Stratégiai alternatívák: mi ez?

Minden szervezetnek, amely a sikeres hosszú távú fejlesztésre gondol, gondolkodnia kell annak megvalósításában. Ehhez egy vállalkozási (vállalati, intézményi) stratégiát dolgoznak ki, amely a kitűzött célok elérésének főbb pontjait tartalmazza.

Általános információk

De nem olyan egyszerű. Nincs egyszerű univerzális terv, amellyel mindenki dolgozhat. A gyakorlatban vannak stratégiai alternatívák, és választani kell egyikük mellett. Pontosan mit kell tenni, attól függ, hogy milyen helyzet alakult ki egy adott szervezet számára. Szerencsére van általános megközelítés fejlesztésükhöz és megfogalmazásukhoz:

1. Korlátozott növekedési stratégia. Ezt az alternatívát a legtöbb létező szervezet követi. Jellemző, hogy a már elért szint alapján célokat tűzzen ki az inflációt figyelembe vevő korrekció végrehajtásával. Miért olyan népszerű ez a szervezetfejlesztési stratégia? A helyzet az, hogy soknak sokkal könnyebb menni a megtett pályán, ami szintén minimális kockázatot hordoz magában.
2. Növekedési stratégia. Ennek a megközelítésnek az a lényege, hogy évente növelje a rövid és hosszú távú célok szintjét az előző évhez képest. Általában olyan dinamikusan fejlődő iparágakban használják, ahol a technológiák gyorsan változnak. Sőt, a növekedés lehet belső vagy külső. Az első eset példájaként megemlíthetjük a kínált árukínálat bővítését. A második esetben több szervezet egyesülését, egy másik vállalkozás általi megszerzését jelentik, és így tovább.
3. Csökkentési stratégia. A legrosszabb esetre hagyja őt. Ennek lényege, hogy a múltban elért szint alatt célokat tűzzön ki. Példaként említhetjük a redukciókat, az újraorientációt, a felesleg lebontását.
4. Kombinált stratégia. A fenti lehetőségek kombinálásából áll. A nagy és pénzügyi szempontból stabil vállalkozások, amelyek több iparágban kezdtek tevékenységet, szeretik használni.

Mint láthatja, vannak stratégiai alternatívák, és nagyon sokuk létezik. És ezek csak a legáltalánosabbak! Hogyan lehet választani valami konkrét érdekében?

M. Porter megközelítése

Mire fogadhat? Hivatkozhat M. Porter, az egyik vezető teoretikus és szakember véleményére. Azt állítja, hogy három kulcsfontosságú szempontot kell figyelembe venni. Az általa javasolt rendszer előnyei között szerepel egy meglehetősen magas szintű specifitás. Röviden:

1. Vezető pozícióra van szükség a termelési költségek minimalizálásában. Az ilyen típusú stratégiák kidolgozására támaszkodó cégeknek megfelelő termelési és ellátási szervezettel, jól fejlett technológiával és magas színvonalú mérnöki alapokkal kell rendelkezniük. Nem szabad elfelejtenünk a termékek hatékony elosztási rendszerét.
2. A termékek gyártásában szakosodásra van szükség. Milyen feltételeknek kell lennie az ilyen stratégiai célok kitűzéséhez? Mindenekelőtt a társaságnak nagyon specializált termelést kell végeznie, nem feledkezve meg a reklámról és a termék promóciójáról. A cél vezető szerepet tölteni termékeink gyártásában. Ez kifizetődik, mivel a vásárlók gyakran egy minőségi márkára támaszkodnak, még akkor is, ha annak meglehetősen magas ára van.
3. Meg kell határozni a piac egy bizonyos szegmensét, és a vállalkozás erőfeszítéseit arra kell koncentrálni. Ebben az esetben a szervezet nem akar mindent és mindenkit megragadni.A cél az, hogy vezetővé váljon a piac egy bizonyos szegmensében, alaposan kitalálva egy bizonyos típusú termék szükségességét. Egy ilyen vállalati stratégia tartalmazhat költségcsökkentést, specializációs politikákat vagy akár a kettő kombinációját. De feltétlenül elemezni kell az ügyfelek igényeit egy adott piaci szegmensben.

Egy másik megközelítés

Számos stratégiai alternatíva létezik. Tehát a kitűzött prioritási célok alapján megkülönböztethetjük:

1. Reklám és promóciós stratégia. Ez magában foglalja a vállalkozás rugalmas alkalmazkodását a meglévő piaci feltételekhez, figyelembe véve a termék piaci helyzetét, a kutatás költségeinek szintjét, az értékesítés végrehajtására szolgáló intézkedéscsomagot és így tovább.
2. Innovációs stratégia (más néven innovációs politika). Ez magában foglalja a tevékenység különféle aspektusainak kombinációját, amelyek együttesen lehetővé teszik új technológiák és terméktípusok bevezetését.
3. Befektetési stratégia. Ez magában foglalja a beruházás szintjének meghatározását az egyes terméktípusok és / vagy az egész vállalkozás tevékenységeinek gyártási méretének kiszámítása alapján.
4. Külföldi befektetési stratégia. Ez magában foglalja saját gyártó vállalkozásuk létrehozását külföldön.
5. Fejlesztési stratégia. Célja a kitűzött célok megvalósítása és elérése, valamint a folyamatos fejlődés üteme és sikeres működése a vállalat egészében, valamint annak leányvállalatai és fióktelepei között.

Mint láthatja, ha stratégiai alternatívákról van szó, akkor rengeteg közül választhat. A lényeg az, hogy ne hibázj.

Hogyan lehet választani?

Logikusan helyesebb lenne a megfontolást saját alternatíváinak kidolgozásával kezdeni, ám vannak bizonyos okok, amelyek szerint jobb a megjelenítés sorrendjét megváltoztatni. A szervezet hosszú távú fejlesztési stratégiájának kidolgozásakor a vállalkozás felső vezetése döntő szerepet játszik annak kialakításában. Végül is ő dönt azért, hogy egy bizonyos lehetőség mellett döntjön, amelynek célja a szervezet hatékonyságának növelése. A meghozott döntésnek jelentős hatása van az egész szervezetre. Ezt emlékezni kell. A kiválasztási folyamat magában foglalja a korábban elfogadott stratégiák elemzését, a termékportfóliót és a döntéshozatalt. Mi ezek?

A múlt (és a jelenlegi) stratégiák elemzése

A külső és belső tényezők értékelésének elvén épül. Az első a következőket tartalmazza:

1. A vállalkozás hatóköre.
2. Különféle termékek.
3. A szervezet és az értékesítés természete és általános jellege.
4. A társaság fókusza és felépítése.
5. Hozzáállás a külső fenyegetésekhez.

Belső tényezők:

1. A vállalkozás céljai.
2. A vezetőség pénzügyi kockázatához való hozzáállás.
3. Az erőforrások elosztásának kritériumai és a gyártott termékek beruházásának meglévő struktúrája.
4. Az erőfeszítések koncentrációjának mértéke és szintje a kutatás és fejlesztés területén.
5. Az egyes funkcionális területek stratégiái (termelés, pénzügy, személyzet).

Mindezt nemcsak azon vállalkozásoknál kell figyelembe venni, amelyek egy ideig már sikeresen működtek a piacon, hanem azoknak a szervezeteknek is, amelyek csak helyet szereznek. Igaz, a második esetben az adatok hipotetikusak, és nem az elmúlt évek tapasztalatain alapulnak. A valóság és a megvalósíthatóság stratégiai alternatíváinak elemzését azonban nem szabad visszavonni. Végül is, még ha nem is vannak valós adatok, gondolkodni kell arról, hogy mi és hogyan lesz felesleges.

Termékportfólió elemzése

Lehetővé teszi a vállalkozás egyes részeinek vizuális összekapcsolását. Ezenkívül a portfólió sokkal fontosabb a vállalkozás számára, mint az egyes részei. Elemzésének köszönhetően számos fontos üzleti tényező kiegyensúlyozható: kockázat, megújulás, cash flow és így tovább.Ebben az esetben mindig feltételezik, hogy összehasonlítja a társaság (opcionálisan - termékei) piaci részesedését a gazdasági tevékenység növekedési ütemével.

Esettanulmányként emlékeztethetünk a Boston Consulting Group mátrixára. A stratégia, a beruházás és a termék életciklusának különféle kombinációinak választékából áll. Miért szükséges ez a mátrix? Ennek célja az, hogy segítsen kiválasztani a legjobb stratégiát. Például létezik egy olyan termék (szolgáltatás), amely egy vállalat nagy piaci részesedéssel bír, és a magas növekedési ütem jellemzi. Ebben az esetben a mátrix felhasználásával könnyű következtetni arra, hogy az optimális a növekedési stratégia. Vagy ha egy termék (szolgáltatás) túl alacsony részesedést vesz igénybe, és növekedése vagy nem fizeti meg, vagy alacsony prioritással rendelkezik, akkor dönthet úgy, hogy levágja a többletet.

Modern körülmények között a stratégia létrehozásának megközelítése megváltozik. Tehát például, ha korábban azt hitték, hogy csak a vezetők szűk köre tudja, akkor most a kialakulásának folyamata általában nyitott. Sőt, egyre elterjedtebbé válik az a pozíció, amely szerint a stratégiának nemcsak a vezetõket, hanem a közvetlen végrehajtókat is el kell foglalnia.

Hogyan néz ki az alternatív fejlesztési folyamat?

De ahhoz, hogy válasszon, szükség van egy bizonyos készletre, ahonnan lehetséges. Ehhez szükséges a stratégiai alternatívák kidolgozása. Valójában ez a folyamat a létrehozásuk, az értékelés és a kiválasztás. A siker kulcsa a széles és változatos választék rendelkezésre állása, amely a fejlett kritériumok hatására fokozatosan szűkül. És a végső pont az alapstratégia végső kiválasztása. A folyamat megkezdése előtt meg kell határozni a határvonalakat a lehetséges megoldások keresésére. Ezt két összetevő határozza meg:

1. Az alternatívák értékelési kritériumai.
2. A határozatok végrehajtásának korlátozásai.

Ezek kombinációja lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk a jövőbeli döntések területét. Ez a megközelítés javítja a kidolgozott alternatívák célzását. Ugyanakkor, ha hibás értékelési kritériumokat választanak, akkor csak a helyes döntés megjelenése fog megjelenni. Ezért stratégia kidolgozásakor gondosan és komolyan kell venni ezt a folyamatot.

A megközelítések különbségeiről

A stratégiai alternatívák számos eszközt és lehetőséget kínálnak. Mivel a kitűzött célok egy vagy több fokig magukban foglalják a szervezet fejlesztését a választott megközelítés alapján, a következő csoportokat különböztethetjük meg:

1. A fokozatos javítás alternatívái. Ezek a lehetőségek a korábban elfogadott stratégiák folytatására és / vagy kiigazítására. A fejlesztések túlnyomó többsége ebbe a csoportba tartozik.
2. Alternatívák a frissítésekre. A szervezet meglévő stratégiája alapján. Ugyanakkor jelentősen megváltoztatják a tevékenység irányát, biztosítva a stratégia céljainak, megjelenésének és méretének jelentős változásait. Ezenkívül bevezethető a domináns piaci ötletek és az üzleti élet meglévő módszereinek kritikai áttekintése.
3. Innovatív alternatívák. Ennek a csoportnak a képviselőit megkülönbözteti a szervezet elfogadott stratégiájának radikális változása, amelyhez új áttöréses termékeket (vagy példátlan versenytársi módszereket) használnak. Fejlesztésük megköveteli a gondolkodás és az elemzés új megközelítését.

Meg kell jegyezni, hogy a gyakorlatban a frissítések alternatíváit gyakran teljesen indokolatlanul figyelmen kívül hagyják. De váratlanul új gondolkodásmódot eredményezhetnek, a szervezet tevékenységeit más szempontból mutatják be, és hozzájárulhatnak a fejlődéshez.

A döntéshozatalról

Mi lesz a stratégia? A stratégiai alternatívák különféle lehetőségeket kínálnak, de az, hogy pontosan mi lesz az elfogadás és felhasználás, az emberek döntése.Valami így néz ki:

1. A felső vezetés számos lehetséges alternatívát dolgoz ki a középvezetőkkel. Ez a megközelítés minimalizálja annak a esélyét, hogy hiányozjon egy potenciálisan jobb lehetőség.
2. A stratégiai fejlesztések véglegesítése és finomítása a külső környezet befolyása és a szervezetben bekövetkező lehetséges változások szempontjából finomításra kerül. Az eredmény egy „fészkelő szerkezet” minden egyes alternatíva számára. Sőt, több szintű hierarchiát tartalmaz.
3. A mérlegelésre javasolt stratégiai alternatívákat értékelik. A figyelmet odafigyeljük a célok és célok elérésére. Csakúgy, mint a stratégiai célok elérésének útjára vonatkozó korlátozások.
4. Az a választás történik, amely a legjobban megfelel a jelenlegi helyzetnek.

Néhány szót külön kell mondani a "fészkelő struktúráról". Ez a lehetséges megoldások egy bizonyos kombinációját képviseli. Egy másik megnevezés számukra a stratégiák portfoliója. Hagyományosan itt különböznek:

1. Vállalati szint. Nagyszámú termékre szakosodott vállalatok befektetési vagy portfólióstratégiáit tartalmazza.
2. Az egyes vállalkozások szintje. Ez egy egyedi vállalkozás fejlesztési stratégiája.
3. Funkcionális szint. Itt vannak a szervezet fő alrendszereinek stratégiái, valamint az egyes szakterületek.

A siker érdekében mindhárom szintet össze kell hangolni és szorosan együtt kell működniük.

Hogyan épül fel a formációs rendszer?

A következő megközelítésekkel közös stratégiát lehet létrehozni:

1. Fent lefelé. Ebben az esetben a felső vezetés megkezdi a stratégia kialakításának folyamatát, és felhatalmazza a funkcionális egységeket, hogy javaslatot tegyenek a legjobb gyakorlatra.
2. Alulról felfelé. Ebben az esetben a formálási folyamat funkcionális és üzleti egységek javaslataival kezdődik.

Mindkét megközelítésnél fontos, hogy mennyire hatékony a különféle szintek kölcsönhatása. Végül is, ha a jóváhagyási folyamat kudarcot vall, akkor ez komoly problémákat vet fel. És egy ilyen helyzetben azt lehet állítani, hogy a menedzsment funkciókat nem hajtják végre. Emlékeztetni kell arra, hogy a fő cél a kívánt eredmény elérése. És emellett nem szabad elfelejteni a külső és belső tényezők állandó jelenlétét. Végül is jelentősen befolyásolhatják az üzleti menedzsmentet. Ebben az esetben nemcsak meg kell határozni jelenlegi állapotát, hanem előre kell számolni a tervezési időszak változásait is. Vegyünk egy kis példát. Ha figyelembe vesszük egy olyan tényezőt, mint a „technológia”, akkor nemcsak a meglévő fejleményeket kell elemezni, hanem meg kell próbálnunk meghatározni, hogy mi jelenhet meg újból a belátható jövőben, milyen módon megy tovább fejlesztésük. Egy másik példa az állami szabályozási tényező. Ebben az esetben megpróbálhatja megjósolni a hatóságok lehetséges lépéseit, valamint azok következményeit a szervezetre. És itt nagy szerepet játszik az előrejelzés.

Hogyan lehet megjósolni a jövőt?

Sajnos ez lehetetlen. Reális forgatókönyv készítése, amely nagy valószínűséggel megvalósul, nem a fantázia birodalmából származik. Előrejelzési segítség végrehajtása:

1. A gyenge és erős jelek módszere. Itt a kérdésekre koncentrálunk. Ha nincs rájuk viszonylag teljes és / vagy megbízható információ, akkor ezeket gyenge jeleknek nevezzük. De amikor a probléma már világosan nyilvánvaló és érthető, ez azt jelenti, hogy foglalkoznia kell az erős emberekkel. Javasoljuk, hogy válaszoljon a hívásokra, amikor még mindig gyenge jelzés állapotban vannak.
2. Extrapolációs módszerek. Alkalmazható tudományos kutatáshoz, amelyre a folyamat egy bizonyos részének megfigyelésével levont következtetéseket az egész népességre kiterjesztik. Más szavakkal, ezek a módszerek azon a feltételezésen alapulnak, hogy a jövőbeli események teljes mértékben a múlttól függenek.Ha a külső helyzet stabil és kiszámítható, akkor ez nagyon jó üzletvezetéshez. Bizonytalanság és instabilitás esetén az extrapoláció nem működik jól. Ezeket a tendenciákat és a szezonális ingadozások meghatározására használják.
3. Okozati módszerek. A kapcsolatok azonosítása alapján. Nevezetesen, okozati. Gyakorlati alkalmazásukat magukban foglalják a regresszív matematikai módszerek, az idegi hálózatok és más összetett eszközök használata.
4. Szubjektív módszerek. Alapjául a szakértők, szakemberek és más hasonló személyek becsléseit és véleményét veszik alapul, speciális algoritmusok felhasználásával.

következtetés

Vezetői feladatokat ellátva a szervezet felső vezetésének folyamatosan olyan helyzetekkel kell foglalkoznia, amelyekben különböző döntéseket kell hozni. Megoldásuk folyamatát nagyban megkönnyíti, ha gondosan megtervezett és elkészített stratégia létezik. És ez csak akkor lehetséges, ha hiteles és pontos információkat gyűjtöttek, a szükséges adatokat kinyerték és azok megbízható feldolgozását elvégezték. És már a rendelkezésre álló mutatók tömbjei alapján meg lehet határozni bizonyos stratégiai alternatívákat (ez nem lehetséges a hosszú ideje létező szervezeteknél, az újonnan létrehozott struktúráknál).