משלחת היא תהליך העברת חלק מתפקידי מנהל לעובדים אחרים. משלחת סמכות: תכונות, עקרונות ודרישות

חשוב שארגוני הארגונים מארגנים את עבודתם של העובדים כך שהיא תביא לתשואה הגדולה ביותר ותגלה באופן מלא את הפוטנציאל שלהם. לשם כך עליכם לדעת כיצד להאציל סמכות, המשמשת לשיפור ביצועי החברה מבלי לפגוע במצב העניינים הנוכחי.

הגדרה

המשלחת באה לידי ביטוי כחלוקה אחידה של זכויות וחובות בין נושאי המערכת. עקרונותיה גובשו בראשית המאה העשרים על ידי פ 'מ. קרז'נצב.

משלחת היא הענקת סמכות לביצוע משימות לאחראי בעל משימה בו זמנית אחריות לתוצאה. המשלחת מאפשרת לכם לחלק נכונה משימות בין העובדים ומשמשת להשגת היעדים הסופיים של הארגון.

האחריות נעוצה במחויבות העובד לבצע את העבודה בצורה איכותית ולהביא אותה למסקנה מספקת. עובדים אחראים בתחום פעילותם לרשויות גבוהות יותר.

סמכויות (סמכויות) פועלות כזכויות מוגבלות לשימוש במשאבים הכרוכים בביצוע משימות מסוימות. כל תפקיד בארגון מלווה בסמכויות ספציפיות. שינוי תפקיד מוביל להחלפת יכולות העובד.

יישום

משלחת היא העברת סמכויות ואחריות מסוימות לעובדי החברה והפצה אחידה של פונקציות שונות ביניהן. מבוצעת פעולה המגדירה את משימות האציל הרשמיות כמובילה המסוגלת לפתור במהירות את כל הסוגיות הנוכחיות ולהשתמש במיומנות בעובדים המסוגלים להתמודד בצורה הטובה ביותר עם כל סוג משימה ספציפי.

יעדים

האצלת סמכויות משמשת להשגת יעדים מסוימים על ידי הארגון, כגון:

• חיבור "הגורם האנושי" - הגדלת הפעילות והאינטרס של עובדים בדרגה נמוכה יותר;
• עלייה ביעילות (יעילות) העובדים עקב שיפור כישוריהם ורכישת מיומנויות חדשות;
• פריקת ההנהלה הבכירה עם שחרור זמן לפיתרון סוגיות אסטרטגיות, תפעוליות וניהוליות.

משלחת משימה

הסוגים הבאים של המשימות מתאימים למשלחת:

• שגרה;
• סוגיות לא חשובות;
• עבודת הכנה;
• עבודה מיוחדת.

אך לא את כל המשימות ניתן להעביר לעובדים רגילים. חובתו של כל מנהיג היא לפתור את המשימות שיכולות להשפיע על פעילותו העתידית של הארגון.

אלה שאלות בעלות אופי אמון, ובעיות אסטרטגיות לא סטנדרטיות, ומצבים בלתי צפויים הדורשים פיתרון מהיר.

לכן, לא הועמד לאצלה:

• קביעת יעדים;
• ניהול פקודים;
• משימות מסוכנות;
• יצירה יוצאת דופן;
• קבלת החלטות אסטרטגיות וניהוליות;
• משימות סודיות
• פיתוח מדיניות ארגונית.

דרישות לנושאי המשלחת

בתהליך העברת הוראות, גם הממונים והעובדים עשויים להיתקל במספר קשיים.ניהול יעיל של האצלת סמכויות אפשרי רק על ידי ניתוח כל המכשולים הקיימים והסביר להניח המשפיעים על ניהול ופיקוח על פעילויות שוטפות.

בעיות שמתעוררות לעיתים עם מנהל או ראש המחלקה ומכשילות את המשלחת:

• פחד לאבד את המיקום הנוכחי של האדם ואת הכוח הנלווה אליו;
• ספק לגבי מוכנותם של עובדים אחרים, מאפייני הערכה נמוכים של פעילויותיהם;
• הערכה עצמית מוגזמת, שאפתנות יתר;
• ספק עצמי, חשש שמא לא יובנו את מעשיו.

בעיות שמאותרות לעיתים על ידי העובדים בביצוע משימות שהוקצו להם:

• ספק לגבי נכונות ההחלטות בהן נעשה שימוש;
• חוסר ניסיון;
• חילוקי דעות מהותיים עם הבוס;
• חוסר רצון להוביל מבצעים אחרים, במיוחד בנוגע לעונשים.

במקרה של קשיים, על המנהל המוסמך תחילה להתמודד עם מכשולים אישיים המכשילים את הסדרת האפקטיביות של העבודה, ואז לבדוק היטב את בעיות הכפיפות. ניתוח המצב יצביע על טעויות ניהול אפשריות ויאפשר לכם לקבל החלטות מושכלות ומושכלות, למשל, מבחינת החלפת המבצע או הסרת עומס עבודה מיותר, או מבחינת עבודת קשיים פסיכולוגיים, משלכם ושל זה של המבצע.

תהליך משלחת

כל מנהיג צריך לשאוף להבטיח כי בעת ארגון תהליך העבודה, הוא מתכנן באופן שווה את אחריות העבודה בכל הצוות, תוך שימוש בכוח ולא מוותר על האחריות לתהליך השלמת המשימות.

משלחת בארגון מחולקת למספר שלבים:

שלב I - העברת הוראות למוציא לפועל;

שלב ב '- מתן קבלן לסמכות ומשאבים;

שלב III - נוסח חובות העובד המציין את התוצאה הדרושה של הביצוע.

במהלך השליטה בפעילות הכפופים, ישנה דרך אמצעית חשובה. משמורת יתר עלולה להוביל לקיפאון וחוסר יוזמה של העובד. אם אינך שולט בתהליך, התוצאה תהיה רחוקה מהביקור ביקורתי בגלל זרימת העבודה הבלתי מתואמת. יש צורך לבסס משוב מראש ולהשיג כבוד וסמכות גבוהה בקרב העובדים.

לעתים קרובות, מנהלים חוטאים בכך שהם מעבירים עבודה לא רצויה ולא מעניינת על פקודיהם, במיוחד אם הם עצמם מכירים רק שטחית בנושא זה. אך זה לא תמיד נכון, מכיוון שהבוס עדיין אחראי לשטף העבודה. אם לראש עצמו אין מושג אילו תוצאות יש לצפות ביציאה, כיצד יוכל לשלוט בפעילות הכפופה? התשובה ברורה.

הממונים המנוסים מעדיפים להפקיד לעובדים משימות שהן מעט יותר מסובכות ממה שביצעו בעבר. משימות כאלה עוזרות לחשוף באופן מלא ביותר את הפוטנציאל של הכפופים להם. עם זאת, במקרה זה עדיף להוציא הזמנות על הנייר כדי להגביר את המוטיבציה של העובדים.

בעת חלוקת יכולות במערכת הארגונית, חשוב ביותר לקחת בחשבון את ההיבטים הבאים:

• על הסמכויות לעמוד באופן מלא בתכנית המוגדרת של המשימה, המטרה היא זו שקובעת את היקף הסמכויות, ולא להפך;
• יש לחבר את הסמכויות של כל העובדים במיומנות למתחם אחד ללא חוסר עקביות ולהבטיח את האיזון של המבנה כולו;
• כל הסמכות צריכה להיות ברורה וקונקרטית כך שהעובדים יוכלו תמיד להבין מה נדרש מהם ואילו משאבים עומדים לרשותם.

טיפול נכון בסמכות מגביר את היעילות של הארגון כולו. עובדים צוברים הבנה ברורה של העבודה המיושמת להם ואת היעדים שנקבעו להם, ובכך משיגים את התוצאות הטובות ביותר.

היתרונות

ככלל, תהליך המשלחת מאופיין בנוכחות שני היבטים חיוביים:

1. זמן הראש משוחרר לפתור בעיות הדורשות השתתפות אישית. יש הזדמנות להתרכז בתכנון סיכויי הצמיחה של החברה ובאסטרטגיית הניהול.
2. משלחת היא אחת הדרכים הטובות ביותר להניע עובדים מפותחים ופעילים באופן יצירתי שרוצים לצמוח וללמוד. זה יכול לשמש לאימונים לפני קבלת תפקיד גבוה יותר. מסייע בפיתוח עובדים, כישורים ויכולות חדשים המשמשים לפעילויות מוצלחות יותר.

עקרונות המשלחת

לגישה מובנית להקצאת סמכויות, רצוי לדבוק בעקרונות שלהלן. אחרת, כישלונם יכול להוביל לקשיי ניהול וכתוצאה מכך להפעלה לא מספקת של המערכת כולה.

עקרון ההגדרה התפקודי

זה מבוסס על מודעות מלאה וברורה של כל מנהל לשלמותו המבנית של הארגון: אילו זכויות וחובות ניתנות לכל גורם במערכת, אילו קשרים בין מידע ושירותים נוצרים ביניהם, הכיוון ותוצאות עבודתם. במילים אחרות, מנהל מנוסה תמיד יודע למה לצפות וממי בדיוק.

עקרון סקלרי

זה מבוסס על הפרדת חובות ברורה. על כל קבלן לדעת למי עליו לדווח ישירות על תוצאות עבודתו, ועל פעילויותיו עליו להסדיר באופן עצמאי. עקרון זה מצביע על שרשרת יחסים רשמית בין הכפופים למנהיגי המערכת הארגונית כולה. ככל שהקו הזה מביע יותר, ניהול ותקשורת יעילים יותר בין העובדים. כל כפוף זקוק להבנה מדויקת של מי שמאציל לו סמכויות ומי להעביר עניינים שאינם בתחום יכולתו.

עקרון רמת הסמכות

משלב בין שני העקרונות לעיל. על כל עובד להיות מודע בבירור לכמות הסמכות שהוטלה עליו ולפתור את בעיותיו שלו בבעיות התואמות את רמת הכוח שלו, ולא להפנות סוגיות אלה להנהלה גבוהה יותר.

אחרת, עלול להיווצר קיפאון כאשר המנהלים שוב ייאלצו להתמודד עם סוגיות שכבר הועמלו לפקודים. בעת השימוש בכלל זה, לא רק העברת סמכויות, אלא גם משלחת האחריות צריכה להתקיים.

עקרון מבוסס על תוצאות צפויות

מראה כי כל פעילויות הארגון זקוקות לתכנון מדוקדק. לכל המשימות צריכות להיות יעדים מוגדרים בבירור ותוצאות צפויות ספציפיות. אחרת, המנהל פשוט לא יצליח לחלק את המשימות במיומנות בין העובדים, מבלי שיהיה לו מושג מלא האם לפקודים יש סמכות מספקת לעבודה שהוקצתה להם.

עקרון אחדות הפיקוד

זה מבוסס על הקשר ההדוק בין הקבלן למנהל. ככל שרמת שיתוף הפעולה גבוהה יותר, כך תחושת האחריות האישית של כפוף חזקה יותר ופחות סיכוי לקבל הוראות סותרות. חשוב שהמשימה תועמד לעובד על ידי בוס אחד בלבד על מנת למנוע בלבול ומצב בו "יד שמאל לא יודעת מה עושה יד ימין."

עקרון האחריות ללא תנאי

אף על פי שכאשר מועצות הוראות לפקיד, מועברים בו זמנית סמכויות ואחריות לתוצאות העבודה שנעשתה, אך אין זו סיבה להסיר את החובות המוטלות עליו מהראש. הבוס הוא זה שמחליט להאציל את המשימה, ולכן הוא עדיין אחראי לעבודת הכפופים ולביצוע המשימה. המבצעים אחראים על העבודות שבוצעו, והמנהלים אחראים לפעולות הכפופים להם.לעיקרון זה חשיבות מיוחדת בעת האצלת סמכויות מדינה ואחרות עם רמה גבוהה של כוח.

עקרון המתאם של סמכות ואחריות

מציין כי על הרשות המוקצלת לעמוד בהתחייבויות המוטלות על הכפוף. אם היקף הסמכות הוא פחות מאחריות, אז הקבלן לא יוכל לבצע במלואו את העבודות שהועברו אליו, אך אם הוא גבוה יותר, ייתכן מצב של חוסר תוחלת של סמכויות שהוטלו או ניצול לרעה של תפקיד רשמי.

כל מנהל צריך לארגן במיומנות את האצלת הסמכות והאחריות. העקרונות שנדונו לעיל יעזרו לו בכך.

סוגי רשות

במערכת הארגון, בהתאם ליעדים ודרישות עכשוויים, ניתן להבחין בסוגי סמכות שונים. הם נקבעים על ידי פעילויות המחלקות והפונקציונליות הכללית שלהם.

לינארית

סמכויות אלה מועברות ישירות מהמנהל לקבלן ובהמשך על פי התוכנית. ראש בעל סמכות לינארית מסוגל לקבל החלטות בגבולות יכולתו ללא תיאום מראש עם בוסים אחרים. התוכנית הרציפה של סמכויות אלה יוצרת היררכיה של רמות ניהול.

יתרה מזאת, האצלת סמכות ואחריות מתרחשת רק כאשר לוקחים בחשבון את עקרון אחדות הפיקוד, ובו זמנית, את תקני הניהול. באשר לעקרון אחדות הפיקוד, הוא נחשב לעיל.

עקרון זה מראה כי כל עובד נשלט על ידי מנהיג אחד בלבד, והעובד מדווח רק לממונה המיידי שלו. ושיעור הניהול הוא מספר העובדים המדווחים למנהיג מסוים.

עם זאת, עם עלייה משמעותית במספר המעגלים בתכנית המנהיגות, יש האטה חזקה בחילופי המידע המבצעיים. בגלל זה, יש צורך להכניס סמכויות אחרות למבנה הארגוני.

המטה

כדי לקבוע אילו קטגוריות של סמכויות מטה קיימות, עליך לנתח תחילה את סוגי מנגנוני הצוות, שמובחנים בין הדברים הבאים:

1. המנגנון הייעוץ משמש לפתרון משימות ייעודיות. זה יכול לעבוד באופן זמני וגם ברציפות.
2. דיילת - נהגה לביצוע שירותים מוגדרים (כדוגמה, מחלקת משאבי אנוש).
3. אישי - תת קטגוריה של מכשיר ההגשה. נוצר כאשר נשכר על ידי ראש עוזר או מזכירה. לכל החברים כאן יש סמכות פורמאלית גבוהה.

בהתאם לכך מתחלקות הסמכויות שניתן להעביר לכל אחד מהמכשירים:

1. ייעוץ - משמש את המטה המייעץ, שזכויותיו מוגבלות על ידי המלצות מקצועיות.
2. אישורים חובה - הרחב לשיקול של מנהלים על החלטותיהם בשיתוף עם המנגנון.
3. במקביל - משמשים במקרים בהם המכשיר יכול להפוך את החלטות ההנהגה, משמשים למניעת הפרות גסות. לדוגמא, השימוש בכוחות מקבילים מוצדק בעת קנייה של סכומים גדולים, כאשר נדרשות שתי חתימות.
4. פונקציונלי - הם ברמה הגבוהה ביותר, יכולים גם לאפשר פעולות מסוימות, ולבטל. השימוש בהם נפוץ, בעיקר בתחומים כמו בקרת תעסוקה ושיטות הנהלת חשבונות.

השימוש במכשירים נוספים מסייע לפשט משמעותית את מבנה הניהול בחברות עם מספר גדול של עובדים. בזכות האינטראקציה הצמודה והמובנית כראוי של כל מקצועות החברה, האפקטיביות של הארגון בכללותו עולה. לצורך מנהיגות אפקטיבית יש לקחת בחשבון היבטים אחרים: עקרונות האצלת סמכויות, דרישות, תכונות, סוגים וכו '.

השימוש במשלחת חשוב לכל מנהל.זה עוזר לארגן את תהליך העבודה בצורה מיומנת, תוך חלוקת ברור בין הזכויות והחובות של כל העובדים. הרבה יותר קל לעבוד עם שחקנים כאשר הם יודעים מה נדרש מהם ואילו תוצאות עליהם להגיע. בנוסף, משלחת היא גורם חשוב המשמש להגברת היעילות של כל עובד ולפניית זמן נוסף למנהל לפתור משימות חשובות אסטרטגיות, אשר בהתאם, מביאה לעלייה בפריון ובתפוקה של המערכת כולה.