"Een aanval van een team gericht op hun eigen leider is een rel, maar tegelijkertijd een daad van grote moed", schrijven Wojciech Haman en Jerzy Gut in een van de hoofdstukken van het boek "De psychologie van de baas." Inzicht in de groep. " Ze benadrukken dat dit een situatie is waarin leden van de groep het risico lopen de baas rechtstreeks te vertellen wat hen schaadt, wat hen belet te functioneren.
“Wij geloven dat rebellie de basis is van volwassenheid en verantwoordelijkheidszin. We denken dat zonder rebellie er geen kans op volwassenheid is, 'voegen ze eraan toe.
Hoe wordt oproer gevormd?
Symptomen van de naderende aanval op de leider zijn merkbare ernst in de groep en terughoudendheid in reacties, bijvoorbeeld tijdens een bijeengeroepen vergadering. De aanval begint met de leider van de informele groep. Wanneer een leider probeert de situatie te beheersen en het verdere verloop van de vergadering op te leggen, ontmoet hij weerstand en oppositie en zijn de geformuleerde beschuldigingen persoonlijk en niet gericht tegen het bestuur of de hele organisatie. En hoewel veel managers, leidinggevenden en leiders bang zijn dat de opstand aan boord het einde van hun werk is en de autoriteit van de leider gelijk maakt, kan dit een nieuwe ontdekking zijn in de relatie tussen de baas en zijn team.
Boss score
Wat, zo niet waar, kan immers de relatie tussen een leider en een werknemer verbeteren. Dit is een voorbeeld van de meest gewone vriendschap of relatie in een paar waar geen plaats is voor leugens in het kapitaal, omdat het niet alleen pijn kan veroorzaken bij je vriend / partner, maar ook bij jezelf. Je voelt een duidelijk ongemak, en deze verbinding voor jou wordt slechts een voorbeeld van het meest verschrikkelijke wat er in het leven gebeurt, en je geeft absoluut alles op. Maar zou het allemaal zo moeten eindigen?
Op het gebied van zakelijke relaties ziet het er in de regel als volgt uit: omissies aan beide kanten, hypocrisie en leugens, en bijgevolg onproductief werk, een afname van interesse, apathie en natuurlijk het verlaten van de werkplek. Kan een ervaren leider dit toestaan? Nauwelijks! Waarom kijkt u dan niet een beetje vanaf de andere kant naar deze "rel"?
Je acties
Leiders hunkeren naar onafhankelijke en verantwoordelijke werknemers en vrezen tegelijkertijd de rebellie dat deze laatste er een moeten worden. Simpel gezegd, zonder openheid en bespreking van problemen kan er in principe geen sprake zijn van leiderschap.
Als je ondergeschikten je rechtstreeks aanvallen, zul je iedereen ten goede komen, maar als ze het symbolisch en achter je rug doen, zullen ze lid worden van een groep, maar op het werk blijven ze klagen, benadrukken Haman en Gut.
Baas, wees niet bang. Nadat de ondergeschikte de leider aanvalt, zullen ze uw bevelen gehoorzamen en beslissingen respecteren, maar u kunt niet rekenen op hun blinde onderwerping. Ze moeten begrijpen waarom en waarom ze iets moeten doen. Ze zullen een moeilijke vraag stellen en moedig hun mening uiten, maar in ruil daarvoor zul je hun onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid krijgen. Als de ondergeschikten van je af wilden komen, zouden ze toeslaan, een brief op het bord schrijven waarin ze je vroegen je positie te ontslaan, en zouden ze geen ingewikkeld en riskant gesprek met je aangaan. Dit suggereert dat ze graag alles willen stipten en de productiviteit van het kantoor zelf willen verbeteren.
Twee belangrijke vragen
Om de aanval op de leider te transformeren in een verbetering en versterking van de relaties tussen de baas en het team, adviseren de auteurs van het boek vooral: luister en zeg niet wanneer ondergeschikten de leider aanvallen. Tegelijkertijd benadrukken ze het belang van non-verbale communicatie, die, ondanks het ontbreken van een enkel woord, een duidelijke beschermende boodschap kan geven, bijvoorbeeld wanneer de aangevallen leider zijn ogen, grunts, pufjes aanzienlijk rolt.
Ze suggereren dat je, na het horen van bezwaren wanneer stilte komt, de spreker moet bedanken en het feit moet evalueren dat je een gewaagde beslissing hebt genomen en de beschuldigingen rechtstreeks in de ogen hebt geuit en om twee dingen vraagt. Maar hoe zit het met?
- Is er iets belangrijks dat ik moet weten?
- Wat ga je nu doen met wat je me hebt verteld?
Volgens Haman en Guta is de tweede vraag de belangrijkste, zelfs fundamentele, om de aanval op de leider te bestrijden en er iets nuttigs van te maken voor zowel het team als de leider.
Hoorzitting: "Wat ga je doen?", Beginnen ze zich af te vragen hoe ze de situatie kunnen verbeteren, taken kunnen uitvoeren en verantwoordelijkheden kunnen delen. Ze zullen niet langer onrealistische verwachtingen formuleren dat je alles zult veranderen en gelukkig zult maken. Uw team bestaat momenteel uit volwassenen en zij begrijpen dat de kwaliteit van hun professionele leven en relaties met u grotendeels van zichzelf afhangt.
conclusie
Daarom is het de moeite waard om te zeggen dat het precies zo'n subtiel psychologie is ten aanzien van werknemers dat aanwezig moet zijn in het gedrag van elke goede leider als je op zijn minst op productiviteit rekent, en in de potentiële toekomst op het succesvol verhogen van je bedrijf enkele niveaus hoger. Wees niet bang voor constructieve kritiek van werknemers, want het is op hun "opstand" waarop uw en hun succes in de toekomst zijn gebaseerd. Natuurlijk, als afgunst of luiheid alleen maar in hen zegt, let hier dan op, maar ga nooit naar de persoon en dergelijke. Tact en educatie laten je in het beste licht voor collega's zien!