Det er viktig for lederne av organisasjoner å organisere arbeidene til de ansatte slik at det gir størst mulig avkastning og avslører potensialet deres fullt ut. For å gjøre dette, må du vite hvordan du praktisk talt delegerer myndighet, som brukes til å forbedre resultatene til selskapet uten å skade den nåværende situasjonen.
definisjon
Delegasjon er manifestert som en enhetlig inndeling av rettigheter og plikter mellom systemets emner. Prinsippene ble formulert på begynnelsen av det tjuende århundre av P. M. Kerzhentsev.
Delegering er tildeling av myndighet til å utføre oppgaver til en ansvarlig person med en samtidig tildeling til ham ansvar for resultatet. Delegering lar deg distribuere oppgaver på riktig måte mellom ansatte og brukes til å oppnå de endelige målene for organisasjonen.
Ansvaret ligger i ansattes forpliktelse til å gjøre jobben på en kvalitetsmessig måte og bringe den til en tilfredsstillende konklusjon. Ansatte er ansvarlige innen sine aktiviteter overfor høyere myndigheter.
Makt (makter) fungerer som begrensede rettigheter til å bruke ressursene som er involvert for å utføre visse oppgaver. Hver stilling i organisasjonen er ledsaget av spesifikke krefter. En bytte av stilling fører også til en erstatning for den ansattes kompetanse.
søknad
Delegering er overføring av visse krefter og ansvar til ansatte i selskapet og jevn fordeling av forskjellige funksjoner mellom dem. Det utføres en handling som definerer de offisielle delegeringsoppgavene som en leder som raskt er i stand til å løse alle aktuelle problemer og på en dyktig måte bruke de ansatte som er best i stand til å takle hver spesifikk type oppgave.
mål
Delegering av myndighet brukes for å oppnå visse mål av organisasjonen, for eksempel:
- tilkobling av den "menneskelige faktoren" - øke aktiviteten og interessen til ansatte på lavere nivå;
- en økning i arbeidstakernes effektivitet (effektivitet) på grunn av forbedring av deres kvalifikasjoner og tilegnelse av nye ferdigheter;
- lossing av toppledelsen med å frigjøre tid for å løse strategiske, operasjonelle og ledelsesmessige problemer.
Oppgave delegasjon
Følgende typer oppgaver passer for delegering:
- rutine;
- uviktige problemer;
- forberedende arbeid;
- spesialisert arbeid.
Men ikke alle oppgaver kan overføres til vanlige ansatte. Hver leders plikt er å løse de oppgavene som kan påvirke organisasjonens fremtidige aktiviteter.
Dette er spørsmål av tillitsfull karakter, og ikke-standardiserte strategiske problemer og uventede situasjoner som krever rask løsning.
Derfor ikke delegert:
- sette seg mål;
- styring av underordnede;
- risikable oppgaver;
- uvanlig arbeid;
- ta strategiske og ledelsesmessige beslutninger;
- Fortrolige oppgaver
- organisasjonspolitisk utvikling.
Krav til delegasjonsemner
I løpet av overføringen av instrukser kan både overordnede og ansatte møte flere vanskeligheter.Effektiv styring av delegering av myndighet er bare mulig ved å analysere alle eksisterende og sannsynlige hindringer som påvirker administrasjonen og overvåkningen av dagens aktiviteter.
Problemer som noen ganger oppstår med direktør eller avdelingsleder og som hemmer delegasjonen:
- frykt for å miste ens nåværende posisjon og tilhørende makt;
- tvil om andre ansattes beredskap, lave evalueringsegenskaper av deres aktiviteter;
- overdreven selvtillit, overdreven ambisiøsitet;
- egen tvil, frykt for at handlingene hans vil bli misforstått.
Problemer som noen ganger er identifisert av ansatte i utførelsen av tildelte oppgaver:
- tvil om riktigheten av beslutningene som er brukt;
- mangel på erfaring;
- grunnleggende uenigheter med sjefen;
- manglende vilje til å lede andre utøvere, spesielt når det gjelder straff.
Ved vanskeligheter må den kompetente lederen først håndtere personlige hindringer som hindrer effektiv regulering av arbeidet, og deretter nøye undersøke problemene til den underordnede. En analyse av situasjonen vil indikere mulige ledelsesfeil og tillate deg å ta informerte og informerte beslutninger, for eksempel når det gjelder å erstatte utøveren eller avlaste ham for unødvendig belastning, eller når det gjelder å utarbeide vanskeligheter av psykologisk art, både vår og utøveren.
Delegasjonsprosess
Hver leder skal forsøke å sikre at når han organiserer arbeidsprosessen, planlegger han arbeidsansvar i hele teamet, bruker makt og ikke gir opp ansvaret for prosessen med å fullføre oppgaver.
Delegasjon i en organisasjon er delt inn i flere trinn:
Fase I - overføring av instruksjoner til utføreren;
Fase II - gi entreprenøren autoritet og ressurser;
Fase III - ordlyden av de ansattes forpliktelser som indikerer det nødvendige resultatet av implementeringen.
Under kontroll over aktivitetene til underordnede er et mellomgrunnlag viktig. Overdreven varetekt kan føre til stagnasjon og manglende initiativ fra den ansatte. Hvis du ikke kontrollerer prosessen, vil resultatet være kritisk langt fra ønsket på grunn av den ikke-koordinerte arbeidsflyten. Det er nødvendig å etablere tilbakemeldinger på forhånd og oppnå respekt og høy autoritet blant ansatte.
Ofte synder administratorer ved å skifte uønsket og uinteressant arbeid med underordnede, spesielt hvis de selv bare er overfladisk kjent med dette emnet. Men dette er ikke alltid riktig, siden sjefen fortsatt er ansvarlig for flyt av arbeid. Hvis hodet selv ikke har peiling på hvilke resultater som kan forventes ved utkjørselen, hvordan vil han da kunne kontrollere underordnede aktiviteter? Svaret er åpenbart.
Erfarne overordnede foretrekker å betro ansatte med oppgaver som er litt mer kompliserte enn de tidligere har utført. Slike oppgaver hjelper mest mulig å avsløre potensialet til underordnede. I dette tilfellet er det imidlertid bedre å gi ordre på papir for å øke ansattes motivasjon.
Når du fordeler kompetanse i organisasjonssystemet, er det ekstremt viktig å ta hensyn til følgende aspekter:
- kreftene skal fullstendig overholde oppgavens faste plan, det er målet som bestemmer omfanget av krefter, og ikke omvendt;
- kreftene til alle ansatte skal være kompetent knyttet til et enkelt kompleks uten uoverensstemmelser og sikre balansen i hele strukturen;
- all myndighet skal være tydelig og konkret slik at ansatte alltid kan finne ut hva som kreves av dem og hvilke ressurser som er tilgjengelige for dem.
Riktig myndighetshåndtering øker effektiviteten til hele organisasjonen. Ansatte får en klar forståelse av arbeidet som tilregnes dem og målene som er satt for dem, og oppnår derved de beste resultatene.
Fordelene
Generelt er delegasjonsprosessen preget av tilstedeværelsen av to positive aspekter:
- Hodetiden er frigjort til å løse problemer som krever personlig deltakelse. Det er en mulighet til å konsentrere seg om å planlegge selskapets vekstutsikter og administrasjonsstrategien.
- Delegasjon er en av de beste måtene å motivere kreativt utviklede og aktive ansatte som ønsker å vokse og lære. Den kan brukes til trening før du får en høyere stilling. Hjelper med å utvikle medarbeidere ny kunnskap, ferdigheter og evner som brukes til mer vellykkede aktiviteter.
Delegasjonsprinsipper
For en strukturert tilnærming til delegering av autoritet er det tilrådelig å følge prinsippene nedenfor. Ellers kan svikt deres føre til vanskeligheter med ledelsen og følgelig til utilfredsstillende drift av systemet som helhet.
Funksjonell definisjonsprinsipp
Det er basert på en fullstendig og klar bevissthet fra hver leder om organisasjonens strukturelle integritet: hvilke rettigheter og plikter hver enhet i systemet er utstyrt med, hvilke informasjons- og tjenesteforbindelser som blir gjort mellom dem, retningen og resultatene av deres arbeid. Med andre ord, en erfaren administrator vet alltid hva han kan forvente og fra hvem.
Skalarprinsipp
Det er basert på en klar pliktdeling. Hver entreprenør skal vite hvem han direkte skal rapportere for resultatene av sitt arbeid, og hvilke aktiviteter han selv bør regulere. Dette prinsippet indikerer en kjede av offisielle forhold mellom underordnede og ledere for hele organisasjonssystemet. Jo mer uttrykksfulle denne linjen, desto mer effektiv ledelse og kommunikasjon mellom ansatte. Enhver underordnet trenger en nøyaktig forståelse av hvem som delegerer myndighet til ham og hvem som skal overføre saker som ikke er innenfor rammen av hans kompetanse.
Myndighetens prinsipp
Kombinerer de to prinsippene ovenfor. Hver ansatt skal være tydelig klar over hvor mye autoritet som er delegert til ham og løse sine egne problemer med problemene som tilsvarer hans maktnivå, og ikke henvise disse spørsmålene til en høyere ledelse.
Ellers kan det oppstå en dødelighet når ledere igjen blir tvunget til å møte problemer som allerede er delegert til underordnede. Når du bruker denne regelen, bør ikke bare maktoverføring, men også ansvarsdelegering finne sted.
Prinsipp basert på forventede resultater
Viser at alle aktiviteter i organisasjonen trenger nøye planlegging. Alle oppgaver skal ha klart definerte mål og spesifikke forventede utfall. Ellers vil lederen rett og slett ikke være i stand til kompetent å fordele oppgaver mellom ansatte, og ikke ha en fullstendig ide om hvorvidt underordnede har tilstrekkelig autoritet for arbeidet delegert til dem.
Prinsippet om enhet av kommandoen
Det er basert på det nære forholdet mellom entreprenør og manager. Jo høyere samarbeidsnivå, jo sterkere er følelsen av personlig ansvar for en underordnet, og desto mindre sannsynlig er det å motta motstridende ordre. Det er viktig at oppgaven blir delegert til den ansatte av bare en sjef for å unngå forvirring og en situasjon der "venstre hånd ikke vet hva høyre hånd gjør."
Prinsipp for ubetinget ansvar
Selv om delegering av instrukser til en underordnet, makt og ansvar for resultatene av utført arbeid samtidig overføres, er dette ikke en grunn til å fjerne forpliktelsene pålagt ham fra hodet. Det er sjefen som bestemmer seg for å delegere oppgaven, så han er fortsatt ansvarlig for arbeidet med underordnede og utførelsen av oppgaven. Utøvere er ansvarlige for arbeidet som blir gjort, og ledere er ansvarlige for handlingene til underordnede.Dette prinsippet er spesielt viktig når man delegerer statsmakter og andre med høyt maktenivå.
Prinsippet om sammenheng mellom autoritet og ansvar
Indikerer at den delegerte myndigheten må overholde forpliktelsene som er underordnet. Hvis myndighetsomfanget er mindre enn ansvaret, vil ikke entreprenøren kunne utføre arbeidet overført til ham fullt ut, men hvis det er høyere, kan det oppstå en situasjon med nytteløshet av pålagte krefter eller misbruk av offisiell stilling.
Hver administrator må kompetent organisere delegering av myndighet og ansvar. Prinsippene diskutert over vil hjelpe ham i dette.
Typer autoritet
I organisasjonens system, i samsvar med gjeldende mål og krav, kan forskjellige typer autoritet skilles. De bestemmes av avdelingens aktiviteter og deres generelle funksjonalitet.
lineær
Disse kreftene overføres direkte fra leder til entreprenør og videre i henhold til ordningen. En sjef med lineær autoritet er i stand til å ta avgjørelser innenfor rammene av hans kompetanse uten forutgående koordinering med andre sjefer. Det sekvensielle opplegget med disse maktene danner et hierarki av administrasjonsnivåer.
Dessuten skjer delegering av autoritet og ansvar bare når man tar hensyn til prinsippet om enhet av kommando og samtidig standardene for håndterbarhet. Når det gjelder prinsippet om kommandoens enhet, ble det vurdert ovenfor.
Dette prinsippet viser at hver ansatt er dominert av bare en leder, og den ansatte rapporterer bare til sin nærmeste overordnede. Og behandlingsgraden er antall ansatte som rapporterer til en bestemt leder.
Med en betydelig økning i antall kretsløp i lederordningen, er det imidlertid en sterk avmatning i den operasjonelle utvekslingen av informasjon. På grunn av dette er det behov for å innføre andre krefter i organisasjonsstrukturen.
ansatte
For å bestemme hvilke kategorier av bemanningsmakter som eksisterer, må du først analysere hvilke typer personalapparater som følgende skiller seg fra:
- Det rådgivende apparatet brukes til å løse spesialiserte oppgaver. Det kan fungere både midlertidig og kontinuerlig.
- Ledsager - pleide å utføre spesifiserte tjenester (som et eksempel, personalavdelingen).
- Personlig - en underkategori av serveringsenheten. Dannet når ansatt av sjefen for en assistent eller sekretær. Alle medlemmer her har høy formell autoritet.
Følgelig er kreftene som kan overføres til noen av enhetene delt:
- Rådgivende - brukes av det rådgivende hovedkvarteret, hvis rettigheter er begrenset av faglige anbefalinger.
- Obligatoriske godkjenninger - utvidet til å vurdere ledere om sine beslutninger i forbindelse med apparatet.
- Parallell - brukes i tilfeller der enheten kan velte ledelsens beslutninger, brukes til å forhindre grove brudd. For eksempel er bruk av parallelle krefter rettferdiggjort når du handler for store beløp, når det er nødvendig med to underskrifter.
- Funksjonell - er på høyeste nivå, kan både tillate visse handlinger og avbryte. Bruken av dem er utbredt, spesielt på områder som ansettelseskontroll og regnskapsmetoder.
Bruken av tilleggsenheter bidrar til å forenkle styringsstrukturen i selskaper med et stort antall ansatte betydelig. Takket være det tette og riktig strukturerte samspillet mellom alle fag i selskapet, øker effektiviteten til organisasjonen som helhet. For effektiv ledelse må andre aspekter tas med i betraktningen: prinsippene for delegering av myndighet, krav, funksjoner, typer osv.
Å bruke delegering er viktig for enhver leder.Det hjelper til med å organisere arbeidsprosessen på riktig måte, og tydelig dele rettighetene og pliktene til alle ansatte. Utøvere er mye lettere å jobbe når de vet hva som kreves av dem og hvilke resultater de skal oppnå. I tillegg er delegering en viktig faktor som brukes til å øke effektiviteten til hver enkelt ansatt og frigjøre ekstra tid for lederen til å løse strategisk viktige oppgaver, som følgelig fører til en økning i produktivitet og produktivitet i hele systemet.