A személyzeti menedzsment kompetencia-alapú megközelítésének története Spencer, Boyaris és McCleland által kidolgozott elméletekkel kezdődött. Ez történt a múlt század 70-es éveiben.
Hogy kezdődött az egész?
Mielőtt felfedezték a kompetencia-alapú megközelítést a szervezetben, az amerikai interjújelöltek kiválasztásakor interjúkat készítettek, intelligenciapróbát tettek át és elemezték a képzés során elért pontokat. Hamar egyértelművé vált, hogy egy ilyen megközelítés nem biztosítja a legjobb pályázó valóban magas színvonalú kiválasztását. Ekkor McCleland forradalmi megoldást javasolt - kompetencia-alapú megközelítést.
Az elmélet változó kompetenciákon alapult. Ezt a kifejezést 1959-ben fogadták el a White társaságnak köszönhetően, ahol azt használták, hogy felmérjék és leírják egy ember természetét, aki képes megbirkózni egy adott feladattal.
Mi a különbség?
De az új ötlet az volt, hogy felülvizsgálja a jelölt értékelési kritériumainak kiválasztási módszereit. A mintavételi elméletet fejlesztették ki, figyelembe véve a kérelmező belső állapotát. A kompetencia-alapú megközelítésnek a személyzeti menedzsmentben történő alkalmazására ebben az értelmezésben elemezni kellett:
- hangulat;
- motiváció;
- értékeket.
Ezenkívül McCleland szerint fontos, hogy egy ember hogyan viselkedjen. Véleménye szerint sok tekintetben attól függ, hogy sikeres lesz-e a jelölt munkája.
A viselkedési példák elegendő információval szolgáltak az elemzéshez, amelyek alapján az interjúkat elkészítették. Az adaptív teszteket és a Flanagan-módszert szintén alkalmazták a fejlesztésben.
És mi van a gyakorlatban?
Az kompetencia-alapú megközelítés jellemzőit először a huszadik század 70-es éveiben tesztelték. Kísérleti helyszínként az Amerikai Állami Minisztériumot választották ki, amely a diplomáciai információkért felel. Az ötlet megvalósítása a McBer and Company szervezetet vette át.
Az kompetencia-alapú megközelítés első problémái, amelyekkel az elmélet gyakorlati megvalósítása során szembesültek, kiderült, hogy a megszerzett adatok alapján nem tudják meghatározni, hogy a kérelmező mennyiben képes megbirkózni a valóban nehéz körülmények között kitűzött feladatokkal.
A kísérlet első szakasza a diplomáciai osztályon két jelöltcsoport kiválasztásából állt, amelyek közül néhány lenne a legjobban teljesítő, mások pedig átlagos alkalmazottak. Mindegyiket külön meghívták egy interjúba való részvételre, hogy megértsék a viselkedést. A jelölteknek beszélniük kell a legsikeresebb és legjobban teljesítő élethelyzetükről. Az interjúk során megkérdezték, mi vezetett ahhoz a helyzethez, amelyet a kérelmezők éreztek, és hogyan viselkedtek.
A kapott adatok összefoglalására a verbális mondatok elemzési módszerét alkalmaztuk. Az információk elemzése után a menedzsment szakemberek továbbfejlesztették a kompetencia-alapú megközelítést a személyzet menedzsmentjében, végül elérve azt a formát, amelyben a mai munka során alkalmazzák.
Modern és toborzási gyakorlatok
Nagyon nehéz túlbecsülni a kompetencia-alapú megközelítés szerepének fontosságát a személyzeti menedzsmentben. Valójában ennek a módszernek köszönhetően a legnagyobb cégek toborozzák a legjobb alkalmazottakat, lehetővé téve a szervezetek számára a sikert, és a gazdaság, az ipar, a társadalmi élet és a civilizáció egészének a jövőbe mozgatását. Mások azonban azt állítják, hogy a kompetencia-alapú megközelítés a személyzet menedzsmentje számára logikus válasz a világ munkaerőpiacának fejlődéséhez.
Így történt, hogy a különféle országokban működő vállalatok erőforrásai sokféle módszertant alkalmaznak a legjobb alkalmazottak megtalálására.A módszerek elemzésekor egyértelmű, hogy néhány funkció megismétlődik, és az irányok gyakran alapvetően különböznek egymástól. Emlékeztetni kell arra, hogy a személyzet kiválasztása és értékelése szorosan kapcsolódik ahhoz, hogy milyen díjazást várnak el a munkavállalók.
A kompetencia-alapú megközelítés alkalmazása a személyzeti menedzsmentben lehetővé tette a módszertanban az alkalmazottak kiválasztásának és a javadalmazásnak a kapcsolat tükrözését. A kompetenciák lehetővé teszik egy adatbázis létrehozását, amely számos szolgáltatásra alkalmazható. Következésképpen a különféle cégekhez tartozó személyzet kiválasztása olyan folyamattá alakul, amely a világ különböző pontjain szereplő vállalatokat egyetlen egészgé egyesíti.
Mi az a kompetencia modell?
A kompetencia modell, amelyen a leghatékonyabb személyzeti menedzsment módszerek alapulnak, az a központi mag, amely körül a teljes rendszer létrejön a szervezet alkalmazottainak ellenőrzésére. Számtalan ilyen modell létezik, de ezek mindegyike a vállalat koordinátarendszere. Az ilyen modelleknek köszönhetően meg lehet érteni, hogy a vállalat mely alkalmazottai vannak a leginkább kompetens és hasznosak a szervezet számára, amelyek egy adott területen válhatnak ilyengé.
A személyzeti menedzsment kompetens módszerei csak akkor mutatják hatékonyságukat, ha a szervezet céljainak és céljainak megfelelően választják ki, és a szerzők szándéka szerint alkalmazzák őket is.
A modellre alkalmazott minőségi előírások:
- a megértés könnyűsége;
- a program végrehajtása eredményeként lehetséges változások elszámolása;
- a társaság specifikumainak való megfelelés;
- különféle elemek kiegészítése, amelyek kiegészítik egymást;
- igazságszolgáltatás.
Hogyan fejlesztették ki a modellt?
Amikor modell kidolgozása egy olyan vállalkozásban történik, ahol a kompetencia-alapú megközelítést még nem valósítják meg, ne feledje, hogy azt a következő szabályoknak megfelelően hozták létre:
- a fejlesztést azoknak kell elvégezniük, akik ezt követően alkalmazzák a modellt a valóságban;
- az alkalmazottaknak a lehető legteljesebb képet kell kapniuk arról a szervezetről, amelyre a modell készül;
- a modell kidolgozásakor csak az összes alkalmazottra vonatkozó magatartási normákat veszik figyelembe;
- A modell kidolgozásakor figyelembe vett magatartási normákat a szervezet érdekeinek figyelembevételekor kell kiválasztani.
Alkalmazás specifikumok
Amint azt a személyzeti menedzsment alapelvei megmutatják, az alkalmazottak kiválasztásánál figyelembe kell venni a különféle módszerek jellemzőit, valamint számos tényezőt. Az ehhez használt eszközöket az interjú előtt megválasztják. A személyzet menedzserének vigyáznia kell és módosítania kell a kiválasztott módszertant a jelölttel való kommunikáció során. Egyszerűen fogalmazva: képesnek kell lennie alkalmazkodni a változó feltételekhez.
Annak érdekében, hogy az interjú sikeres legyen, és az abból levont következtetések pontosak legyenek, fontos az kompetencia modell alkalmazása. Oroszországban Kibanov kidolgozta és alkalmazta munkaerőpiacunk valóságain. Az értékelés alapja:
- interjú eredményei;
- szakmai szabványok és azok betartása;
- 360 fokos módszer.
Hogy megy az interjú?
A gyakorlatban a kompetencia-alapú megközelítés lényege a személyzeti menedzsmentben a jelölttel való kommunikáció számos tulajdonságában rejlik. Első lépések:
- Előkészítés, beleértve annak felsorolását, amely mindazokat kiértékeli. Ebben a listában fel kell tüntetni mindenkit, aki kitölti a kérdőívet, amelyet korábban a vállalat vezetőjével egyeztettek.
- A felelős képviselő jelenléte, aki kiküldi a potenciális jelöltek listáját a szervezeten belül, valamint megvizsgálja a hálát és az ezekkel az emberekkel kapcsolatos panaszokat.
- Űrlapok készítése a potenciális alkalmazottak értékelésére.
Maga az értékelés a következő lépésekből áll:
- A vállalati vezetők 360 fokos nyomtatványokat töltnek ki.
- Interjú lefolytatása, amely a lojalitást Hyde módszer szerint értékeli. Ebben az esetben egy kérdéseket és kész válaszokat tartalmazó űrlap kerül alkalmazásra, amelyből ki kell választania a megfelelőt.Ez lehetővé teszi a potenciális alkalmazott motivációjának, a motiváció, az ő kívánságainak meghatározását.
- Hírlevél bemutatása, amelyben a jelöltnek fel kell tüntetnie, hogy mely sorok sértik a szakmai előírásokat. Az ilyen anyagot előre elkészítik, és az értékelés eredményeit bele kell foglalni az erre elkészített dokumentumba.
- A munkahelyi helyzet modellezése és a jelölt kompetenciák megnyilvánulásának elemzése, figyelembe véve a szakmai előírásokat.
Az utolsó szakasz, amelyet a felső HR szakemberek ajánlnak, fejlesztve a személyzeti menedzsment alapjait:
- az eredmény megszámlálása;
- jelentést készít a menedzser számára havi összevont ütemterv létrehozásával.
Kompetencia-alapú megközelítés választása esetén a módszerek lehetővé teszik a jelölt következő értékelését:
- nem alkalmas adott pozícióra;
- megfelel a helyzetnek;
- teljesen következetes;
- be kell vonni a társaság tartalékába.
A munka nehézségeiről
A gyakorlat azt mutatja, hogy manapság a munkavállalókkal a legtöbb problémát azokban a cégekben tapasztalják, amelyek elavult módszertanot alkalmaznak az alkalmazottak kiválasztására. A nehéz helyzet kiküszöbölését a kompetencia-alapú megközelítés alkalmazása segíti a személyzeti menedzsmentben. Ha lehetséges, kerülni kell elavult megközelítést: a munkavállaló szereti vagy nem szeret. Ő vezet az a tény, hogy a személyzet nem hatékony.
Ne feledje, hogy a társaság igazgatója is elfogult, nem mindig tudja helyesen értékelni a szűk területen működő szakembert, ennek következményei a legsúlyosabbak lehetnek - akár a csődig is. Ami a HR vezetõket illeti, minden ilyen alkalmazott külön-külön sem birtokolhatja minden terület sajátosságát, ami korlátozza a potenciális alkalmazott helyes értékelésének képességét.
Emlékeztetni kell arra, hogy néhány társaságban atipikus vállalati kultúra alakult ki, és ez korlátozza a személyzet kiválasztását. Ugyanígy bonyolítja a jelölt feladatát és személyes atipikus jellegét. Ne feledje, hogy a produktív együttműködés lehetetlen, ha a vállalat és az alkalmazott nem alkalmas egymásra. A kompetencia-alapú megközelítés fő célja az ilyen személy felvételének elkerülése.
A jól megválasztott modell használata nemcsak a sikeres munkafolyamatot hozhatja létre, hanem átgondolhatjuk, és végrehajthatunk programokat is az alkalmazottak képzésére és az egyes alkalmazottak fejlesztésére. Egy jól kidolgozott modell jelenlétében az emberi erőforrás menedzserek elegendő információval rendelkeznek annak meghatározására, hogy a képzés mely területei relevánsak a pillanatban.
Néhány szolgáltatás
A gyakorlat azt mutatja, hogy a személyzeti menedzsment kompetencia-alapú megközelítését nem mindig könnyű megvalósítani, sok múlik egy adott szervezet sajátosságaitól. Ha egyes dolgok zavartalanul és azonnal haladnak, akkor más cégeknél a feladat több évre szól. A legegyszerűbb megoldás egy külső szakember igénybevétele, aki tapasztalattal rendelkezik a hasonló problémák megoldásában. Ha a problémát önmagában oldja meg, fel kell készülnie arra, hogy a folyamat időigényes és nagy erőfeszítéseket igényel. Valószínűleg új megközelítésben kell felkészítenie a HR szakembereket, valamint befektetnie kell egy rendszer fejlesztésében, amely megfelel egy adott vállalkozás követelményeinek.
Kompetencia-alapú megközelítés bevezetésekor a HR szakemberek feladata a szervezet összes pozíciójának profilozása, azaz mindegyiknek teljes leírása, figyelembe véve a kompetenciákat. Leírhatja:
- tevékenységek;
- kompetenciafejlesztési szint.
Végül létrejön és elfogadásra kerül egy projekt, amelynek megfelelően az új módszertant közvetlenül bevezetik.
gyengeségek
Ahogyan a toborzás területén végzett legfrissebb kutatások azt mutatják, a kompetencia-alapú megközelítésnek van néhány gyengesége.A szervezet leghatékonyabb működéséhez az ilyen technikák bevezetésekor az összes hiányosságot figyelembe kell venni.
A legkritikusabb pontok:
- Túlságosan bonyolult kompetenciamodell kialakítása, amelyet gyakorlatilag lehetetlen megvalósítani, mivel egy társaságban egy alkalmazott egyszerre több álláshely funkcióit látja el.
- Nem sikerül összekapcsolni a kompetenciákat és a motivációt. Lehet, hogy az összes szükséges készséggel rendelkezik, és nem használja ezeket a gyakorlatban. Ugyanakkor a finanszírozás ösztönzése önmagában nem hatékony.
- A munkavállaló önmotivációjához kapcsolódó kompetenciamodellt elismerik a leghatékonyabbnak, de összetett és sok munkát igényel a fejlesztés és a gyakorlatban történő alkalmazás.
Ne feledje, hogy a profit a vállalkozás sikerének kulcsfontosságú mutatója. Ha ez vagy az alkalmazott nem jelent profitot, akkor nem szabad a társaságban lennie, még akkor is, ha jellegzetességei szerint az ember tökéletesen illeszkedik a munkahelyre. A jövedelmezőségi mutató lehetővé teszi annak eldöntését, hogy a munkavállaló hatékony-e, ha az érték nulla vagy negatív, a munkavállalót sajnálkozás nélkül el kell bocsátani. Ne felejtse el, hogy a stressz ellenállása és a pozitív eredményre összpontosítás nem eredményes a vállalat számára.
Mit kell még keresni?
Kissé összetettebb helyzet a válsághelyzetben lévő személyzet kiválasztása. A gyakorlat azt mutatja, hogy ilyen körülmények között a kompetencia modell kevésbé hatékony, mint a munkaerőpiacon szokásos helyzetekben. Ennek oka az a tény, hogy a vezetők és a HR vezetők ritkán képesek megfelelően felbecsülni, hogy milyen tulajdonságokkal kell szembenézniük egy alkalmazottal annak biztosítása érdekében, hogy a társaság nehéz gazdasági helyzetben profitáljon.
Egy másik helyzet, amikor az kompetencia modell alacsony hatékonyságot mutat, az alkalmazottak kreatív pozíciókra történő választása. Ha szüksége van ötletek generátorára, akkor lehetetlen megjósolni, hogy milyen paraméterekkel kell rendelkeznie egy alkalmazottnak, különösen hosszú távon. Kipróbálhatja a módszert, de a hatékonyság valószínűleg alacsony lesz.
Ne feledje, hogy ha egyszer kiválasztott kompetenciamodell biztosítja a vállalkozás számára az állandóságot. Egyrészt ez jó - a cég folyamatosan felfüggeszti a felszínét a sikeres alkalmazottak kiválasztása miatt. Másrészt nem lehet álmodozni a növekedésről: ehhez más dolgozókra van szükség, ami azt jelenti, hogy más modell alapján kell őket kiválasztani.
A legmodernebb cégek olyan alkalmazottakat próbálnak kiválasztani, akik képesek kívülről gondolkodni és a sztereotípiák mellett viselkedni. Ez ésszerű, mert egy ilyen személyzet vezet a szervezet sikeréhez. De ne feledje, hogy az kompetencia módszer egy szabványosítási rendszer, amely alapvetően ellentmond a túllépésnek. Ezért ha olyan alkalmazottakat keres, akik új életet adhatnak a társaságnak, akkor a szokásos kiválasztási rendszer nem megfelelő az Ön számára.
Az előnyök azonban nyilvánvalóak.
A fent leírt nehéz pontok ellenére a kompetencia-módszertan a gyakorlatban alkalmazható és jó eredményeket mutat. A statisztikák szerint az ilyen módszertan sikeres bevezetésével a személyzet fluktuációja 70% -kal csökken, míg a vállalatok nyeresége megközelítőleg megduplázódik, elsősorban az értékesítés növekszik.
A világ vezető menedzsment szakértői kutatásokat végeznek és finomítják a kompetencia-alapú megközelítést, hogy a módszertan alkalmazható legyen atipikus esetekben és a nem szabványos területeken. Ha sikerrel jár, a munkavállalók kiválasztásának ez a módja kétségtelenül a legjobban alkalmazható a gyakorlatban. Ez nagyrészt annak a ténynek köszönhető, hogy az információs gazdaság számára alkalmas, és a legsikeresebben megfelel a posztindusztriális társadalom követelményeinek.
A megfelelő megközelítés kiválasztása a siker kulcsa
A "kompetencia" fogalma a különböző országokban kissé eltérő. A személyzet kiválasztásával összefüggésben szokás különféle megközelítéseket kiemelni:
- USA-ban;
- Európai.
Először is természetes, hogy a kifejezést a potenciális alkalmazott viselkedéseként kell megfejteni. Ebben az esetben a kompetencia lesz a munkavállaló fő jellemzője. Ha valaki képes helyesen viselkedni, akkor sikeres lesz a társaság megszerzése.
Az európai toborzási szakemberekkel szemben a kompetenciákat inkább funkcionálisnak tekintik a várt eredmények összefüggésében. Ebben az esetben a kifejezés alatt azt értjük, hogy a munkavállaló képes viselkedni oly módon, hogy ne sértse a társaságban alkalmazandó szabványokat.
A legjobb eredményeket az integrált megközelítés mutatja, amikor a funkcionalitást és a viselkedést egyaránt figyelembe veszik a modell létrehozásakor. Ezenkívül a struktúrának tartalmaznia kell kognitív kompetenciákat, hogy teljes mértékben tükrözzék a jelölt tulajdonságait.
A kognitív kompetenciák nemcsak a képzésben és az előző munkában szerzett hivatalos ismeretek, hanem a nem hivatalos ismeretek is, amelyeket egy élet során különféle helyzetekben szereztek. Ideális alkalmazott az a személy, aki ismeri az információkat és megérti, hogy a rendszer miért működik így, és nem más módon.
A funkcionális kompetenciák a potenciális munkavállalókra jellemző készségek. Lehet professzionális vagy akár kezdő szakembernél is, ha képes elvégezni a feladatot, és demonstrációval bizonyítani tudja azt az interjú során.
A társadalmi kompetenciák befolyásolják az ember etikáját és személyiségének sajátosságait.
Összefoglalva
A kompetencia egy általános jelenség, amelynek célja az, hogy tükrözze az ember viselkedését a munkahelyen. A kompetencia-alapú megközelítés figyelembe veszi a készségeket és ismereteket, készségeket és személyiségjegyeket, amelyekből levonhatjuk azt a következtetést, hogy a munkavállaló mennyire lesz hasznos a szervezet számára. A kompetenciák megléte határozza meg, hogyan fog viselkedni a munkavállaló a munkahelyen, és milyen eredményeket fog elérni. Az egyes pozíciók kompetenciájának meghatározásakor a felsorolás elengedhetetlen asszisztenssé válik a munkaerő-felvételi interjú során.
Az elmúlt néhány évet hazánkban drámai változások jellemzik mind a magán, mind az állami tulajdonban lévő vállalatok személyzeti politikájában. Ez nagyrészt a külföldi vállalatokkal folytatott szoros együttműködésnek, valamint az innovációk bevezetésének köszönhető. A statisztikák azt mutatják, hogy a kompetencia-alapú megközelítés még a kormányzati szervekben is alkalmazást kínál a jelöltek kiválasztására. Ennek köszönhetően az emberi erőforrás-gazdálkodási rendszer átláthatóvá és hatékonnyá vált, összhangban a 21. századi társadalom valóságával.