fontos feltétel annak bemutatása, hogy az alkalmazottak:

1. Nem olyan nehéz, mint amilyennek tűnhet.
2. Rendkívül izgalmas és érdekes.

Nem olyan fontos, hogy pontosan ki fogja gyűjteni a részletes információkat és a folyamatban részt vevő egyes résztvevők - tanácsadó, kinevezett alkalmazott vagy a folyamatvezetők teljes csapata - sorrendjét (a legjobb megoldás). A lényeg nem az, hogy rohanjon és gyűjtsön kimerítő és lehetőleg részletesebb információkat annak érdekében, hogy grafikus prezentációvá alakítsák. A szöveges változat is lehetséges, ebben az esetben nincsenek szigorú követelmények, de a kép jobban működik, mint a szöveg "fala". Ez különösen igaz, ha az üzleti folyamatokat nagyszámú ember számára írják le.

Az üzleti folyamatok leírására szolgáló algoritmus:

1. Gyűjtse össze a folyamat résztvevőit.
2. Adja meg a folyamat nevét és célját.
3. Az első és az utolsó művelet a folyamat elejének és végének rögzítése.
4. Határozza meg a bemenetet és mindent, amit be kell írnia (anyagok, információk, egyéb források).
5. Határozzuk meg a kimenetet (mindent, amit ennek eredményeként be kell szerezni).
6. Nevezze meg az üzleti folyamatok szakaszát.
7. Nevezze meg a folyamat tulajdonosát jogosultsággal és felelősséggel.
8. Pontosan azonosítsa és koordinálja az egyes szakaszok előadóját (nagyon fontos!).
9. Tisztázza az egyes szakaszok ütemezését, sorolja fel az összes szükséges igazoló dokumentumot és űrlapot.

Az üzleti folyamatok részletességének mértéke változhat. Attól függ, hogy mi olvasócsoport áll rendelkezésre. Úgy tűnik, hogy a legjobb választás egy kezdő számára, aki új helyre érkezett, és új felelősségeket vállal. Az üzleti folyamat megtanulása egy mentor kérdéseivel és magyarázataival ideális példa a munkahelyi képzésre.

Hasznos lesz a kulcsfontosságú folyamatok külön-külön megadása egy nagyított változatban egy oldalon - „emelje fel a képet”, hogy megtekintse a teljes folyamatirányt.

Mítoszok, hibák és tippek

• Komoly és általános tévhit, hogy azt gondolják, hogy az üzleti folyamatoknak nyereségesnek kell lenniük. Ez igaz, ha a folyamat például a közvetlen értékesítéshez kapcsolódik. Nem beszélhet a profitról más folyamatokban - a személyzet jelentésének kialakításában vagy az áruk közbenső szállításában. A hozzáadott érték nem eredményez profitot.
• Nem kell hatalmas lapokat írni a leg részletesebb részletekkel. Még félelmetes ilyen „remekműveket” megnézni, nem is beszélve a tanulásról vagy az optimalizálásról. Az üzleti folyamatok tervezésekor a lakonizmus és az egyszerűség a legfontosabb követelmények.
• Ne keverje össze a vállalati üzleti folyamatokat és az informatikai folyamatokat, amelyeknek a név kivételével semmi közös nincs egymással. Gondolod, hogy az IT folyamatok csak teljes névmások, nem több.
• Nincs értelme feltalálni a folyamatok ábrázolására szolgáló saját „szerzői jogi” módjaikat. A legjobb olyan polcrendszereket használni, mint például a BPMN2.0 vagy az IDEF3, amelyek minimalizálják a hibákat, és segítik a folyamatok egységesítését, hogy azok a felhasználók széles közönsége számára érthetők legyenek.
• Gyakori hiba az, hogy az üzleti folyamatokat úgy írják le, ahogy vannak, és nyugodjanak meg ezen. Az eredmény egy "leírás a leírás kedvéért". A művészek elfelejtik, hogy a grafikus folyamatok létrehozása csak egy eszköz a fő cél eléréséhez: fejlesztések, optimalizációk, alacsonyabb költségek, megnövekedett jövedelmezőség stb. Az üzleti folyamatok írása csak a kezdet. A legérdekesebb később kezdődik.
• Az üzleti folyamatok elemzése és kiigazítása során semmiképpen sem szabad figyelmen kívül hagyni a külső összefüggéseket, különösen a mai gyorsan változó világban. Partnerek, versenytársak, válságok, adóváltozások - a külső környezetben nincsenek apróságok.
• A japán "legendákkal" kapcsolatos sztereotípiák a karcsú gyártásról, a Toyota gyártási alapelveiről, a kaizen rendszerről stb. A japán minőségirányítás lényegének megismerése nélkül a tanácsadók vagy az alkalmazottak maguk is megpróbálják új üzleti folyamataik rendszerét illeszteni egy japán sablonba. . A külföldi sablonok soha senkinek sem segítettek, különösen a japán fejleményeket, amelyek elsősorban a kultúra és a mentalitás sajátosságaival kapcsolatosak.
• Túl sok figyelmet szentelnek a másodlagos részleteknek: a vállalati ebédrendelési folyamat részletes leírása valószínűleg nem játszik szerepet a vállalat hatékonyságának javításában. Le kell írnia és optimalizálni kell az összes tevékenységet az összes osztályon, de a prioritásokat ismertetni kell és követni kell.