Directe indiening en directe indiening zijn schakels van één keten. Voor degenen die niet zeker weten of hij deze voorwaarden correct gebruikt, is het nuttig om dit artikel te lezen. Beschrijvingen van organisatiestructuren kunnen ook interessant zijn. Ze kunnen immers worden vergeleken met het apparaat van de werkteams van lezers.
terminologie
De begrippen "onderwerping" en "management", "leiderschap" hangen nauw met elkaar samen. Ze zijn dichtbij, als een gezicht en een verkeerde kant in een geweven of gebreide kleding. Het een zonder het ander slaat nergens op, het bestaat gewoon niet.
Een ondergeschikte is een persoon die orders en instructies uitvoert die hij van zijn supervisor heeft ontvangen.
Hoofd - een persoon die het recht heeft om ondergeschikten instructies te geven.
Soorten ondergeschiktheid
Er zijn twee soorten ondergeschiktheid:
- Functioneel. In de regel komen ze het vrij zelden tegen. Voorbeelden hiervan zijn de aanbevelingen van een methodoloog, deskundig advies, instructies van het sanitair en epidemiologisch station, brandweerman, belastingadministrateur, medewerker van de afdeling persoonlijke veiligheid. Hoewel er bijvoorbeeld actieve technologen zijn die letterlijk de hele ploeg achter de werknemer staan.
- Organisatorisch, administratief. In dit geval is de ondergeschikte volledig en voortdurend in de greep van zijn officiële taken. Elke stap wordt bepaald door de instructies van de organisatorische (lineaire) manager.
De structuur van de servicehiërarchie is goed zichtbaar bij het overwegen van managementstructuren. Voor de duidelijkheid is het de moeite waard om de taken van de chef te benadrukken.
De rol van de leider in de uitvoering van het arbeidsproces
De functies van de baas zijn divers en hangen af van vele factoren, zoals:
- specialisatie;
- omvang van de aansprakelijkheid;
- teamgrootte;
- verantwoordelijkheidsgevoel voor het welzijn van een ondergeschikte.
Gemeenschappelijke kenmerken voor alle beheerders zijn:
- gedocumenteerde of onofficieel gedefinieerde leiderschapspositie;
- verantwoordelijkheid voor de discipline van teamleden, de kwaliteit en tijdigheid van het uitgevoerde werk;
- plicht voor de verdeling van functies tussen ondergeschikten.
Structuur creatie
De organisatiestructuur van het bedrijf is de constructie van de onderneming en de interactie tussen de afzonderlijke elementen op een zodanige manier dat succes bij het bereiken van het doel wordt bereikt. Ten tijde van de bouw zijn de volgende kenmerken in aanmerking genomen:
- lijst van werkzaamheden die de organisatie moet uitvoeren;
- het aantal werknemers en specialisten voor de uitvoering van elk type activiteit;
- organisatie van rapportage;
- vormen van interactie tussen verschillende functionele groepen.
De vorming van de juiste organisatiestructuur is erg belangrijk. Een slecht apparaat leidt tot grote problemen:
- gegoten verwarring;
- conflicterende orders van superieuren op hetzelfde niveau;
- gebrek aan functionele coördinatie;
- gebrek aan vraag naar productieve ideeën;
- langzame besluitvorming;
- spanning in het team.
Soorten organisatiestructuren
1. Hiërarchisch. Heeft een geweldig verhaal. Tegenwoordig is het het meest geschikt voor paramilitaire organisaties. nadelen:
- verwaarlozing van innovatie;
- gebrek aan activiteit van ondergeschikten;
- isolatie van de werking van elke eenheid;
- alle informatie en kracht is hierboven geconcentreerd.
Dit model is stevig verankerd in het ontwerp van bedrijven over de hele wereld. Ze proberen er vanaf te komen. In diagram 1 zijn directe indiening en directe indiening duidelijk zichtbaar. Mensen die in persoon communiceren, zonder tussenpersonen, worden weergegeven in aaneengesloten rijen.
2. Horizontaal. Hiërarchische liniaal ingekort. Sleutelposities zijn niet direct ondergeschikt aan de bestuurder, maar rapporteren aan een groep van op elkaar inwerkende bestuurders of aandeelhouders. Open horizontale verbindingen. Verhoogt de kwalificaties van werknemers. Doelen worden veel sneller en gemakkelijker bereikt. Zo'n apparaat probeert de meeste organisaties op de planeet te creëren. Vooral geschikt voor grote bedrijven. Belangrijke voorwaarden voor het effectief functioneren van een dergelijk systeem zijn:
- de wens van werknemers om niet uit noodzaak te werken, maar uit interesse;
- de aanwezigheid van bewezen technologieën voor het onderhouden van banden in het team;
- vrije toegang tot de vereiste informatie en tot communicatie met collega's;
- democratische werkprincipes van managers die zich bekommeren om hun morele autoriteit;
- het bestaan van werknemers die veranderingen in de vraag van consumenten en methoden om werk te organiseren volgen en constructieve ideeën ontwikkelen om het werk te verbeteren.
3. Zelfbestuur. Iedereen is hier gelijk. In de regel zijn er geen functies en leiderschap. Niemand geeft taken uit. Werknemers hebben toegang tot de projecten die moeten worden voltooid en iedereen kiest een taak naar zijn zin. Om zijn eigen project uit te voeren, vindt de werknemer zelf financiering en werft hij een team. nadelen:
- psychologisch meer invloed hebben oudere werknemers;
- kan alleen in kleine teams worden gebruikt;
- mogelijke problemen met de betrouwbaarheid en inkomensverdeling;
- de wens van individuen om taken te vergemakkelijken;
- gebrek aan coördinatie in het werk vanwege het falen van communicatieve functies.
4. Matrix. Coördinatieorganen die verantwoordelijk zijn voor de snelle interactie van de horizontale functionele blokken die in de organisatie bestaan, worden in het hiërarchische systeem geïntroduceerd. Een dergelijke wijziging wordt gevormd tijdens de uitvoering van een bepaald project. Werknemers die in het programma werken, hebben verschillende problemen met ten minste twee bazen in directe achterstelling en directe indiening wordt visueel tijdelijk gecomprimeerd naar de projectmanager. De functionele leider bepaalt de taken, verdeelt ze lineair.
profs:
- de efficiëntie van interacties neemt toe;
- functionele managers meer competent in specifieke kwesties zijn betrokken;
- eenheden krijgen economische onafhankelijkheid;
- profiteer van teamwerk.
nadelen:
- functioneel en organisatorisch leiderschap van hoog niveau is vereist;
- een team nodig hebben met communicatieve vaardigheden;
- belangrijke kwesties worden langzaam overeengekomen;
- de mogelijkheid van conflicten tussen de twee soorten leiders over het gebruik van gemeenschappelijke ondergeschikten.
Veel organisatiestructuren zijn al uitgevonden, behalve de genoemde. Het belangrijkste punt in het ontwerp van een van hen is de scheiding van uitvoerende en controleorganen. Schema 2 toont de posten waarvan de taken zich in de winkel bevinden. Ze moeten echter rechtstreeks ondergeschikt zijn en rechtstreeks ondergeschikt zijn aan entiteiten buiten het productiegebied.
Communicatie in de organisatie
Op de werkplek moet een persoon vrijwillig of onvrijwillig communiceren met gelijkwaardige leeftijdsgenoten en met zijn baas. De directe achterstelling van de werknemer put alle verzoeken en vragen die zich tijdens het arbeidsproces voordoen volledig uit. Hoewel iedereen in Schema 1 langer is dan de werknemer, zijn ze zijn directe superieuren, hun orders worden doorgegeven via de directe supervisor. Als een ondergeschikte erin slaagt een afspraak te maken via het hoofd van de baas die het dichtst bij een leidinggevende staat, wordt hem waarschijnlijk een hint gegeven dat hij de werkplek moet begrijpen. Het is mogelijk om het top (directe) leiderschap te zien tijdens vergaderingen, bijeenkomsten en meidag-demonstraties. Dit is het belangrijkste verschil tussen directe en onmiddellijke achterstelling.
Meer over het verschil
Het verschil tussen direct en onmiddellijk leiderschap komt tot uitdrukking in het feit dat de directe baas:
- lost meestal de materiële problemen van de ondergeschikte niet op;
- Heeft geen beslissende stem bij het bepalen van het bedrijfsbeleid;
- kent persoonlijk elk van zijn ondergeschikten;
- ontwikkelt kleine details van de opdracht;
- elke werknemer heeft er gewoonlijk één;
- dichtstbijzijnde directe baas.
De 2 bovenste paragrafen beschrijven de baas van de lagere niveaus in een organisatie met een lange hiërarchische ladder. Voor het zesde lid wordt de volgende situatie geïllustreerd: de beveiligingsdienst is direct en direct ondergeschikt aan de algemeen directeur.
Hoofden van de 1-3e bovenste niveaus:
- overweeg innovaties;
- materiële problemen oplossen;
- kan de functionele oriëntatie van de onderneming veranderen;
- produceren personeel rotatie en de selectie van personeel van een hoog managementniveau.
De realiteit van deze verdeling hangt af van de omvang en structuur van de organisatie.
conclusie
Op het eerste gezicht lijkt het erop dat directe organisatorische ondergeschiktheid in de dienst geen invloed heeft op het welzijn en de dagelijkse activiteiten van werknemers. De gesluierde effecten van de organisatiestructuur van de instelling zijn echter niet te ontkennen.
