פיתוח מערכת בונוס של חברות הוא שלב חשוב בתהליך הניהול. הגישה הנכונה מאפשרת להשיג תוצאה טובה, תוך לא בזבוז תקציב החברה לחינם. כפי שניתן לראות ממספר המחקרים שהוקדשו לנושא זה, גישה מוצלחת להגדרת בונוסים מאפשרת להשיג כמעט שליש בעלייה בפריון העבודה של יום העבודה של הצוות. זה מכריח לשים לב במיוחד להיבטים של המוטיבציה הכספית.
אנו מתחילים מההתחלה: מי צריך להיות?
על מי צריכה להחיל מערכת תשלום הבונוס? הדעות חלוקות משמעותית בציון זה, אולם הגישה ההוגנת ביותר כרוכה בהכללת כל אנשי הארגון. אם ננתח את הנוהג הנוכחי של ארגונים רבים, אנו יכולים לראות שלעתים קרובות המנהלים מעדיפים להחיל בונוסים באופן בלעדי על מנהלים מובילים. אפשרות מעט רחבה יותר היא הכללת כל הצוות המעורב בתהליך העסקי המפתח, כלומר יישום מכירות, אחראי על הייצור, אספקת השירותים ללקוח. ישנם ארגונים שרק מנהלים בינוניים ובכירים יכולים לסמוך על תמריצים. הגישה הרחבה ביותר היא להקצות בונוסים לכל עובדי החברה או כמעט לכל עובדי החברה.
דוגמאות למערכות בונוס באופן בלעדי למנהלים מובילים ניתן לראות במגוון רחב של חברות מערביות, מכיוון שכאן שיטה זו מופצת באופן נרחב יותר מאשר בכל מדינה אחרת. יש מומחים הסבורים כי הגישה אינה הגיונית, היא ריקה, מכיוון שהיא כרוכה במתן תמריצים למי שלא באמת זקוק להם, ולכן לא ניתן לצפות בתמריץ ככזה. בדרך כלל, מנהל מוביל מונע על ידי אחריות, מחויבות. הבונוסים הטובים ביותר שאפשר למשוך עובד כזה הם צמיחת קריירה, העלאת המעמד החברתי. אולם הצוות שנמצא במצב כזה, החותר לגבהים רק עם פרמיה כספית, מוערך כאיכות נמוכה, דורש החלפה.
מה המשמעות של זה?
מערכת התגמולים והבונוסים, הכרוכה ביישום תמריצים מיוחדים רק למנהלים בכירים, כפי שמבטיחים מומחים רבים לפיתוח כוח אדם ושיפור כספי של הארגון, אינה מצדיקה את עצמה, ותפקיד גירוי העובדים בתפקידים כאלה מוגזם. נכון, אין זה אומר שהגורם הפיננסי אינו ממלא תפקיד כלשהו. כמובן, תמריצים כספיים חשובים, אך הם משניים בלבד, ולכן אין להגביל את הכנסת מערכת הבונוס למשרות כאלה. על חברה שמכוונת ללקוחות פוטנציאליים טובים ליישם גישה סבירה, נרחבת, יעילה יותר, אחרת הכסף יתבזבז.
מה לנסות?
אם כרגע אין כלל פרקטיקות בונוס בארגון, רבים ממליצים להתחיל להכניס מערכת בונוס לעובדים עם תוכנית שמשפיעה על כל המשתתפים בתהליך העסקי העיקרי. הם אלה שהכי משפיעים על התוצאות הכספיות של החברה. למעשה, הכנסות ומרווח נוצרים על ידי הכוחות האחראיים על מכירות, ואילו האיכות והעלות תלויות במעורבים בייצור ובשירותים. הצגת מערכת מוטיבציה יעילה ומוצלחת מאפשרת לך להגדיל את מידות המידה, והתוצאות נצפות די מהר.
אם הפעילות בינונית או ממש גדולה, תוכלו ליישם מערכת בונוס בארגון, המשפיעת על ראשי המחלקות, הסניפים, המחלקות, מכיוון שהם אחראים על עבודת הכפופים ויכולים לעורר אותה, להתעניין בתוצאה טובה.
מספיק לכולם!
מערכת הבונוסים בארגונים, הכרוכה בהכללת כמעט כל אנשי החברה, לא מזמן נראתה לרבים כבלתי מתפשרת, מיושמת בלעדית בחברה קטנה, מכיוון שמגבלות רבות מדי קשורות ליישום שלה בפועל, וזה עולה יותר מדי, התוצאה לא מצדיקה את עצמה. כפי שהראוי, כיום, כאשר ההנהלה מקבלת גישה לטכנולוגיות החדישות ביותר, מגבלות רבות הן נחלת העבר. זה חל גם על אוטומציה של שכר. באמצעות מוצרים ייעודיים, אתה יכול בקלות למנות בונוסים לאלפי מועסקים ולבזבז על זה מינימום מאמץ.
אם ננתח את הנוהג האחרון של הצגת מערכות בונוס לעובדי ארגונים, מורגש כי לעיתים קרובות יותר ויותר ההנהלה מקבלת החלטה בדיוק לטובת האפשרות לכלול את כל אנשי התוכנית בתוכנית כזו. אנליטיקס מוכיחה כי במקרה זה הפרודוקטיביות של תהליך העבודה נותנת את שיעורי הצמיחה הגבוהים ביותר.
יש זמן לכל דבר
על מנת שמערכת הבונוסים של העובדים תציג תוצאות טובות, יש לכלול אותה בעבודת החברה בהדרגה. גישה די נפוצה היא להחיל תמריצים תחילה רק על מנהלי צמרת וראשי מחלקות, שלאחריהם כלולים מנהלי אמצע האחראים לתפקידי עזר בתכנית. התרחבות מחזורית הדרגתית במוקדם או במאוחר מאפשרת לך לכסות את כל צוות הארגון. מהנתונים הסטטיסטיים שהצטברו, ידוע שחברות שהכניסו פעם פרמיות לכל המדינה לא התמודדו עם המשימה בגלל היקף הפרויקט. הסיכונים גדולים במיוחד אם החברה מעסיקה יותר מחמשת אלפים עובדים.
ואם ביתר פירוט?
אחד ההיבטים החשובים ביותר הדורשים התייחסות מיוחדת הוא כרטיס ניקוד הבונוס. טרם פותחה שיטה יחידה לבחירת פרמטרים כאלה; אין גישות ניהוליות מדעיות או מקובלות, אשר מטילה מגבלות מסוימות. אגב, מה שנהוג במפעלים מודרניים סותר לעתים קרובות זה את זה. עם זאת, ניתוח סתירות כאלה יכול לתת הרבה למנהל שמעוניין להציג את האפשרות היעילה ביותר בחברה שלו.
בין הפערים העיקריים, ראשית, ראוי לציין את הערכת הגורם הכספי. כפי שנהוג לחשוב, תוצאה כספית היא האינדיקטור העיקרי להצלחה של כל מפעל מודרני. יחד עם זאת, פשוט מערכת בונוס לאנשי צוות לא תאפשר להעריך מהי תרומתו של עובד בודד לשיפור מצב העסק, כלומר המוטיבציה עם הפן הכספי מאבדת את חשיבותה ואת הרלוונטיות שלה. יחד עם זאת, תכונות הקשורות לנקודת המבט הן מורכבות. עבור החברה בכללותה, רק הסיכומים המאפיינים את החברה כישות יחידה הם באמת חשובים, בעוד שעובד יחיד יכול לשפר רק את התוצאות האישיות שלו, המשפיעות על הכללי בעקיפין, לעיתים קרובות באופן חלש מאוד. על מנת שמדדי הביצועים המשמשים לבונוסים יניבו תוצאות טובות, עליהם להיות מדידים ואובייקטיביים, ובמקביל, אלו הסובייקטיביים והאיכותיים יכולים לשקף טוב יותר את תרומתו של אדם. את הדברים האובייקטיביים, לאחר שהבינו את מהות עבודתם, ניתן להונות - זה, כפי שמראה בפועל, לוקח מעט זמן.
הרבה או קצת?
הצגת מערכת בונוס לאנשי צוות, חשוב לנסח גישות נפוצות לקביעת ערכים כספיים שיש לשלם.ברוב המפעלים נבחר אחוז מסוים המחושב על שכר העובד. גישה חלופית היא חלק מהשכר הכולל של העובד. כפי שאומרים אנשי מקצוע, יש להדגיש את התשלומים בפועל. הראשון הוא מה נלקח בחשבון בעת בניית התקציב אם כל אחד מהעובדים ממלא את כל המשימות שהוטלו עליו ב 100%. בפועל - זה ישולם בפועל למדינה, תוך התחשבות בפועל. הפרמיה בפועל נדירה ביותר בגודלה השווה לזו המתוכננת, אך אי אפשר לחזות את ערכה לכל תקופת זמן פרטנית, אפילו לא לרשותה סיכום סטטיסטיקות במשך מספר תקופות.
כשאתה מחליט על איזו שיטה לחשב את הגודל המתוכנן למערכת הבונוס לעבודה, אתה צריך לחשוב על ההבדל עבור עובד בודד שכבר יהיה הגון מספיק כדי להיות תמריץ אמיתי להתמודד טוב יותר עם משימותיו. כפי שניתן לראות ממספר המחקרים שהוקדשו לנושא זה, עם בונוס של פחות מ -15%, העלייה כה משמעותית שהיא גורמת לצוות התפיסה השלילית יותר מאשר חיובית. תוצאות טובות נצפות כאשר בונוסים נעים בין 20% ביחס לשכר ומעלה.
תמיד יש שני צדדים למטבע
בהקמת מערכת הבונוס לעבודה, כדאי להבין כי כל עובד בחברה רוצה שכר מינימום, שלא יהיה לו ספק: הכסף הזה יתקבל בכל מצב, לא משנה מה הנסיבות. אם תגדיר משכורת נמוכה מדי ובונוס גבוה, זה יביא להפרת משמעת במקום העבודה. רבים ינסו להערים על מערכת ההערכה על מנת להשיג יתרונות אישיים במינימום עבודה וזמן.
מומחים השוקלים הקמת מערכת בונוס לעובדים מסכימים כי אין צורך להקצות בונוס של יותר ממאה% ביחס לשכר, כלומר להקצות יותר ממחצית השכר הכולל עבורה. אם נעריך את החוויה של חברות הפועלות כיום בשוק, ביצועיהן יאשרו ממצאים אלה. למעשה, הפרמיה צריכה להיות לפחות 15%, אך לא יותר מ- 100% מסכום השכר שעליו הוסכם חוזה העבודה.
פוסטים ותמריצים
מערכת בונוסים יעילה לעובד מתחשבת תמיד בתכונות הספציפיות של הפוסטים הספציפיים להם נועדו בונוסים. קביעת מה לבחור עבור עובד מסוים, אתה צריך לשים לב לתכונות של עבודתו, להעריך אילו פרמטרים מאפשרים ליצור רושם מאיכות העבודה. אם במקרה ספציפי התמונה המדויקת מורכבת ממדדים אובייקטיביים, ניתן להגדיר את הפרמיה מעט גבוהה מהממוצע עבור העסק. אם ההערכה מבוססת על אינדיקטורים סובייקטיביים, פרמטרים כלליים של החברה, אז יש להקצות פרמיה בסכום מעט קטן יותר. אם לא ניתן להעריך את תוצאות עבודתו של אדם מסוים, מינוי פרס מרשים אינו הגיוני ולא יביא לשיפור בתוצאות הארגון בכללותו.
אם ננתח את מערכות הבונוס שהוצגו במפעלים מקומיים, מורגש כי כל המשרות מחולקות לשתי קבוצות גדולות: סחר, אי סחר. אלה הראשונים שמתמודדים ישירות עם עסקאות, ולכן המרכיב המוטיבציוני חשוב. חברות רבות מעניקות בונוס כוח אדם כזה 40% מהשכר. זה חל על אנשי מקצוע מוסמכים, מפקחים. עבור פוסטים שאינם סחר, הפרמיה גבוהה יותר, כך טוב יותר מיקומו של אדם בהיררכיה הפנימית של הארגון, מכיוון שפוסטים ברמה העליונה משפיעים יותר על תוצאות החברה. העידוד של עובדים כאלה מבוסס בדרך כלל על שיעורי צמיחה של תוצאות החברה.
שיטות וגישות: אפשרויות שונות
יתכן ותבחין שמערכות בונוס במטרופולין שונות במקצת מהפריפריה. המשכורות גבוהות יותר במוסקבה, והבונוסים המתוכננים נמוכים מעט יותר מאשר במדינה כולה, ואילו חברות שנאלצות לעבוד במקומות אחרים מיישמות את תכניות הגירוי הצוותיות המחמירות ביותר כדי להשיג תוצאות מרביות. אחד הכלים הוא משכורת נמוכה, בתוספת בונוס גדול. כשאתה מתכנן ליישם את החוויה של ארגונים אחרים במסגרת החברה שלך, עליך להשוות בין גורמים רבים - ובמיוחד זרימת העבודה, ההיררכיה, המיקום ותחום הפעילות שלה, כמו גם היקף החברה. פשוט העתקה של הגישה המוצלחת של מתחרה עלולה להוביל להפסדים ללא הגידול הקל ביותר.
אתמול, היום, מחר
כשמפתחים מערכת בונוס, כדאי לקחת בחשבון באיזו תדירות להנפיק תגמולים מובטחים לצוות. בחלק מהמפעלים הם משולמים מדי חודש, בחברות אחרות כל שלושה חודשים, אחת לחצי שנה, או אפילו פעם בשנה. כמובן שאפשר לשלם בונוסים כל ארבעה חודשים או חודשיים - במילה אחת, כיצד המנהל יספור את זה נחוץ, נכון, מבטיח. הגישות המקובלות במדינה ומחוצה לה נעות באופן די משמעותי בנושא זה. מפעלים רוסים בנויים בעיקר על פי תכנית הצבירה החודשית של תמריצים, אפשרות מעט יותר נדירה היא אחת לרבעון. באמצעות אפשרות זו תוכלו לראות מייד את התוצאות החיוביות של בונוסים. השיטה נוחה למדי, מכיוון שהיא מאפשרת לכם לכלול עובדים המעורבים במשימות בעלות שכר נמוך.
חברות זרות, כולל חברות עם סניפים ברוסיה, משתמשות לעתים קרובות יותר במערכת בונוסים הכרוכה בצבירת בונוסים רק פעם בשנה. התוכנית חלה על עובדים בדרגה בינונית גבוהה יותר. גישה יוצאת דופן היא בונוסים שנצברים למשרות מסחר אחת לחודש או לרבעון, אך זהו יותר ויתור לפרקטיקה שהתפתחה במדינה.
מה עדיף?
זה לא אומר שאפשר לארגן את השיפור במערכת הבונוס באמצעות חישוב נדיר יותר של בונוסים: לשתי הגישות המתוארות יש נקודות חוזק וחולשות ספציפיות משלהן. ההפסקה הארוכה בין צבירת הבונוסים מראה אינדיקטורים מתמשכים ליכולת העבודה של הצוות. אתה יכול להעריך למה כל עובד מסוגל, גורם התנודות האקראי ממוזער. לעתים קרובות, לא ניתן לחשב את הביצועים הכספיים של עסק על בסיס הערכים שנצברו במשך חודש.
אגב, על פי ההיגיון הזה רואי החשבון מחשבים רווח לרבעון, ולא מבצעים חישובים מדי חודש - אינדיקטורים כאלה פשוט לא היו הגיוניים, היו נותנים תמונה שגויה, יהפכו לבסיס לקבלת החלטות ניהול שגויות.
פרמטרים ותקופות
כאשר מחליטים לטובת אפשרות ספציפית, יש צורך לנתח אילו סוגי אינדיקטורים משמשים כיום. אם מדובר בהערכות סובייקטיביות, משלמים בונוסים אחת לרבעון, אחת לחודש. אם החלק העיקרי של המדדים הוא אובייקטיבי, אתה יכול להתמקד בצבירה השנתית או הרבעונית של הבונוס. היבט לא פחות משמעותי הוא משך מחזור העסקים, כלומר התקופה בה מתבטאות תוצאות הפעילות האנושית. עבור עובדים העוסקים במשימות ייצור ומכירות, ניתן לראות אינדיקטורים לביצועים בעוד מספר שבועות, אך עבור צוות ההנהלה זה חודש, ולעיתים יותר. בהתאם, סביר להכניס בונוסים ששולמו לא לעתים קרובות יותר מכפי שניתן להעריך את תוצאות העובד. מנהלים מובילים הם סיפור מיוחד, מכיוון שלעתים קשה להעריך את התוצאה של פעילותם העסקית גם כאשר מנתחים את התקופה הרבעונית, מה שמאפשר את השימוש האופטימלי במערכת הבונוס מדי שנה.
כדאי לשים לב לסך השכר, כמה גדול היחס בין השכר לבונוס, כמה לשלם באופן כללי. לעתים קרובות מגבלה כזו נראית מלאכותית, אך היא נפוצה. אם סך הרווחים נמוך מספיק והפרמיה היא שליש או מחצית מסכום זה, הגישה הסבירה היחידה היא לשלם בונוסים מדי חודש. עבור מנהלים, אנשי ביניים ועובדים לינאריים, מערכת חישוב הפרמיה על בסיס רבעוני, חודשי, נחשבת כמוצלחת ביותר, אך עבור עובדים בתפקידים בכירים סביר לחשב בונוסים כל שנה או מעט יותר לעיתים קרובות.
פרסים ונקודות
מערכת הבונוס, המבוססת על צבירת נקודות, כרוכה בהקצאת יחידות פנימיות קונבנציונאליות מסוימות על בסיס תוצאות משימה ספציפית. במקביל, הצוות האחראי מנתח מספר קריטריונים כדי ליצור מסקנה נאותה. בכדי שהתוצאה תהיה אובייקטיבית, תוכלו לפתח סולם מיוחד, לכלול בתוכו את כל הקריטריונים האפשריים, לתאר אילו הישגים נדרשים כדי להגיע לרמה חדשה.
אם עובד מסוים אינו מתמודד עם משימותיו, הוא מקבל ציון אפס, אך המקסימום זמין למישהו שהשלים לחלוטין את כל מה שהוטל עליו. נקודות ביניים מאפשרות לך לקבוע למי ואיזה בונוס לצבור אם הצוות יתמודד עם המשימות באופן חלקי. כל הנקודות נרשמות, מתועדות, הן פתוחות לעובדים ומשמשות לחישוב השכר הסופי.
מה עוד לנסות?
מערכת החלת הנקודות נחשבת לנוחה למדי, אך בפועל היא משמשת לעיתים רחוקות, מכיוון שהיא דורשת עלויות עבודה משמעותיות, במיוחד בארגון בו יש להעניק בונוסים למספר גדול של עובדים. במצב כזה משתמשים בגישות מפושטות כאשר התוצאה הסופית תלויה ביעילותה של החברה כולה לפרק זמן נתון. במקביל, קח בחשבון כמה כספים בחינם זמינים בתקציב הארגון לתשלום בונוסים. בגישה זו, לעתים קרובות משולמים תגמולים קבועים, עבור כל משרה - שווי משלה.
צוות: כמה לשלם?
הנוהל והכללים לצבירת בונוסים למנהלים זו שאלה קשה. נשקלת הגישה האובייקטיבית ביותר בה היא מנתחת את הצמיחה של נפחי הייצור, עמידה באילוצי הזמן בפרק זמן נתון, כולל התקופה להגשת הדוחות. אם החברה משחררת את הסחורה במועד, חוסכת במשאבים מתכלים, חומרי גלם, כל זה משפיע על פרמיית הניהול, מגדילה אותה.
עבור עובדים ומומחים מחושב הבונוס תוך התחשבות בכמה שהתוכנית הושלמה או עובדה מעבר לגבול שנקבע, האם מילא אחריות נוספת. חשוב להעריך את אחוז הדחיות, זמן ההפעלה של בסיס הלקוחות לתקופת הזמן שצוינה, כמו גם אינדיקטורים דומים אחרים המשקפים את איכות העבודה הגבוהה.
אני רוצה הכל רשמית!
לעיתים יש לאדם הממוצע ספקות: מדוע הפרמיה המשולמת במיזם, אך עובדה זו אינה נרשמת בספר העבודה? אדם עובד כל כך טוב, מנסה - ואין שום אישור רשמי לכך! למעשה, הכל פשוט: ספר עבודה הוא מסמך המיועד אך ורק לאזכור תפקיד, מקום עבודה, מסמכים על עבודה, פיטורים ונהלים דומים. לא ניתן לציין בה את עובדת תשלום הפרמיה, והזנת רשומות לא מורשות אינה מקובלת, אחרת המסמך לא תקף. אם עובד רוצה לקבל הוכחה לעבודה האיכותית שלו, כדאי לבקש תיאור. זה יכול לשקף את כל המאפיינים של האדם, כמו גם את התגמולים ששולמו לו במהלך עבודתו. אי האפשרות להכניס נתונים על בונוסים רגילים בחוברת העבודה מתפרסמת בצו ממשלתי שפורסם בשנת 2003. המסמך פורסם במספר 225 ושקול מאפיינים שונים של רישום, אחזקת ספרי עבודה.