Strategische alternatieven: wat is het?

Elke organisatie die nadenkt over succesvolle langetermijnontwikkeling zou moeten nadenken over hoe dit te bereiken. Hiervoor wordt een bedrijfsstrategie (bedrijf, instelling) ontwikkeld, die de belangrijkste punten bevat voor het bereiken van de vastgestelde doelen.

Algemene informatie

Maar niet zo eenvoudig. Er is geen eenvoudig universeel plan waarmee iedereen kan werken. In de praktijk zijn er strategische alternatieven en het is noodzakelijk om een keuze te maken voor een daarvan. Wat precies moet worden gedaan, hangt af van welke specifieke situatie zich voor een bepaalde organisatie heeft ontwikkeld. Gelukkig zijn er algemene benaderingen voor hun ontwikkeling en formulering:

Beperkte groeistrategie. Dit alternatief wordt gevolgd door de meeste bestaande organisaties. Het is kenmerkend voor haar om doelen te stellen op basis van het reeds behaalde niveau met de implementatie van een correctie rekening houdend met inflatie. Waarom is deze strategie voor organisatieontwikkeling zo populair? Het feit is dat het voor velen veel gemakkelijker is om over de gebaande paden te gaan, wat ook een minimaal risico met zich meebrengt.
Groeistrategie. De essentie van deze aanpak is om jaarlijks het niveau van korte- en langetermijndoelen te verhogen ten opzichte van vorig jaar. Het wordt in de regel gebruikt in dynamisch ontwikkelende industrieën waar technologieën snel veranderen. Bovendien kan groei intern of extern zijn. Als voorbeeld van het eerste geval kunnen we de uitbreiding van het aanbod van goederen noemen. In het tweede geval betekent dit de unie van verschillende organisaties, de overname door een onderneming van een andere, enzovoort.
Reductie strategie. Ze blijft achter voor het ergste geval. De essentie is om doelen te stellen onder het niveau dat in het verleden is bereikt. Als een voorbeeld kan men reducties, heroriëntatie noemen, overtollig afsnijden.
Combinatiestrategie. Het bestaat uit het combineren van de bovenstaande opties. Grote en financieel stabiele ondernemingen die activiteiten in verschillende industrieën hebben opgezet, maken er graag gebruik van.

Zoals u kunt zien, zijn er strategische alternatieven, en er zijn er nogal wat. En dit zijn slechts de meest algemene bepalingen! Hoe maak je een keuze voor iets specifieks?

M. Porter's aanpak

Waarop te wedden? U kunt verwijzen naar de mening van M. Porter, een van de toonaangevende theoretici en specialisten op dit gebied. Hij stelt dat er drie belangrijke punten zijn om te overwegen. De voordelen van het door hem voorgestelde systeem zijn onder meer een vrij hoge specificiteit. Kort gezegd dan:

Het is noodzakelijk om een leidende positie in te nemen bij het minimaliseren van productiekosten. Bedrijven die vertrouwen op de ontwikkeling van dit type strategie, moeten een goede organisatie van productie en levering, goed ontwikkelde technologie en een hoogwaardige technische basis hebben. We moeten het effectieve systeem voor de distributie van producten niet vergeten.
Het is noodzakelijk om te vertrouwen op specialisatie in de productie van producten. Welke voorwaarden moeten er zijn om dergelijke strategische doelen te stellen? Allereerst moet het bedrijf zeer gespecialiseerde productie uitvoeren, zonder reclame en productpromotie te vergeten. Het doel is om een leider te worden in de productie van onze producten. Dit loont, omdat kopers vaak op een kwaliteitsmerk vertrouwen, ook al heeft het een vrij hoge prijs.
Het is noodzakelijk om een bepaald marktsegment te fixeren en de inspanningen van de onderneming daarop te concentreren. In dit geval probeert de organisatie niet alles en iedereen vast te leggen.Het doel is om een leider te worden in een bepaald marktsegment en de behoefte aan producten van een bepaald type grondig uit te zoeken. Een dergelijke bedrijfsstrategie kan kostenreductie, specialisatiebeleid of zelfs een combinatie van beide omvatten. Maar het is absoluut noodzakelijk om klantverzoeken in een specifiek marktsegment te analyseren.

Een andere benadering

Strategische alternatieven bestaan in grote aantallen. Op basis van de vastgestelde prioriteitsdoelen kunnen we dus onderscheiden:

Advertentie- en promotiestrategie. Het omvat de flexibele aanpassing van de onderneming aan bestaande marktomstandigheden, waarbij rekening wordt gehouden met de positie van de goederen op de markt, het kostenniveau voor het onderzoek, een reeks maatregelen voor de uitvoering van de verkoop, enzovoort.
Innovatiestrategie (ook bekend als innovatiebeleid). Het omvat de combinatie van verschillende aspecten van activiteit, die samen de introductie van nieuwe technologieën en soorten producten mogelijk maken.
Investeringsstrategie. Het gaat om het bepalen van het investeringsniveau op basis van de berekening van de productieschaal van bepaalde soorten producten en / of activiteiten van de gehele onderneming als geheel.
Buitenlandse investeringsstrategie. Het omvat de oprichting van hun eigen productiebedrijven in het buitenland.
Ontwikkelingsstrategie. Het is gericht op de implementatie en realisatie van vastgestelde doelen, evenals het gestage tempo van ontwikkeling en succesvol functioneren van het bedrijf als geheel, evenals zijn dochterondernemingen en filialen.

Zoals u ziet, is er veel te kiezen als het gaat om strategische alternatieven. Het belangrijkste is om geen fouten te maken.

Hoe maak je een keuze?

Het zou logischer zijn om de overweging te starten door uw eigen alternatieven te ontwikkelen, maar er zijn bepaalde redenen waarom het beter is om de volgorde van presentatie van het materiaal te wijzigen. Bij het opstellen van een ontwikkelingsstrategie op lange termijn voor een organisatie speelt het topmanagement van de onderneming een cruciale rol bij de oprichting. Zij is het immers die de keuze maakt voor een bepaalde optie, die is ontworpen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. De genomen beslissing heeft een aanzienlijke impact op de hele organisatie. Dit moet worden onthouden. Het selectieproces omvat analyse van eerder goedgekeurde strategieën, productportfolio en besluitvorming. Wat zijn ze

Analyse van eerdere (en huidige) strategieën

Het is gebaseerd op het principe van evaluatie van externe en interne factoren. De eerste omvat:

De reikwijdte van de onderneming.
Een verscheidenheid aan producten.
De aard en algemene aard van de organisatie en haar verkoop.
De focus en structuur van het bedrijf.
Houding ten opzichte van externe bedreigingen.

Interne factoren:

De doelstellingen van de onderneming.
Houding tot financieel risico van het management.
Criteria voor de verdeling van middelen en de bestaande investeringsstructuur voor industrieproducten.
De mate en concentratie van inspanningen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling.
Strategieën van individuele functionele gebieden (productie, financiën, personeel).

Met dit alles moet niet alleen rekening worden gehouden voor ondernemingen die al een bepaalde tijd met succes in de markt hebben gewerkt, maar ook voor organisaties die alleen hun plaats veroveren. Toegegeven, in het tweede geval zullen de gegevens hypothetisch zijn en niet gebaseerd op de ervaring van de afgelopen jaren. Maar de analyse van strategische alternatieven voor realiteit en haalbaarheid moet niet worden teruggegooid. Immers, zelfs als er geen echte gegevens zijn, om na te denken over wat en hoe overbodig zal zijn.

Analyse van productportfolio

Hiermee kunt u visueel evalueren hoe de afzonderlijke bedrijfsonderdelen zijn verbonden. Bovendien is de portefeuille belangrijker voor de onderneming dan de afzonderlijke onderdelen. Dankzij zijn analyse kunnen een aantal belangrijke zakelijke factoren worden afgewogen: risico, vernieuwing, cashflow, enzovoort.In dit geval wordt er altijd van uitgegaan dat het aandeel van het bedrijf (als optie - zijn producten) in de markt wordt vergeleken met de groeisnelheid van de economische activiteit.

Als een case study kunnen we ons de matrix van de Boston Consulting Group herinneren. Het bestaat uit een keuze uit verschillende combinaties van strategie, investering en productlevenscyclus. Waarom is deze matrix nodig? De betekenis ervan is om u te helpen bij het kiezen van de beste strategie. Er is bijvoorbeeld een product (service) van een bedrijf dat een groot marktaandeel inneemt en wordt gekenmerkt door een hoge groeisnelheid. In dit geval kan met behulp van de matrix gemakkelijk worden geconcludeerd dat de meest optimale een groeistrategie is. Of als een product (service) een te klein aandeel inneemt en de verhoging ervan niet loont, of een lage prioriteit heeft, kunt u ervoor kiezen om het teveel af te snijden.

In moderne omstandigheden is de aanpak voor het creëren van een strategie aan het veranderen. Dus als bijvoorbeeld eerder werd geloofd dat het alleen bekend moest zijn bij een kleine kring van leiders, dan is het proces van de vorming ervan in de regel open. Bovendien wordt de positie volgens welke de strategie niet alleen managers, maar ook directe executors moet bezetten, steeds meer verspreid.

Hoe ziet het alternatieve ontwikkelingsproces eruit?

Maar om te kiezen, is het noodzakelijk om een bepaalde set te hebben waaruit het mogelijk is om te maken. En hiervoor is het noodzakelijk dat de ontwikkeling van strategische alternatieven wordt geïmplementeerd. In feite is dit proces hun creatie, evaluatie en selectie. De sleutel tot succes is de beschikbaarheid van een brede en gevarieerde keuze, die geleidelijk vernauwt onder invloed van geavanceerde criteria. En het laatste punt is de definitieve selectie van de basisstrategie. Voordat het proces wordt gestart, moeten grensgebieden voor het zoeken naar mogelijke oplossingen worden vastgesteld. Dit wordt bepaald door twee componenten:

Criteria voor het evalueren van alternatieven.
Beperkingen van de uitvoering van beslissingen.

Hun combinatie stelt ons in staat het gebied van toekomstige beslissingen te bepalen. Deze aanpak verbetert de gerichtheid van de ontwikkelde alternatieven. Maar tegelijkertijd, als er verkeerde evaluatiecriteria worden gekozen, wordt alleen de schijn van de juiste beslissing gecreëerd. Daarom is het, wanneer een strategie wordt ontwikkeld, noodzakelijk dit proces zorgvuldig en serieus te nemen.

Over het verschil in aanpak

Strategische alternatieven bieden een verscheidenheid aan tools en kansen. Omdat de nagestreefde doelen tot op zekere hoogte de ontwikkeling van de organisatie omvatten, op basis van de gekozen aanpak, kunnen we de volgende groepen onderscheiden:

Alternatieven voor geleidelijke verbetering. Het zijn opties om eerder vastgestelde strategieën voort te zetten en / of aan te passen. De overgrote meerderheid van de ontwikkelingen behoort tot deze groep.
Alternatieven voor updates. Gebaseerd op de bestaande strategie van de organisatie. Maar tegelijkertijd veranderen ze de richting van de activiteit aanzienlijk en voorzien ze in de implementatie van grote veranderingen in de doelen, het uiterlijk en de schaal van de strategie. Daarnaast kan een kritische beoordeling van dominante marktideeën en bestaande manieren van zakendoen worden geïntroduceerd.
Innovatieve alternatieven. Vertegenwoordigers van deze groep onderscheiden zich door een radicale verandering in de aangenomen strategie van de organisatie, waarvoor ze nieuwe baanbrekende producten gebruiken (of ongekende manieren om te concurreren). Hun ontwikkeling vereist een nieuwe benadering van denken en analyseren.

Opgemerkt moet worden dat alternatieven voor updates in de praktijk vaak volledig onredelijk worden genegeerd. Maar ze kunnen volledig onverwacht aanleiding geven tot nieuwe denkrichtingen, de activiteiten van de organisatie vanuit een ander perspectief laten zien en bijdragen aan ontwikkeling.

Over besluitvorming

Wat zal de strategie zijn? Strategische alternatieven bieden verschillende opties, maar wat precies wordt geaccepteerd en gebruikt, is aan mensen om te beslissen.Het ziet er ongeveer zo uit:

Het topmanagement ontwikkelt een groot aantal mogelijke alternatieven met middenmanagers. Deze benadering minimaliseert de kans op het missen van een potentieel betere optie.
Strategische ontwikkelingen worden afgerond en verfijnd in termen van de invloed van de externe omgeving en mogelijke veranderingen in de organisatie zelf. Het resultaat is een "neststructuur" voor elk alternatief. Bovendien heeft het verschillende niveaus van hiërarchie.
Strategische alternatieven ter overweging worden geëvalueerd. Er wordt aandacht besteed aan het bereiken van de doelen en doelstellingen. Evenals beperkingen op het pad naar het bereiken van strategische doelen.
De keuze is gemaakt die het beste past bij de huidige situatie.

Een paar woorden moeten apart worden gezegd over de 'neststructuur'. Het vertegenwoordigt een bepaalde combinatie van mogelijke oplossingen. Een andere aanduiding voor hen is een portfolio van strategieën. Conventioneel onderscheiden ze hier:

Bedrijfsniveau. Het bevat investerings- of portefeuillestrategieën van bedrijven die gespecialiseerd zijn in een groot aantal producten.
Het niveau van individuele bedrijven. Het is een ontwikkelingsstrategie voor individuele ondernemingen.
Functioneel niveau. Hier zijn de strategieën van de belangrijkste subsystemen van de organisatie, evenals individuele gespecialiseerde gebieden.

Om te slagen, moeten alle drie niveaus worden gecoördineerd en nauw samenwerken.

Hoe is het formatiesysteem opgebouwd?

Een gemeenschappelijke strategie kan worden gecreëerd met behulp van de volgende benaderingen:

Van boven naar beneden. In dit geval start het senior management het proces van het vormen van een strategie en autoriseert functionele eenheden om hun beste praktijken voor te stellen.
Van onder naar boven. In dit geval begint het formatieproces met de voorstellen van functionele en bedrijfseenheden.

Voor beide benaderingen is het belangrijk hoe effectief de interactie van verschillende niveaus is. Immers, als het goedkeuringsproces mislukt, dan levert dit aanzienlijke problemen op. En in een dergelijke situatie kan worden gesteld dat managementfuncties niet worden uitgevoerd. Er moet aan worden herinnerd dat het belangrijkste doel is om het gewenste resultaat te bereiken. En bovendien moet men de constante aanwezigheid van externe en interne factoren niet vergeten. Ze kunnen immers het bedrijfsbeheer aanzienlijk beïnvloeden. In dit geval is het niet alleen nodig om hun huidige status te bepalen, maar ook om wijzigingen voor de planningsperiode te voorspellen. Overweeg een klein voorbeeld. Bij het beschouwen van een factor als "technologie", moet men niet alleen de bestaande ontwikkelingen analyseren, maar ook proberen te bepalen welke nieuwe in de nabije toekomst kunnen verschijnen, welke richting hun ontwikkeling zal gaan. Een ander voorbeeld is de staatsreguleringsfactor. In dit geval kunt u proberen de mogelijke acties van de autoriteiten te voorspellen, evenals hun gevolgen voor de organisatie. En hier speelt een grote rol bij het voorspellen.

Hoe de toekomst voorspellen?

Helaas is dit onmogelijk. Maar om een realistisch scenario te creëren, dat met een hoge waarschijnlijkheid zal worden gerealiseerd, komt niet uit het rijk van de fantasie. Voor het uitvoeren van voorspellingshulp:

De methode van zwakke en sterke signalen. De focus ligt hier op kwesties. Als er geen relatief volledige en / of betrouwbare informatie over is, worden ze zwakke signalen genoemd. Maar wanneer het probleem al duidelijk zichtbaar en begrijpelijk is, betekent dit dat je te maken hebt met de sterken. Het is raadzaam om te reageren op oproepen wanneer deze nog steeds de status van zwakke signalen hebben.
Extrapolatiemethoden. Geschikt voor wetenschappelijk onderzoek, waarbij de conclusies die worden verkregen door een bepaald deel van het proces te observeren worden uitgebreid tot de gehele populatie. Met andere woorden, deze methoden zijn gebaseerd op de veronderstelling dat toekomstige gebeurtenissen volledig afhankelijk zijn van het verleden.Als de externe situatie stabiel en voorspelbaar is, is dit redelijk goed voor het beheren van een bedrijf. Maar in omstandigheden van onzekerheid en instabiliteit werkt extrapolatie niet goed. Ze worden gebruikt om trends en seizoensfluctuaties te bepalen.
Causale methoden. Gebaseerd op het identificeren van relaties. Namelijk causaal. Hun praktische toepassing omvat het gebruik van regressieve wiskundige methoden, neurale netwerken en andere complexe hulpmiddelen.
Subjectieve methoden. Als basis gebruiken ze de schattingen en meningen van experts, specialisten en andere vergelijkbare personen verkregen met behulp van speciale algoritmen.

conclusie

Bij het uitvoeren van managementfuncties heeft het topmanagement van de organisatie voortdurend te maken met situaties waarin verschillende beslissingen moeten worden genomen. Het proces om ze op te lossen zal aanzienlijk worden vergemakkelijkt als er een zorgvuldig ontworpen en voorbereide strategie is. En dit is alleen mogelijk als waarheidsgetrouwe en accurate informatie werd verzameld, de nodige gegevens eruit werden gehaald en hun betrouwbare verwerking werd uitgevoerd. En al op basis van de beschikbare arrays van indicatoren kan een bepaalde keuze van strategische alternatieven worden gevormd (dit is niet mogelijk voor organisaties die al geruime tijd bestaan, voor nieuw gecreëerde structuren).