אלטרנטיבות אסטרטגיות: מה זה?

כל ארגון שחושב על פיתוח מוצלח לטווח הארוך צריך לחשוב כיצד להשיג אותו. לשם כך מתפתחת אסטרטגיה ארגונית (חברה, מוסד) המכילה את הנקודות העיקריות להשגת היעדים שנקבעו.

מידע כללי

אבל לא כל כך פשוט. אין תוכנית אוניברסלית פשוטה שלפיה כל אחד יכול לעבוד. בפועל, ישנן אלטרנטיבות אסטרטגיות ויש צורך לבחור לטובת אחת מהן. מה בדיוק צריך לעשות תלוי באיזה סיטואציה ספציפית התפתחה לארגון מסוים. למרבה המזל, ישנן גישות כלליות להתפתחותן ולניסוחן:

1. אסטרטגיית צמיחה מוגבלת. אחרי אלטרנטיבה זו עוקבים רוב הארגונים הקיימים. מאפיין אותה להציב יעדים על בסיס הרמה שהושגה כבר עם יישום תיקון תוך התחשבות באינפלציה. מדוע אסטרטגיית פיתוח ארגונית זו כה פופולרית? העובדה היא שלרבים הרבה יותר קל ללכת לאורך המסלול המכות, שגם הוא טומן בחובו סיכון מינימלי.
2. אסטרטגיית צמיחה. תמצית גישה זו היא העלאת מדי שנה ברמת היעדים לטווח הקצר והארוך בהשוואה לשנה שעברה. הוא משמש, ככלל, בתעשיות מתפתחות דינמיות בהן הטכנולוגיות משתנות במהירות. יתר על כן, צמיחה יכולה להיות פנימית או חיצונית. כדוגמה למקרה הראשון, אנו יכולים לציין את הרחבת מגוון הסחורות המוצעות. במקרה השני, הכוונה היא לאיחוד של כמה ארגונים, לרכישה על ידי מפעל אחד של אחר וכן הלאה.
3. אסטרטגיית הפחתה. היא נותרה למקרה הגרוע ביותר. מהותה היא להציב יעדים מתחת לרמה שהושגה בעבר. כדוגמא, ניתן לציין הפחתות, כיוון מחדש, ניתוק עודף.
4. אסטרטגיית שילוב. זה מורכב בשילוב האפשרויות שלעיל. ארגונים גדולים ויציבים פיננסיים שהשיקו פעילויות במספר תעשיות אוהבים להשתמש בה.

כפי שאתה יכול לראות, יש אלטרנטיבות אסטרטגיות, ויש לא מעט מהן. ואלה רק ההוראות הכלליות ביותר! איך לעשות בחירה לטובת משהו ספציפי?

גישתו של מ 'פורטר

על מה להמר? אתה יכול להתייחס לחוות דעתו של מ 'פורטר, אחד התיאורטיקנים והמומחים המובילים בתחום זה. הוא טוען שישנן שלוש נקודות מפתח שיש לקחת בחשבון. היתרונות של המערכת המוצעת על ידיו כוללים רמת ספציפיות גבוהה למדי. בקיצור, אז:

1. יש צורך לנקוט עמדה מובילה במזעור עלויות הייצור. חברות המסתמכות על פיתוח אסטרטגיה מסוג זה צריכות להיות ארגון טוב של ייצור ואספקה, טכנולוגיה מוכחת ובסיס הנדסי איכותי. אל לנו לשכוח את מערכת ההפצה היעילה של מוצרים.
2. יש להסתמך על התמחות בייצור מוצרים. אילו תנאים צריכים להיות כדי להציב יעדים אסטרטגיים כאלה? ראשית, על החברה לבצע ייצור מיוחד מאוד, ולא לשכוח מהפרסום וקידום המוצר. המטרה היא להיות מובילה בייצור מוצרינו. זה משתלם, מכיוון שלעתים קרובות הקונים מסתמכים על מותג איכותי, גם אם יש לו מחיר גבוה למדי.
3. יש צורך לתקן פלח מסוים בשוק ולרכז בו את מאמצי המיזם. במקרה זה, הארגון לא מבקש לתפוס את הכל ואת כולם.המטרה היא להיות מובילה בתחומי שוק מסוימים, להבין היטב את הצורך במוצרים מסוג מסוים. אסטרטגיה ארגונית כזו עשויה לכלול הפחתת עלויות, מדיניות התמחות, או אפילו שילוב בין השניים. אך זה הכרחי לנתח בקשות לקוחות בפלח שוק ספציפי.

גישה אחרת

חלופות אסטרטגיות קיימות במספרים גדולים. לכן, על סמך יעדי העדיפות שנקבעו, נוכל להבחין בין:

1. אסטרטגיית פרסום וקידום מכירות. זה כרוך בהתאמה גמישה של הארגון לתנאי השוק הקיימים, שלוקח בחשבון את מיקום המוצר בשוק, את רמת העלויות למחקר שלו, מערכת של אמצעים ליישום מכירות וכן הלאה.
2. אסטרטגיית חדשנות (הידועה גם בשם מדיניות חדשנות). זה כרוך בשילוב של היבטים שונים של פעילות, המאפשרים יחד הטמעה של טכנולוגיות וסוגי מוצרים חדשים.
3. אסטרטגיית השקעה. זה כרוך בקביעת רמת ההשקעה על בסיס חישוב היקף הייצור של סוגים מסוימים של מוצרים ו / או פעילויות של המפעל כולו.
4. אסטרטגיית השקעות זרות. זה כרוך ביצירת מפעלי ייצור משלהם בחו"ל.
5. אסטרטגיית פיתוח. היא מכוונת ליישום והשגת יעדים שנקבעו, כמו גם לקצב הפיתוח היציב והתפקוד המוצלח של החברה כולה, כמו גם לחברות הבנות והסניפים שלה.

כפי שאתה יכול לראות, אם מדובר בחלופות אסטרטגיות, יש המון מה לבחירה. העיקר לא לטעות.

איך לעשות בחירה?

יהיה נכון יותר מבחינה הגיונית להתחיל את השיקול על ידי פיתוח אלטרנטיבות משלך, אך ישנן סיבות מסוימות לפיהן עדיף לשנות את סדר הצגת החומר. בעת יצירת אסטרטגיית פיתוח ארוכת טווח לארגון, ההנהלה הבכירה של הארגון ממלאת תפקיד מכריע בהקמתו. אחרי הכל, היא זו שעושה את הבחירה לטובת אפשרות מסוימת, שנועדה להגדיל את האפקטיביות של הארגון. ההחלטה שהתקבלה משפיעה באופן משמעותי על הארגון כולו. יש לזכור זאת. תהליך הבחירה כולל ניתוח אסטרטגיות שאומצו בעבר, תיק מוצרים וקבלת החלטות. מה הם?

ניתוח אסטרטגיות עבר (ועכשוויות)

זה בנוי על העיקרון של הערכת גורמים חיצוניים ופנימיים. הראשון כולל:

1. היקף המיזם.
2. מגוון מוצרים.
3. אופיו ואופיו הכללי של הארגון ומכירותיו.
4. המיקוד והמבנה של החברה.
5. יחס לאיומים חיצוניים.

גורמים פנימיים:

1. יעדי הארגון.
2. יחס לסיכון הכספי מההנהלה.
3. קריטריונים לחלוקת המשאבים ולמבנה ההשקעה הקיים במוצרים מיוצרים.
4. מידת ורמת הריכוז של המאמצים בתחום המחקר והפיתוח.
5. אסטרטגיות של אזורים פונקציונליים פרטניים (ייצור, מימון, כוח אדם).

כל זה צריך לקחת בחשבון לא רק עבור ארגונים שכבר עבדו בהצלחה בשוק במשך זמן מסוים, אלא גם עבור אותם ארגונים שרק תופסים את מקומם. נכון, במקרה השני הנתונים יהיו היפותטיים ולא יתבססו על הניסיון של השנים האחרונות. אולם אין להשליך את ניתוח החלופות האסטרטגיות למציאות וכדאיות. אחרי הכל, גם אם אין נתונים אמיתיים, לחשוב מה ואיך יהיו מיותרים.

ניתוח תיקי מוצרים

מאפשר לך להעריך באופן חזותי את הקשר בין החלקים האישיים של העסק. יתר על כן, התיק חשוב יותר עבור הארגון מאשר החלקים האישיים שלו. בזכות הניתוח שלו ניתן לאזן בין מספר גורמים עסקיים חשובים: סיכון, חידוש, תזרים מזומנים וכן הלאה.במקרה זה, תמיד מניחים להשוות את חלקה של החברה (כאופציה - מוצריה) בשוק עם קצב הצמיחה של הפעילות הכלכלית.

כמחקר מקרה, אנו יכולים לזכור את המטריצה ​​של קבוצת הייעוץ של בוסטון. זה מורכב מבחירה של שילובים שונים של אסטרטגיה, השקעה ומחזור חיי מוצר. מדוע מטריצה ​​זו נחוצה? המשמעות שלה היא לעזור לך לבחור את האסטרטגיה הטובה ביותר. לדוגמא, יש מוצר (שירות) של חברה שתופס נתח שוק גדול ומאופיין בקצב צמיחה גבוה. במקרה זה, באמצעות המטריצה, קל להסיק כי האופטימלי ביותר הוא אסטרטגיית צמיחה. או אם מוצר (שירות) תופס נתח קטן מדי, והעלייה שלו לא משתלמת, או שיש לו עדיפות נמוכה, אז אתה יכול לבחור לנתק את העודפים.

בתנאים מודרניים הגישה ליצירת אסטרטגיה משתנה. כך, למשל, אם קודם לכן האמינו שצריך להיות מוכר רק למעגל מנהיגים צר, כעת תהליך היווצרותו, ככלל, פתוח. יתר על כן, העמדה שלפיה האסטרטגיה צריכה לתפוס לא רק מנהלים, אלא גם מנהלים ישירים, הופכת נפוצה יותר ויותר.

איך נראה תהליך הפיתוח האלטרנטיבי?

אך בכדי לבחור, יש צורך בסט מסוים ממנו ניתן ליצור. ולשם כך יש צורך בפיתוח חלופות אסטרטגיות. למעשה, תהליך זה הוא יצירתם, הערכתם ובחירתם. המפתח להצלחה הוא הזמינות של בחירה רחבה ומגוונת, שמצטמצמת בהדרגה בהשפעת קריטריונים מתקדמים. והנקודה הסופית היא הבחירה הסופית של האסטרטגיה הבסיסית. לפני תחילת התהליך, יש לקבוע אזורי גבול לחיפוש אחר פתרונות אפשריים. זה נקבע על ידי שני מרכיבים:

1. קריטריונים להערכת חלופות.
2. מגבלות של ביצוע החלטות.

השילוב שלהם מאפשר לנו לקבוע את תחום ההחלטות העתידיות. גישה זו משפרת את המיקוד לחלופות המפותחות. אך יחד עם זאת, אם נבחרו קריטריוני הערכה שגויים, אז רק תיווצר הופעה של ההחלטה הנכונה. לכן, בעת פיתוח אסטרטגיה, יש צורך לנקוט בזהירות ברצינות בתהליך זה.

על ההבדל בגישות

אלטרנטיבות אסטרטגיות מציעות מגוון כלים והזדמנויות. מכיוון שהיעדים הנרדפים כוללים, במידה זו או אחרת, את התפתחות הארגון, על בסיס הגישה שנבחרה, אנו יכולים להבחין בין הקבוצות הבאות:

1. אלטרנטיבות לשיפור הדרגתי. הן אפשרויות להמשך ו / או להתאמה של אסטרטגיות שאומצו בעבר. הרוב המכריע של ההתפתחויות שייכים לקבוצה זו.
2. חלופות לעדכונים. מבוסס על האסטרטגיה הקיימת של הארגון. אך יחד עם זאת, הם משנים משמעותית את כיוון הפעילות, ומספקים ליישום שינויים גדולים ביעדים, במראה ובקנה המידה של האסטרטגיה. בנוסף, ניתן להציג סקירה ביקורתית של רעיונות שוק דומיננטיים ודרכים קיימות לעסק.
3. אלטרנטיבות חדשניות. נציגים של קבוצה זו נבדלים על ידי שינוי רדיקלי באסטרטגיה המאומצת של הארגון, עבורו הם משתמשים במוצרי פריצה חדשים (או בדרכים חסרות תקדים להתחרות). התפתחותם דורשת גישה חדשה לחשיבה וניתוח.

יש לציין כי בפועל, לעתים קרובות מתעלמים לחלוטין מהחלופות לעדכונים באופן בלתי סביר. אך הם יכולים לחלוטין לגרום באופן בלתי צפוי לקווי חשיבה חדשים, להראות את פעילויות הארגון מנקודת מבט אחרת ולתרום להתפתחות.

על קבלת החלטות

מה תהיה האסטרטגיה? חלופות אסטרטגיות מספקות אפשרויות שונות, אך מה בדיוק יתקבל וישמש תלוי באנשים להחליט.זה נראה כמו זה:

1. ההנהלה הבכירה מפתחת מספר רב של חלופות אפשריות עם מנהלי הביניים. גישה זו ממזערת את הסיכוי לפספס אפשרות טובה יותר.
2. ההתפתחויות האסטרטגיות מסתיימות ומעודדות מבחינת השפעת הסביבה החיצונית ושינויים אפשריים בארגון עצמו. התוצאה היא "מבנה קינון" לכל חלופה. יתר על כן, יש לו כמה דרגות היררכיה.
3. נבדקות חלופות אסטרטגיות המוצעות לשקול. יש לשים לב להשגת היעדים והיעדים. כמו כן מגבלות בדרך להשגת יעדים אסטרטגיים.
4. הבחירה נעשית המתאימה ביותר למצב הנוכחי.

יש לומר כמה מילים בנפרד על "מבנה הקינון". זה מייצג שילוב מסוים של פתרונות אפשריים. ייעוד נוסף עבורם הוא תיק אסטרטגיות. כמקובל, ישנם:

1. רמת תאגיד. הוא מכיל אסטרטגיות השקעה או תיקים של חברות המתמחות במספר רב של מוצרים.
2. רמת העסקים האישיים. זוהי אסטרטגיית פיתוח עבור ארגונים פרטיים.
3. רמת פונקציונלית. להלן האסטרטגיות של מערכות המשנה העיקריות של הארגון, כמו גם תחומי התמחות פרטניים.

כדי להצליח, יש לתאם את כל שלוש הרמות ולעבוד יחד.

כיצד נבנית מערכת ההרכבה?

ניתן ליצור אסטרטגיה נפוצה בגישות הבאות:

1. מלמעלה למטה. במקרה זה, ההנהלה הבכירה מתחילה את תהליך גיבוש האסטרטגיה ומאשרת ליחידות פונקציונליות להציע את שיטות העבודה המומלצות שלהן.
2. מלמטה למעלה. במקרה זה, תהליך ההקמה מתחיל מהצעות של יחידות פונקציונאליות ועסקיות.

בשתי הגישות, חשוב עד כמה האינטראקציה בין רמות שונות היא יעילה. אחרי הכל, אם תהליך האישור נכשל, זה כרוך בבעיות משמעותיות. ובמצב כזה ניתן לטעון כי לא מתבצעים פונקציות ניהול. יש לזכור כי המטרה העיקרית היא להשיג את התוצאה הרצויה. וחוץ מזה, אסור לשכוח מנוכחות מתמדת של גורמים חיצוניים ופנימיים. אחרי הכל, הם יכולים להשפיע באופן משמעותי על הניהול העסקי. במקרה זה, יש צורך לא רק לקבוע את מצבם הנוכחי, אלא גם לחזות שינויים לתקופת התכנון. קחו דוגמה קטנה. כאשר שוקלים גורם כזה כמו "טכנולוגיה", יש לא רק לנתח את ההתפתחויות הקיימות, אלא גם לנסות לקבוע איזה חדש יכול להופיע בעתיד הנראה לעין, לאיזה כיוון יפתח פיתוחם. דוגמא נוספת היא גורם הרגולציה של המדינה. במקרה זה, תוכלו לנסות לחזות את הפעולות האפשריות של הרשויות, כמו גם את השלכותיהן על הארגון. וכאן משחק תפקיד גדול על ידי חיזוי.

איך לחזות את העתיד?

אבוי, זה בלתי אפשרי. אבל ליצור תרחיש ריאליסטי, שברמה גבוהה של הסתברות יתממש, הוא לא מתחום הפנטזיה. כדי לבצע עזרה בחיזוי:

1. שיטת האותות החלשים והחזקים. המיקוד כאן הוא בסוגיות. אם אין מידע מלא ו / או אמין יחסית עליהם, הם נקראים אותות חלשים. אך כאשר הבעיה כבר מתבטאת ומובנת בבירור, פירוש הדבר שעליך להתמודד עם החזקים. רצוי להשיב לשיחות כאשר הם עדיין במצב של אותות חלשים.
2. שיטות חילוץ. מתאים למחקר מדעי, אשר המסקנות המתקבלות על ידי התבוננות בחלק מסוים בתהליך יורחבו לכלל האוכלוסייה. במילים אחרות, שיטות אלה מבוססות על ההנחה כי אירועים עתידיים תלויים לחלוטין בעבר.אם המצב החיצוני יציב וצפוי, זה די טוב לניהול עסק. אך בתנאים של אי וודאות וחוסר יציבות, האקסטרפולציה לא עובדת טוב. הם משמשים לקביעת מגמות ותנודות עונתיות.
3. שיטות סיבתיות. מבוסס על זיהוי מערכות יחסים. כלומר, סיבתי. היישום הפרקטי שלהם כרוך בשימוש בשיטות מתמטיות רגרסיביות, רשתות עצביות, וכלים מורכבים אחרים.
4. שיטות סובייקטיביות. כבסיס הם משתמשים בהערכות וחוות דעת של מומחים, מומחים ואנשים דומים אחרים שהושגו באמצעות אלגוריתמים מיוחדים.

מסקנה

בביצוע תפקידי ניהול, ההנהלה הבכירה של הארגון צריכה כל הזמן להתמודד עם מצבים בהם יש לקבל החלטות שונות. תהליך הפיתרון שלהם יקל מאוד אם קיימת אסטרטגיה מעוצבת ומוכנה בקפידה. וזה אפשרי רק אם נאסף מידע אמיתי ומדויק, הוצא ממנו הנתונים הדרושים ועיבודם האמין נעשה. וכבר על בסיס מערכי האינדיקטורים הזמינים, ניתן ליצור בחירה מסוימת של אלטרנטיבות אסטרטגיות (זה לא אפשרי עבור ארגונים שקיימים זמן רב, עבור מבנים חדשים שנוצרו).