Russiske foretak kan i kraft av lovkrav ha forpliktelser til å gi ulike typer rapportering til statlige organer - særlig regnskap. Å utarbeide relevante dokumenter kan kreve konsolidering av betydelige mengder interne ressurser. Samtidig er det mange bedrifter som tar hensyn til dannelsen av spesifikt ledelsesrapportering. Innleveringen til statlige organer er valgfri, men mange selskaper danner den, og denne prosessen kan kreve ikke mindre innsats fra selskapet. Hvorfor er det fornuftig å bruke dem? Hva er nytten av den aktuelle typen rapportering?
Rollen som ledelsesrapportering
Hva er ledelsesrapportering og hva er dets rolle i bedriften? Dette begrepet refererer til et sett med interne dokumenter som inneholder tall som gjenspeiler ulike sider av selskapets forretningsaktiviteter.
Ledelsesrapportering, i motsetning til for eksempel regnskap, er frivillig. Det trenger ikke sendes til Federal Tax Service og andre offentlige etater. Dens rolle er å gi selskapets ledelse eller dets eiere pålitelig informasjon om situasjonen i organisasjonen.
Ledelsesrapportering kan komplettere regnskapsmessig eller finansiell rapportering når det gjelder generering av data som er avgjørende for å optimalisere en forretningsmodell og øke selskapets lønnsomhet. Den typen aktivitet som vurderes kan også omfatte ikke-økonomisk informasjon, som er viktig for riktig tolkning av effektiviteten av ledelsesbeslutninger tatt av selskapets ledelse. Type rapportering som vurderes verdsettes ikke for at den inneholder imponerende tall, men tvert imot - for muligheten til å oppdage feil i forretningsmodellen til bedriften som hindrer vellykket vekst.
Ledelsesrapportering er en viktig del av planleggingen. Dokumentene som danner den inneholder data som er av stor betydning for å beregne utsiktene for gjennomføring av visse beslutninger om ledernivå. Når den ene eller den andre fasen i selskapets utvikling er fullført, vil den rapporteringstypen som blir vurdert, gi oss mulighet til å analysere på hvilke punkter ledelsen i selskapet skal ha opptrådt annerledes og hva det er forbundet med.
Fordeler med ledelsesrapportering
Hva er grunnleggende forskjellige finans-, regnskaps- og ledelsesrapportering? Aller først metodikken. De to første typene regnskap innebærer innsamling av hovedsakelig statistisk informasjon som gjenspeiler omsetningen av kapital i visse områder av forretningsprosesser. I sin tur forutsetter ledelsesrapportering ikke bare refleksjon av statistikk, men også tolkning av de tilsvarende tallene. Ledelsen i selskapet vil ikke bare kunne observere visse indikatorer, men også forstå hva de betyr.
Så organisasjonens ledelsesrapportering kan vise årsaken til den høyere lønnsomheten i produksjonen av spesifikke typer produkter, eller omvendt, hva er årsaken til utilstrekkelig inntekt og for høye kostnader for et bestemt forretningsområde. Tolkningen av tallene som er registrert i ledelsesrapporteringen gjør det mulig for selskapets ledelse å ta kompetente beslutninger om nødvendige kjøp, oppdatere anleggsmidler, modernisere utstyr, etc.
Intern ledelsesrapportering, forutsatt at den utarbeides på en rettidig måte, kan betimelig identifisere de delene av forretningsprosessen der effektiviteten til selskapets ansatte ikke er høy nok.
Innhold i ledelsesrapportering
Hva kan finnes i dokumentene som utgjør typen rapportering som vurderes? Fakta er at informasjonskilder av tilsvarende type kan representeres i rammen av et stort antall varianter. Som regel er visse dokumenter tilpasset spesifikke ledere. Rapportering kalles ledelsesmessig hovedsakelig på grunn av det faktum at den er beregnet spesielt for ledere.
den ledelsesstruktur moderne organisasjoner presenterer som hovedregel stillingene til generaldirektøren, så vel som hans varamedlemmer. Disse kan være: stedfortreder for produksjon, salg, eller for eksempel for økonomiske forhold. I det første tilfellet kan intern ledelsesrapportering inneholde data relatert til:
- kostnadene for produkter eller tjenester (i forhold til spesifikke varianter av produkter);
- egenskaper ved pågående arbeid, produksjon av varer og tjenester i forhold til bestillinger fra spesifikke kunder;
- mengden produksjon som går til lageret;
- lager av råvarer, materialer eller komponenter som er involvert i frigjøring av varer.
Hvis rapportering skal gis til visedirektøren for salg, kan strukturen omfatte:
- informasjon om salgsstrukturen i forhold til bestemte typer varer og tjenester, med spesifikke kunder;
- data om dynamikken i forsendelse av produkter;
- informasjon om aksjer på lager;
- data om mengden av kostnader for salg av varer eller for levering til forbrukeren;
- planlagte indikatorer angående mottak av varer på lageret;
- informasjon om fordringer på solgte stillinger.
Hvis rapporteringen skal sendes til viseadministrerende direktør, kan den inneholde:
- informasjon om gjennomføring av foretaksbudsjettet;
- informasjon om kostnadene forbundet med økonomiske aktiviteter;
- tall som gjenspeiler kostnadene for varer eller tjenester;
- resultat og tap;
Rapporteringen kan også inneholde informasjon om kundefordringer og egen gjeld på lån og andre forpliktelser.
Ledelsesrapporteringsfrekvens
Hvor ofte skal ledelsesrapportering gjøres? Det er ønskelig at informasjon som gjenspeiler de angitte virksomhetsområdene til virksomheten ikke blir utdatert i mer enn en uke. I noen tilfeller kan nøkkelindikatorer defineres for et bestemt foretak som må oppdateres oftere. Tilsvarende kan ledelsen fikse sekundære indikatorer, hvis utarbeidelse ikke kan brukes mye tid, og derfor kan slik informasjon gis mye sjeldnere.
Rapportering til aksjonærene
Eksperter innen virksomhetsstyring anbefaler å være spesielt oppmerksom på utarbeidelse av rapporter beregnet for aksjonærer i selskapet. Hva er spesifisiteten til relevant kommunikasjon?
Hovedtrekket her er at selskapets aksjonærer ikke kan ta noen del direkte i ledelsen av selskapet. Det hender ofte at det eneste interessefeltet for dem er netto gevinsttall. Detaljerte ledelsesbeslutninger i rapportene som er gitt til selskapets aksjonærer er upassende i noen tilfeller. Siden eierne av selskapet er de som tar sentrale beslutninger om ansettelse av toppledere, vil det imidlertid være mulig å reflektere i rapportene informasjon som kjennetegner effektiviteten til daglig leder og hans varamedlemmer.
Hvordan kan rapportering se ut?
Hva er former for ledelsesrapportering? Vi bemerket ovenfor at i motsetning til økonomiske og regnskapsmessige dokumenter, er den tilsvarende typen papir faktisk uformell. Former for ledelsesrapportering er ikke lovregulert. Derfor kan de utvikles av organisasjonen basert på den mest passende strukturen - for eksempel avhengig av adressaten til rapportene.
Kanskje vil det være mer behagelig for visedirektøren for økonomi å håndtere tabelldokumenter, og eieren av selskapet med tidsplaner som tydelig viser hvordan fortjeneste endres avhengig av forskjellige faktorer. I noen tilfeller kan de aktuelle rapporteringsskjemaene være veldig likt de som er samlet i samlingen av økonomiske eller regnskapsmessige indikatorer
Rapporteringsprosedyre
Hvordan kan dokumenter av denne typen dannes? Rapportering det gjelder involverer løsningen av to grupper av oppgaver.
For det første er det samlingen av de nødvendige tallene. Deres kilde vil sannsynligvis være filer generert av regnskaps- og produksjonsavdelingene i selskapet i løpet av dagens aktiviteter. For eksempel, hvis et visst volum av varer ble sendt til et lager, blir de tilsvarende dataene vanligvis registrert i firmaets CRM-system. Dataene om annen forretningsvirksomhet som utføres i bedriften gjenspeiles på samme måte.
For det andre er dette en tolkning av indikatorer samlet på forskjellige produksjonssteder eller presentert i regnskapstall. En analyse av ledelsesrapportering er nødvendig. Implementeringen vil igjen avhenge av hvor nøyaktig de relevante dokumentene skal overføres. I noen tilfeller er det mindre ønskelig med mindre detaljer, og i andre, mer detaljert om indikatorene. På samme måte kan en lang tolkning av resultatene hilses velkommen, eller omvendt er ekstrem korthet nødvendig.
I noen tilfeller kan det som sådan ikke være tolkning av tallene i det hele tatt nødvendig - for eksempel når det gjelder rapportering til en erfaren finansdirektør. Sannsynligvis tolker han resultatene bedre enn noen annen manager, og han vil ha nok rene tall.
Rapportering av algoritme
Vurder hvordan dannelsen av ledelsesrapportering i praksis kan utføres. Blant russiske eksperter er en algoritme populær som antar løsningen på problemet som vurderes i de neste stadiene.
Først av alt er det nødvendig å finne ut hva slags informasjon som utgjør uttalelsene som daglig leder, hans varamedlemmer og eiere ønsker å se, og med hvilken frekvens. Noen foretrekker kanskje å bli kjent med tallene på en ukentlig basis, for en annen vil det være nok å se nøkkelindikatorene en gang i måneden. Det anbefales også at en fremtidig rapporteringskompilator finner ut helt i begynnelsen av samspillet med ledelsen hvilken type data som mest sannsynlig vil være prioritert og hvilken type som vil være sekundær.
Det neste trinnet er kommunikasjon med regnskapsfører for å bestemme algoritmen der en person som er engasjert i å løse problemet det gjelder vil be om de nødvendige tallene. Rapporteringskompilatoren kan også samhandle med andre bedriftsansatte i de områdene der indikatorer som er relevante for de nødvendige dokumentene genereres. Selskapet bør danne et styringsrapporteringssystem der alle kompetente ansatte vil delta.
Neste trinn er å lage former for dokumenter der det på den ene siden blir registrert tall, og på den andre tolkes. Samtidig kan den ansvarlige for rapporteringen bli møtt med behovet for å lage forskjellige former for dokumenter tilpasset en bestemt adressat - daglig leder, hans varamedlemmer og eiere.
De neste trinnene vil være relatert til praktisk rapportering.Hvis foretaket er lite, kan i prinsippet personen som er involvert i å løse problemet, prøve å samle inn de nødvendige tallene selv. Men det er sannsynlig at han vil trenge hjelp fra kolleger. I dette tilfellet kan de praktiske stadiene knyttet til innsamling av informasjon gå foran noen møter der personen vil fortelle andre ansatte om hva som er det grunnleggende i ledelsesrapportering, til hvilket formål relevante dokumenter blir generert og hvorfor det er viktig for selskapet. Å løse dette problemet kan lette ledelsen av selskapet gjennom offentliggjøring av lokale rettsakter som krever at de enkelte ansatte skal fremme arbeidet til den ansvarlige for rapporteringen.
Rapportering varianter
Etter å ha vurdert nøkkelprinsippene i ledelsesrapportering, kan vi studere individuelle varianter av de tilsvarende modellene for å vise tall som gjenspeiler virksomhetens aktiviteter.
Den første typen rapportering det gjelder er styringsbalansen. Hva er funksjonene?
Forvaltningsbalansen er i prinsippet lik den regnskapsmessige. Den grunnleggende forskjellen ligger i dens funksjonelle formål. Forvaltningsbalansen er ikke bare ment å gjenspeile tallene, men også å tolke dem med tanke på effektiviteten til organisasjonens forretningsmodell, situasjonen rundt organisasjonens eiendeler, selskapets forpliktelser overfor partnere og omvendt.
Tallene, som inkluderer regnskap, ledelsesberetning, regnskap, kan i prinsippet legges inn i de samme skjemaene. Hvordan de relevante indikatorene vil bli tolket, kan imidlertid forhåndsbestemme opprettelsen av dokumenter i en helt original struktur. Det betyr noe hvem brukerne av ledelsesrapportering er - vi snakket om dette ovenfor.
Balansen vi vurderer innebærer inkludering av informasjon som kan være av interesse både for direktøren og enhver varamedlem, samt eieren av selskapet. Sånn sett kan det være et ganske universelt dokument.
Hvilke andre typer ledelsesrapportering er det? Blant dem - resultatregnskapet. Dessuten er det tradisjonelt akseptert å referere til regnskapskilder. Resultatregnskap - et dokument som foretakene må sende inn i form av offisiell rapportering til myndigheter. Imidlertid kan det godt brukes som en kilde i dannelsen av ledelsesrapportering også. Dette skyldes først og fremst den svært praktiske strukturen i dette dokumentet.
Resultatregnskapet til organisasjonen registrerer de økonomiske resultatene av selskapets aktiviteter i en bestemt periode. Det gjenspeiler tall relatert til inntekter, kostnader samt økonomiske resultater med en kumulativ sum. Strukturen i dokumentet av den aktuelle typen gjenspeiler: inntektskilder, utgiftsposter, lønnsomhet i selskapet. Men som vi definerte ovenfor, ledelsesregnskap og rapportering innebærer ikke så mye å løse problemer relatert til innsamling av tall som å tolke forskjellige indikatorer. Derfor vil det aktuelle dokumentet trolig måtte ledsages av ytterligere kilder, som vil registrere nødvendige forklaringer angående tallene som gjenspeiler selskapets inntekter, utgifter og fortjeneste.
Et annet viktig dokument er en kontantstrømoppstilling. Denne kilden reflekterer selskapets økonomiske inntekter i samsvar med kildene, samt selskapets utbetalinger i forhold til de viktigste utgiftene - også i forhold til en bestemt periode. Kontantstrømoppstillingen kan vise hvordan det går i selskapet når det gjelder nåværende resultater i produksjonen, innen likviditet. Dette dokumentet lar deg vurdere kredittverdigheten til selskapet. Den aktuelle kilden kan være nyttig for både ledelsen i selskapet og dets eiere.
Vi vurderte hovedtyper av ledelsesrapportering - resultatregnskap, balanse, samt et dokument som registrerer data om kontantstrømmer, selvfølgelig kan suppleres med andre kilder. De kan begge være lik de vi studerte, og være basert på grunnleggende forskjellige tilnærminger til sammenstilling.
Rapportere utfordringer
Så vi studerte hva ledelsesrapportering er, hvordan det skiller seg fra regnskapsmessig eller økonomisk. Vi ble kjent med prosedyren for dens dannelse. Det vil også være nyttig å vurdere mulige vanskeligheter som følger med sammenstillingen.
I følge eksperter innen forretningsadministrasjon er det viktigste kjennetegn ved rapporteringsprosessen mangelen på lojalitet til det relevante dokumentet fra selskapets ansatte, og i noen tilfeller også toppledere og eiere. Ansatte i selskapet - regnskapsførere, ansatte på produksjonssteder - oppfatter ikke alltid ledelsesrapportering som et dokument som bør gis tid som det gir mening å bruke energi på. Som kjent er foretak allerede pliktig til å sende inn offisielle dokumenter til statlige organer, hvis utarbeidelse ikke er en lett oppgave.
En lignende stilling, når ledelsesrapportering ikke oppfattes som noe verdt å være oppmerksom på, kan også innehas av toppledere og eiere, som vi bemerket ovenfor. Mange av lederne, ifølge eksperter, omtaler de aktuelle dokumentene som en rekke metodene for villedende ledelse, spesielt hvis du trenger å distrahere oppmerksomheten fra ikke de mest fremragende produksjonsindikatorene.
Hvordan løse et lignende problem? Analytikere anbefaler å starte med ledernivået. Det vil være mer rettferdiggjort å interessere ledere i utgangspunktet i utarbeidelsen av styringsrapporter, slik at de igjen danner de nødvendige lokale rettslige handlinger, i henhold til hvilke andre ansatte vil være nødt til å bistå i dannelsen av relevante dokumenter.
En annen vanskelighetsgrad som kjennetegner løsningen på det aktuelle problemet, er behovet for å stadig utvikle nye tilnærminger til tolkningen av tallene i rapporteringen. Dette kan hovedsakelig skyldes endringer i produksjonsstrukturen i virksomheten. Når det gjelder regnskap og finansiell rapportering, er det som kjent ingen tolkning av tallene nødvendig. Derfor blir det mulig å bruke standardiserte skjemaer der de tilsvarende indikatorene er registrert.
Ledelsesrapporteringen av organisasjonen løser på sin side flere andre problemer. For det første trengs det av selskapet selv, og ikke av myndighetsorganer, som tilfellet er med regnskapsmessige og økonomiske indikatorer. Hvis tolkningen av tallene i styringsrapporteringen for en gitt produksjonsstruktur i en viss periode spilte en positiv rolle, er det ikke garantert at det vil være like nyttig forutsatt at egenskapene til visse forretningsprosesser har endret seg. Mest sannsynlig vil kompilatoren av rapporteringsdokumentene måtte forbedre tolkningsmetoder når selskapet endrer seg innen produksjonsaktiviteter. Dette kan kreve mye tid - både hans personlige og kollegene, som han kan henvende seg til råd, mening eller noen hjelpeindikatorer som reflekterer resultatene fra selskapet, for å forstå hvordan man kan forbedre tilnærmingen til tolkning av tall.
Dette problemet kan løses, igjen, gjennom periodisk kommunikasjon med kolleger i form av møter, der emnet er hensynet til nåværende produksjonsindikatorer, samt utvikling av tiltak for å forbedre dem, blant annet gjennom innføring av nye rapporteringsmetoder, for eksempel ledelse.I sammenheng med positive tilnærminger til å optimalisere produksjonsindikatorer, er det mer sannsynlig å bli oppfattet positivt av ansatte i selskapet.
