A vállalati bónuszrendszer kifejlesztése az irányítási folyamat fontos szakasza. A helyes megközelítés lehetővé teszi jó eredmények elérését, miközben a vállalat költségvetését semmiért nem pazarolja el. Amint az a kérdésre fordított számos tanulmányból kitűnik, a bónuszok megállapításának sikeres megközelítése lehetővé teszi az alkalmazottak munkanapjának termelékenységének közel harmadának növekedését. Ez arra készteti, hogy különös figyelmet szenteljen a monetáris motiváció aspektusainak.
A kezdetektől kezdjük: ki legyen?
Kire kell alkalmazni a bónuszfizetési rendszert? A vélemények ezen a ponton jelentősen eltérnek, de a legmegfelelőbb megközelítés magában foglalja az összes vállalati alkalmazottat. Ha elemezzük sok vállalkozás jelenlegi gyakorlatát, láthatjuk, hogy a vezetők gyakran inkább a bónuszokat alkalmazzák kizárólag a felső vezetőkre. Kissé szélesebb lehetőség a teljes üzleti folyamatba bevont személyzet bevonása, azaz az értékesítés végrehajtása, a termelésért felelős, az ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások. Van olyan vállalkozás, ahol csak a közép- és a felső vezetők számíthatnak ösztönzőkre. A legszélesebb körű megközelítés a bónuszok kiosztása a társaság összes vagy csaknem minden alkalmazottjának.
A kizárólag felső vezetőkre jutó bónuszrendszerek példáit a nyugati társaságok széles skálájában láthatjuk, mivel ez a módszer szélesebb körben elterjedt, mint bármely más államban. Egyes szakértők úgy vélik, hogy a megközelítésnek nincs értelme, üres, mivel ösztönzőket jelent azok számára, akiknek nem igazán szükségük van rá, ezért az ösztönzést önmagában nem veszik figyelembe. A felső vezetőt általában a felelősség, az elkötelezettség motiválja. Az ilyen alkalmazottak vonzására a legjobb bónuszok a karriernövekedés, a társadalmi státus növelése. De az ilyen helyzetben lévő alkalmazottak, akik csak a pénzügyi prémiummal törekednek a magasságra, alacsony színvonalúnak minősülnek, cserét igényelnek.
Mit jelent ez?
A javadalmazási és bónuszrendszer, amely magában foglalja a különleges ösztönzők alkalmazását csak a felső vezetőkre, mivel sok szakember biztosítja a személyzet fejlesztését és a vállalkozás pénzügyi fejlesztését, nem igazolja önmagát, és az ilyen pozíciókban alkalmazott alkalmazottak ösztönzése túlzott. Igaz, ez nem azt jelenti, hogy a pénzügyi tényező egyáltalán nem játszik szerepet. Természetesen a monetáris ösztönzők fontosak, de csak másodlagos jellegűek, ezért a bónuszrendszer bevezetését nem szabad az ilyen álláshelyekre korlátozni. A jó fejlõdési kilátásokat célzó társaságnak ésszerûbb, átfogóbb és hatékonyabb megközelítést kell alkalmaznia, különben a pénz valószínûleg pazarolható el.
Mit kell kipróbálni?
Ha jelenleg a vállalkozásban egyáltalán nincsenek bónusz gyakorlatok, sokan javasolják a bónuszrendszer bevezetését az alkalmazottak számára olyan programmal, amely a fő üzleti folyamat összes résztvevőjét érinti. Ők a legerőteljesebben befolyásolják a vállalat pénzügyi eredményeit. Valójában a bevételt és a haszonkulcsot az értékesítésért felelős erők hozzák létre, míg a minőség és a költség a gyártásban és a szolgáltatásokban részt vevőktől függ. A sikeres, hatékony motivációs rendszer bevezetése lehetővé teszi a referenciaértékek növelését, és az eredmények meglehetősen gyorsan megfigyelhetők.
Ha a tevékenység közepes vagy igazán nagy, akkor alkalmazhat egy bónuszrendszert a vállalkozáson, amely hatással van az osztályok, fiókok, osztályok vezetõire, mivel felelõsek az alárendelt munkáért, és ösztönözhetik azt, érdeklõdve a jó eredményre.
Elég mindenkinek!
A szervezetekben alkalmazott bónuszrendszer, amely magában foglalja a társaság szinte teljes személyzetének bevonását, soha nem tűnt soknak szokatlanul kitűnőnek, és kizárólag egy kisvállalatban valósult meg, mivel a gyakorlatban túl sok korlátozás kapcsolódik annak végrehajtásához, és ez túl sokba kerül, az eredmény nem igazolja önmagát. Amint a gyakorlat megmutatta, amikor a vezetés hozzáférést kap a legújabb technológiákhoz, sok korlátozás a múlté. Ez vonatkozik a bérszámfejtés automatizálására is. Speciális termékekkel könnyen kiszámolhatja a bónuszokat sok ezer alkalmazott számára, minimális erőfeszítést fordítva erre.
Ha elemezzük a vállalkozás alkalmazottai számára a bónuszrendszerek bevezetésének legutóbbi gyakorlatát, észrevehetővé válik, hogy a vezetés egyre inkább pontosan úgy dönt, hogy az alkalmazottak bevonása egy ilyen programba történik. Az Analytics bebizonyítja, hogy ebben az esetben a munkafolyamat termelékenysége adja a legnagyobb növekedési rátát.
Van idő mindennek
Annak érdekében, hogy a munkavállalói bónuszrendszer jó eredményeket tudjon mutatni, azt fokozatosan be kell építeni a vállalat munkájába. Meglehetősen elterjedt megközelítés az, hogy az ösztönzőket először csak a felső vezetőkre és az osztályvezetőkre alkalmazzák, ezután a kisegítő funkciókért felelős középvezetők bekerülnek a programba. A fokozatos ciklikus növekedés előbb vagy utóbb lehetővé teszi a vállalkozás teljes személyzetének lefedését. A felhalmozódott statisztikák alapján ismert, hogy azok a cégek, amelyek egyszer az egész állam számára prémiumot vezettek be, a projekt nagysága miatt nem tudták megbirkózni a feladattal. Különösen nagy a kockázat, ha a vállalat több mint ötezer embert foglalkoztat.
És ha részletesebben?
Az egyik legfontosabb szempont, amelyre külön figyelmet kell fordítani, a bónusz eredménykártya. Az ilyen paraméterek kiválasztásának egyetlen módszerét még nem fejlesztették ki, nincsenek tudományos vagy általánosan elfogadott menedzsment megközelítések, amelyek bizonyos korlátokat vetnek fel. Mellesleg, a modern vállalkozásokban alkalmazott gyakorlat gyakran ellentmond egymásnak. Az ilyen ellentmondások elemzése azonban sokat adhat annak a vezetőnek, aki érdekli a leghatékonyabb lehetőség bevezetése a vállalatában.
A fő eltérések között mindenekelőtt érdemes megjegyezni a pénzügyi tényező értékelését. Mint általában vélekednek, a modern vállalkozások sikerének fő mutatója a monetáris eredmény. Ugyanakkor a személyzet számára nyújtott egyszerű bónuszrendszer nem teszi lehetővé annak értékelését, hogy az egyes alkalmazottak hogyan járulnak hozzá a vállalkozás helyzetének javításához, vagyis a pénzügyi szempontú motiváció elveszíti fontosságát és relevanciáját. Ezzel együtt a szempontból összefüggő funkciók összetettek. A társaság egésze szempontjából csak az a tényező fontos, amely a vállalkozást egyetlen entitásként jellemzi, míg az egyetlen alkalmazott csak olyan személyes eredményeit javíthatja, amelyek közvetetten, általában nagyon gyengén érintik. Annak érdekében, hogy a bónuszokban alkalmazott teljesítménymutatók jó eredményeket kapjanak, mérhetőnek és objektívnek kell lenniük, ugyanakkor a szubjektív, kvalitatív mutatók jobban tükrözik az egyén hozzájárulását. A tárgyilagosok, megértetve munkájuk lényegét, megtéveszthetők - ez, amint a gyakorlat azt mutatja, kevés időt vesz igénybe.
Sok vagy kevés?
A személyi bónuszrendszer bevezetésekor fontos a közös kifizetési értékek meghatározásának közös megközelítése.A legtöbb vállalkozásnál egy bizonyos százalékot választanak, amelyet a munkavállaló bére alapján számítanak ki. Alternatív megközelítés a munkavállaló teljes bérének részesedése. A szakemberek szerint a tervezett, a tényleges kifizetéseket ki kell emelni. Az első az, amit figyelembe vesznek a költségvetés összeállításakor, ha az alkalmazottak mindegyikét 100% -kal teljesíti. Tényleges - ezt ténylegesen kifizetik az államnak, figyelembe véve a kidolgozást. A tényleges prémium rendkívül ritka méretű, mint a tervezett, de nem lehet megjósolni annak értékét az egyes időszakokra, még akkor is, ha rendelkezésére áll több időszakra vonatkozó statisztikai összefoglaló.
Annak eldöntésekor, hogy milyen módszerrel számolja ki a munkabónusz rendszer tervezett méretét, gondolkodnia kell az egyes alkalmazottak közötti különbségről, amely már elég tisztességes ahhoz, hogy valóban ösztönözze a feladatainak jobb megbirkózását. Amint az a kérdésre fordított számos tanulmányból kitűnik, 15% -nál kevesebb bónusz mellett a növekedés annyira jelentéktelen, hogy a negatív felfogást inkább negatív, mint pozitív eredményt okozza a személyzet számára. Jó eredményeket lehet elérni a bérekhez viszonyítva 20% -kal a fizetéshez viszonyítva és felfelé.
Az érmenek mindig két oldala van
A munkabónusz-rendszer kialakításakor érdemes megérteni, hogy a vállalat minden alkalmazottja minimálbért szeretne elérni, amiben nem kételkedik: ezt a pénzt bármilyen helyzetben megkapják, függetlenül a körülményektől. Ha túl alacsony fizetést és magas bónuszt állapít meg, ez a fegyelem megszegéséhez vezet a munkahelyen. Sokan megpróbálják becsapni az értékelési rendszert annak érdekében, hogy minimális munkával és idővel személyes előnyöket érjenek el.
Azok a szakemberek, akik fontolóra veszik a bónuszrendszer kialakítását a munkavállalók számára, egyetértenek abban, hogy nem szükséges a fizetéshez viszonyítva 100% -ot meghaladó bónuszt kiosztani, vagyis a teljes bér több mint felét el kell különíteni. Ha értékeljük a jelenleg a piacon működő vállalatok tapasztalatait, akkor teljesítményük megerősíti ezeket az eredményeket. Valójában a prémiumnak legalább a munkaszerződésben megállapított bérösszeg 15% -ának, de legfeljebb 100% -ának kell lennie.
Munkahelyek és ösztönzők
A hatékony munkavállalói bónuszrendszer mindig figyelembe veszi azoknak az álláshelyeknek a sajátosságait, amelyekre a bónuszokat szánták. Annak meghatározásakor, hogy mit válasszon egy adott alkalmazott számára, odafigyelnie kell munkájának tulajdonságaira, ki kell értékelnie, hogy mely paraméterek képesek benyomást kelteni a munka minőségéről. Ha egy adott esetben a pontos képet objektív mutatók alkotják, akkor a prémium kissé magasabb lehet, mint a vállalkozás átlaga. Ha az értékelés szubjektív mutatókon és a társaság általános paraméterein alapul, akkor valamivel kisebb összegű prémiumot kell kiosztani. Ha nem lehet értékelni egy adott személy munkájának eredményeit, a lenyűgöző díj kinevezése nincs értelme, és nem javítja a vállalkozás általános eredményeit.
Ha elemezzük a hazai vállalkozásoknál bevezetett bónuszrendszereket, akkor észrevehető, hogy minden pozíció két nagy csoportra oszlik: kereskedelem, nem kereskedelem. Ez az első, aki közvetlenül foglalkozik az ügyletekkel, tehát a motivációs elem fontos. Számos cég odaítél az ilyen személyzeti bónuszt a fizetés 40% -áért. Ez vonatkozik képzett szakemberekre, felügyeletekre. A nem kereskedő álláshelyeknél a prémium minél magasabb, annál jobb a helyzet a személynél a vállalkozás belső hierarchiájában, mivel a legmagasabb szintű álláshelyek nagyobb valószínűséggel befolyásolják a vállalat eredményeit. Az ilyen alkalmazottak ösztönzése általában a vállalati eredmények növekedési ütemén alapul.
Módszerek és megközelítések: különböző lehetőségek
Megfigyelheti, hogy a nagyvárosi térségben a bónuszrendszerek kissé különböznek a perifériáktól. Moszkvában magasabb a fizetés, a tervezett prémiumok pedig valamivel alacsonyabbak, mint az egész államban, míg a más helyeken dolgozni kényszerülő vállalatok a maximális eredmények elérése érdekében a legszigorúbb alkalmazottakat ösztönzik. Az egyik eszköz az alacsony fizetés, amelyet nagy bónusz egészít ki. Amikor más szervezetek tapasztalatait kívánja alkalmazni a saját vállalata keretében, sok tényezőt kell összehasonlítania - és különösen a munkafolyamatot, a hierarchiát, a helyet és a tevékenységi területet, valamint a vállalat hatókörét. A versenytárs sikeres megközelítésének egyszerű másolása veszteségeket okozhat a legkisebb növekedés nélkül.
Tegnap, ma, holnap
A bónuszrendszer kidolgozásakor érdemes megfontolni, hogy a személyzet milyen gyakran adjon ki ígért jutalmat. Egyes vállalkozásokban havonta fizetnek, másokban háromhavonta, hathavonta egyszer, vagy akár évente egyszer. Természetesen négy vagy két havonta lehet bónuszokat fizetni - egy szóval, hogy a menedzser milyen szükségesnek, helyesnek, ígéretesnek tartja. Hazánkban és külföldön az általánosan elfogadott megközelítések jelentősen eltérnek ebben a kérdésben. Az orosz vállalkozásokat elsősorban az ösztönzők havi felhalmozási rendszerének megfelelően építik fel, valamivel ritkább lehetőség negyedévente. Ezzel a lehetőséggel azonnal láthatja a bónuszok pozitív eredményeit. A módszer meglehetősen kényelmes, mivel lehetővé teszi az alacsony fizetésű munkavállalók bevonását.
A külföldi cégek, ideértve az oroszországi fióktelepeket is, gyakrabban használnak egy olyan bónuszrendszert, amely évente csak egyszer jár a bónuszok felhalmozódásával. A terv a felső, középszintű alkalmazottakra vonatkozik. Kivételes megközelítés a havi vagy negyedéves egyszeri kereskedési pozíciókhoz felhalmozott bónuszok, de ez inkább engedmény az országban kialakult gyakorlat számára.
Melyik a jobb?
Ez nem azt jelenti, hogy a bónuszrendszer fejlesztését a bónuszok ritkább kiszámításával lehet megszervezni: mindkét leírt megközelítésnek megvan a maga sajátos erőssége és gyengesége. A prémiumok felhalmozódása közötti hosszú szünet a személyzet munkaképességének tartós mutatóit mutatja. Ki tudja értékelni, hogy mire képes minden alkalmazott, a véletlenszerű ingadozások tényezője minimalizálva van. Gyakran a vállalkozás pénzügyi teljesítményét nem lehet kiszámítani az egy hónap alatt felhalmozott értékek alapján.
Mellesleg, e logika szerint a könyvelők negyedévre számítják ki a nyereséget, és nem végeznek számításokat minden hónapban - ezek a mutatók egyszerűen nem lenne értelme, hamis képet adnának, helytelen vezetési döntések meghozatalának alapjává válnának.
Paraméterek és periódusok
Egy adott lehetőség mellett döntve elemezni kell, hogy milyen típusú mutatókat használnak jelenleg. Ha ezek szubjektív értékelések, a bónuszokat negyedévente, havonta egyszer fizetik ki. Ha a mutatók nagy része objektív, akkor a bónusz éves vagy negyedéves elhatárolására összpontosíthat. Ugyanilyen jelentős szempont az üzleti ciklus időtartama, azaz az az időszak, amely alatt az emberi tevékenység eredményei nyilvánvalóvá válnak. A termelési és értékesítési feladatokban részt vevő alkalmazottak számára a teljesítménymutatók néhány hét alatt megfigyelhetők, de a vezetőség számára ez egy hónap, néha több is. Ennek megfelelően ésszerű bevezetni a bónuszokat, amelyek nem gyakrabban történnek, mint amennyire lehetséges a munkavállaló eredményeinek értékelése. A felső vezetők különleges történet, mivel üzleti tevékenységük eredményét néha nehéz felbecsülni még a negyedéves időszak elemzésekor is, ami optimálisvá teszi a bónuszrendszer évenkénti használatát.
Érdemes figyelni a teljes bérre, hogy mekkora a fizetés és a bónusz aránya, mennyit fizet általában. Ez a korlátozás gyakran mesterségesnek tűnik, de elterjedt. Ha a teljes jövedelem elég alacsony, és a díj ennek az összegnek egyharmada vagy fele, akkor az egyetlen ésszerű módszer a bónuszok fizetése havonta. A vezetők, a középszintű alkalmazottak és a lineáris munkások esetében a prémium negyedéves, havi alapon történő kiszámításának rendszerét tekintik a legsikeresebbnek, ám a vezető beosztású alkalmazottak számára ésszerű, hogy a bónuszokat évente vagy kicsit gyakrabban számítsanak ki.
Díjak és pontok
A pontok felhalmozódásán alapuló bónuszrendszer magában foglalja bizonyos hagyományos belső egységek kiosztását egy adott feladat eredményei alapján. Ugyanakkor a felelős személyzet számos kritériumot elemez, hogy megfelelő következtetést vonjon le. Annak érdekében, hogy az eredmény objektív legyen, kidolgozhat egy speciális skálát, belefoglalhatja az összes lehetséges kritériumot, leírhatja, milyen eredményekre van szükség az új szint eléréséhez.
Ha egy alkalmazott alkalmazott nem képes megbirkózni a feladataival, akkor nulla pontot kap, de a maximális értéket azok kapják meg, akik mindent elkészítettek, amit neki adtak. A közbenső pontok lehetővé teszik annak meghatározását, hogy kinek és milyen bónuszt kell megszerezni, ha a személyzet részben megbirkózott a feladatokkal. Az összes pontot rögzítik, dokumentálják, nyitva vannak a munkavállalók számára és a végső bér kiszámításához használják.
Mit kell még kipróbálni?
A pontok alkalmazásának rendszerét meglehetősen kényelmesnek tekintik, de a gyakorlatban ritkán alkalmazzák, mivel jelentős munkaerőköltségeket igényel, különösen egy olyan vállalkozásban, ahol bónuszokat kell nyújtani sok alkalmazott számára. Ilyen helyzetben egyszerűsített megközelítéseket alkalmaznak, amikor a végeredmény a vállalat egészének hatékonyságától függ egy adott időszakra. Ugyanakkor vegye figyelembe, hogy mennyi szabad összeg áll rendelkezésre a vállalkozás költségvetésében a bónuszok kifizetésére. Ezzel a megközelítéssel gyakran a jutalmakat rögzített módon fizetik, minden pozícióért - a saját értéküket.
Munkatársak: mennyit fizetnek?
A vezetőknek juttatott bónuszok kiszámításának eljárása és szabályai nehéz kérdés. A tárgyilagosabb megközelítést veszik figyelembe, amelyben elemzik a termelési volumen növekedését, az időkorlátozások betartását egy adott időszakban, ideértve a jelentések benyújtásának időszakát is. Ha a társaság időben elengedi az árut, megtakarítja az elhasználható erőforrásokat, alapanyagokat, akkor ez befolyásolja a menedzsment prémiumát, növelve azt.
Az alkalmazottak és a szakemberek számára a bónuszt úgy számítják ki, hogy figyelembe veszi, hogy a tervet mennyiben teljesítették vagy dolgozták ki a megállapított határértéken túl, hogy teljesültek-e további feladatok. Fontos felbecsülni az elutasítások százalékát, az ügyfélkör működési idejét a megadott időszakon belül, valamint más hasonló mutatókat, amelyek tükrözik a magas munkaminőséget.
Mindent hivatalosan akarok!
Az átlagember néha kétségei vannak: miért fizetik a prémiumot a vállalkozásnál, de ezt a tényt nem rögzítik a munkafüzetben? Az ember olyan jól dolgozik, próbálkozik - és erre nincs hivatalos megerősítés! Valójában minden egyszerű: a munkafüzet olyan dokumentum, amely szigorúan a munkakör, a munkahely, a foglalkoztatási, elbocsátási és hasonló eljárások említésére szolgál. A díj megfizetésének tényét nem lehet benne feltüntetni, és jogosulatlan bejegyzések végrehajtása elfogadhatatlan, különben a dokumentum érvénytelenné válik. Ha egy alkalmazott igazolást szeretne kapni magas színvonalú munkájáról, érdemes kérni leírást. Ez abban tükrözi az ember összes tulajdonságát, valamint a munkája során neki fizetett jutalmakat. A rendszeres bónuszokra vonatkozó adatok munkafüzetbe történő bevitelének lehetetlenségét a 2003-ban kiadott kormányrendelet ismerteti. A dokumentumot 225-ben tették közzé, és a nyilvántartásba vétel és a munkafüzetek karbantartásának különféle jellemzőit veszi figyelembe.