Gondolod, hogy lehetséges-e kevesebbet dolgozni, miközben többet keresnek és jobb eredményeket mutatnak? A Versa, egy ausztrál digitális marketing ügynökség bebizonyította, hogy ez valódi. Miután a munkavállalókat négy napos munkaidőre ruházta át a bérek csökkentése nélkül, a bevételek csaknem ötven százalékkal növekedtek, és a nyereség összesen háromszorosára növekedett. Ismerje meg, hogyan élnek és dolgoznak a vállalati alkalmazottak, tanuljon a mai cikkből.
Tenisz helyett munka
Szerdán. A munkahét közepe. A legtöbb ember számára egy normál munkanap. De a Versa alkalmazottja, Tiffany Schrauver nem. Reggel kilenc van, és már ütővel áll a teniszpályán, és balra lökni gyakorol. A lánynak mindig tetszett ez a sport, de azt sem tudta elképzelni, hogy a munkahét közepén foglalkozik kedvenc hobbival.
Tavaly július óta a cég alkalmazottai hétfőn, kedden dolgoznak, majd szerdán mennek pihenni, csütörtökön és pénteken visszatérnek a munkahelyre, ezt követően a hétvégét örömükre töltik. Szerdán nem terveznek nagyobb eseményeket. Az egyetlen figyelmeztetés: ha sürgős megrendelés érkezik az ügyféltől, az alkalmazottaknak válaszolniuk kell a hívásra és meg kell vitatniuk a részleteket. Valójában ez az egész munka. Szerdán nem találkoznak az irodában, és a sürgős hívások rendkívül ritkák, mivel minden ügyfél értesül az új munkatervről.
átszervezés
Tiffany egy projektmenedzser. Amikor először tájékoztatták az új ütemtervről, rendkívül izgatott volt. A tény az, hogy a Schrauver a fő kapcsolat a vállalat alkalmazottai és az ügyfelek között. Ha a projektet nem fejezik be időben, akkor az összes kúp repül hozzá. Ezért félt, hogy átvált egy új ütemtervre. Az ügynökség egyik alkalmazottja nem volt biztos abban, hogy a négynapos munkahét ezen koncepciója hatékony lesz.
Kollégái azonban nagy lelkesedéssel fogadták a hírt. Nemcsak hogy önállóan átszervezték a munkát és megosztották a felelősséget, hogy még termelékenyebbé váljanak, és ne engedjék le az ügyfeleket. A közös érdek segített a csapatnak összegyűjteni gondolataikat és hatékony stratégiákat kidolgozni az új környezetben.
Dinamikus követés
Mivel a munkavázlat teljesen új és ismeretlen volt, eleinte nem volt világos, mennyire hatékony lesz. Ezután a vezetés úgy döntött, hogy kéthetente ülést tart, és figyelemmel kíséri a dinamikát, elemzi, hogy mi működik és mi nem, melyik módszer eredményez pozitív eredményt, és melyik nem működik.
Tiffany szerint ez idő alatt megtanulta rugalmasabbá válni. Korábban nem volt szembesülve az új feltételekhez való alkalmazkodással és valamivel úttörővel. A munka eleinte nem volt annyira nehéz, mint szokatlan. Kísérleteken és hibákon keresztül az ügynökség munkatársai a vezetőséggel együtt kidolgozták az alapvető szabályokat: hétfőn és kedden, hogy teljes munkát szenteljenek annak érdekében, hogy a fő és jelentős projektek készen álljanak a környezetre. Ebben az időben nem pihenhet és tölthet időt üres beszélgetésekre. A hét második fele nyugodtabb és kevésbé stresszes.
találatok
Melyek az eredmények? Növekedett a munkatermelékenység, az alkalmazottak kevesebb időt vették igénybe a betegszabadságot és a betegszabadságot, és a társaság árbevétele negyvenhat százalékkal nőtt. Ezen felül a csapat légköre kényelmesebbé és melegebbé vált. A munkavállalók elégedettebbnek és boldogabbnak érezték magukat.
A koncepció nem mindenki számára szól
Kat Blackham a Versa alapítója és igazgatója. Ő volt az, aki előállította az alkalmazottak áthelyezését egy négynapos munkahétre. A helyzet az, hogy egy nő társaságot nyitott, egy kis gyerekkel a karjában. Nagyon nehéz volt neki összekapcsolni a karriert és az anyaságot, ezért célja az, hogy segítse az összes dolgozó anyát. Kat úgy véli, hogy egyetlen munka sem érdemes a család és a gyermekek feláldozását. A foglalkoztatás nem befolyásolhatja a háztartásokkal folytatott kommunikáció minőségét.
Az ilyen sikeres tapasztalatok ellenére Blackham szerint a négynapos munkahét nem minden vállalkozás számára megfelelő. A tény az, hogy a Kat ügynökségnél alacsony a személyzet fluktuációja, ezért a csapat meglehetősen koherens. Magabiztos a munkatársaiban és tudja, hogy nem engedik el. Ha a főnök nem bíz meg a csapatban, vagy nem ismeri az összes alkalmazott lehetőségeit, akkor a négynapos munkahét koncepciója hatástalan lehet.
Bölcs vezető
Egy összehangolt mechanizmusként működő barátságos csapat jelenléte lehetővé tette Blackham számára, hogy belemerüljön egy ilyen komoly kísérletbe. A nő elismeri, hogy be akarta bizonyítani más vállalkozóknak, hogy innovatív és innovatív módszerekkel sikerül még olyan összetett iparágban is sikert elérni, mint a digitális marketing.
Az új ütemterv kidolgozása során felmerült a kérdés, hogy a hét mely napját tegye szabadnapjává. Kat úgy gondolta, hogy ha az alkalmazottaknak péntektől vasárnapig pihenni lehetne, akkor a hétvégét hosszabb ideig el lehet halasztani. De két „mini hét” a legjobb megoldás. Két napig keményen dolgoztam - akkor a napot a családnak, a hobbiknak, a takarításnak, a barátokkal való beszélgetésnek vagy egyáltalán nem tettem. Aztán néhány napig dolgozott - és pihenjen újra. Egy mese, nem munka!
Blackham azonnal úgy döntött, hogy nem fogja megkérdezni az alkalmazottakat, mikor szeretnének szabadnapot venni. Ha mindenkinek megkapja a választási jogot, akkor teljes zavar lesz: az egyik hétfõn pihen, a másik csütörtökön, a harmadik pedig kedden. Akkor az ügyfelek egyáltalán nem fogják megérteni az ügynökség munkatervét. Ez az oka annak, hogy Kat úgy döntött, hogy egyedül biztosítja a kimeneti környezetet. És később nem bántam meg döntését, mert láttam az innováció csodálatos mutatóit. Most az üzlet gyorsabban növekedett, és több pénzt hozott.
Új-zélandi kollégák tapasztalata
Tavaly március-áprilisban az új-zélandi Perpetual Guardian cég alkalmazottai négynapos hétre váltottak. A mutatók valóban majdnem megegyeztek az ausztrál társasággal: a munkavállalók kevesebb időt vették el a betegszabadságra és a betegszabadságra, boldogabbnak érezték magukat. Andrew Barnes, a kísérlet után, valamilyen oknál fogva úgy döntött, hogy öt napos munkahétre hagyja a munkát.
A szakértők és a média valóban meglepődtek, amikor Barnes pozitívan beszélt az új ütemtervről. Csak nemrég elismerte az újságíróknak, hogy nem minden olyan simán, mint az első pillantásra tűnik. Andrew szerint a munkavállalók csak két és fél órát dolgoztak napközben. Ez az első mínusz. És a második: a vállalat elveszített néhány értékes munkást, akik nem voltak elégedettek az új ütemtervvel.
Érdeklődés egy új koncepció iránt
A kísérlet egymásnak ellentmondó eredményei ellenére, például az Egyesült Királyságból, Írországból, Skóciából, Svédországból és az Egyesült Államokból származó vállalatok már érdeklődtek a négynapos munkahét iránt.
By the way, néhányuknak már sikerült kipróbálnia az új ütemtervet, és szintén elégedetlen maradtak. A svéd állami ápolási otthonban azt mondták, hogy a kísérletek eredményeként további költségeket vettek fel új alkalmazottak felvételére. Egy amerikai cég szintén felhagyott egy négynapos munkahéttal, azzal érvelve, hogy az alkalmazottak "feszültebbek és a vállalat nem versenyképes". Általában nem mindenkinek sikerült olyan rugalmasnak lennie, mint egy ausztrál cégnél.