ההיסטוריה של הגישה המבוססת על יכולת לניהול כוח אדם החלה עם תיאוריות שפותחו על ידי ספנסר, בויאריס ומקלילנד. זה קרה בשנות ה -70 הרחוקות של המאה הקודמת.
איך הכל התחיל?
לפני שהומצאה הגישה המבוססת על יכולת בארגון, בבחירת המועמדים לראיונות באמריקה הם ערכו ראיונות, עברו מבחן מודיעיני וניתחו את הציונים שהושגו במהלך האימונים. מהר מאוד התברר כי גישה כזו אינה מספקת מבחר איכותי באמת של המועמד הטוב ביותר. רק אז הציע מקלילנד פיתרון מהפכני - גישה מבוססת יכולת.
התיאוריה התבססה על כישורים משתנים. מונח זה אומץ בשנת 1959 בזכות החברה White, שם שימש כדי להעריך ולתאר את אופיו של אדם שיכול להתמודד עם משימה ספציפית.
מה ההבדל?
אולם הרעיון החדש היה לשנות את השיטות לבחירת הקריטריונים להערכת מועמד. תורת דגימה פותחה תוך התחשבות במצבו הפנימי של הפונה. יישום הגישה המבוססת על יכולת לניהול כוח אדם בפרשנות זו אמור היה לנתח:
- מצב רוח
- מוטיבציה;
- ערכים.
בנוסף, על פי מק'קלילנד, חשוב כיצד אדם פועל. במובנים רבים, לדעתו, האם עבודתו של המועמד תהיה מוצלחת הייתה תלויה בכך.
דוגמאות התנהגותיות סיפקו מידע מספיק לניתוח, שעל בסיסו הוכנו הראיונות. בפיתוח נערכו גם בדיקות תפיסה ושיטת פלנגן.
ומה בפועל?
התכונות של גישה מבוססת יכולת נבדקו לראשונה באותן שנות ה -70 של המאה העשרים. כאתר הניסוי, נבחרה מחלקת המדינה של אמריקה, שהייתה אחראית על מידע דיפלומטי. יישום הרעיון תפס את הארגון מקבר וחברה.
הבעיות הראשונות בגישה המבוססת על יכולת שנמצאו בעת שניסה להוציא לפועל את התיאוריה התבררו כקשורות לחוסר היכולת לקבוע, על סמך הנתונים שהושגו, עד כמה יכול הפונה להתמודד עם המשימות שהוצבו בתנאים קשים ממשיים.
השלב הראשון של הניסוי במחלקה הדיפלומטית כלל בחירת שתי קבוצות מועמדים, שחלקן היו הביצועים הטובים ביותר, ואילו אחרות דורגו כעובדות ממוצעות. כל אחד מהם הוזמן באופן אינדיבידואלי להשתתף בראיון כדי להשיג הבנה של התנהגויות. על המועמדים לדבר על מצבי חייהם המוצלחים והלא מוצלחים. המראיינים שאלו מה הוביל למצב הדברים שחשו הפונים ואיך הם התנהגו.
לסיכום הנתונים שהתקבלו השתמשנו בשיטת ניתוח המשפטים המילוליים. לאחר ניתוח המידע, מומחי ההנהלה שיפרו את הגישה המבוססת על יכולת לניהול כוח אדם, ובסופו של דבר הביאו אותו לצורה בה הוא משמש כיום בעבודה.
פרקטיקות מודרניות וגיוס
קשה מאוד להעריך בחשיבות תפקיד הגישה מבוססת יכולת בניהול כוח אדם. אכן, בזכות שיטה זו, החברות הגדולות מגייסות את הצוות הטוב ביותר, ומאפשרות לארגונים להצליח ולהעביר את הכלכלה, התעשייה, חיי החברה והציוויליזציה כולה לעתיד. עם זאת, אחרים טוענים כי גישה מבוססת כישורים לניהול כוח אדם היא תגובה הגיונית להתפתחות שוק העבודה העולמי.
זה קרה כי משאבי אנוש בחברות במדינות שונות משתמשים במגוון מתודולוגיות כדי למצוא את העובדים הטובים ביותר.בעת ניתוח שיטות, ברור כי פונקציות מסוימות משוכפלות, וההוראות בדרך כלל שונות זו מזו. יש לזכור כי בחירת צוות העובדים והערכתם קשורים קשר הדוק לסוג התגמול שעובדים יצפו.
השימוש בגישה מבוססת מיומנות בניהול כוח אדם אפשר לשקף במתודולוגיה את הקשר בין בחירת עובדים לתגמול. כישורים מאפשרים לך ליצור בסיס נתונים החלים על מגוון שירותים. כתוצאה מכך, בחירת כוח האדם בחברות שונות הופכת לתהליך המאגד חברות שונות ברחבי העולם למכלול אחד.
מהו מודל יכולת
מודל הכשירות, עליו מתבססות שיטות ניהול כוח האדם היעילות ביותר, הוא הגרעין המרכזי שסביבו נוצרת המערכת כולה לשליטה על עובדי הארגון. ישנם אין ספור דגמים כאלה, אך כולם הם מערכת הקואורדינטות של החברה. בזכות מודלים כאלה ניתן להבין אילו עובדי החברה הם המוסמכים והשימושיים ביותר עבור הארגון, אשר עשויים להפוך לכאלה בתחום מסוים.
שיטות מיומנות של ניהול כוח אדם מראות רק את יעילותן כאשר הן נבחרות בהתאם למטרות, מטרות הארגון, והן מיושמות גם כמתוכנן על ידי מחבריהם.
תקני איכות המיושמים בדגם:
- קלות הבנה;
- חשבונאות לשינויים האפשריים כתוצאה מיישום התוכנית;
- עמידה בפרטי החברה;
- הכללת מגוון אלמנטים המשלימים זה את זה;
- צדק.
כיצד המודל מפותח?
כאשר מפתחים מודל בארגון בו טרם מיושמת גישה מבוססת יכולת, יש לזכור שהוא נוצר בהתאם לכללים הבאים:
- פיתוח צריך להיעשות על ידי מי שיישם את המודל במציאות;
- על העובדים להיות תמונה מלאה ביותר של הארגון שעבורו נוצר המודל;
- בעת פיתוח המודל נלקחים בחשבון רק סטנדרטים של התנהגות הרלוונטיים לכל העובדים;
- יש לבחור סטנדרטים של התנהגות הנלקחים בחשבון בעת פיתוח המודל כאשר לוקחים בחשבון את האינטרסים של הארגון.
פרטי יישום
כפי שמראים העקרונות הבסיסיים של ניהול כוח האדם, בחירת העובדים צריכה לקחת בחשבון את התכונות של שיטות שונות, כמו גם מספר גורמים. הכלים המשמשים לכך נבחרים לפני הראיון. מנהל כוח האדם נדרש לדאוג ולהתאים את המתודולוגיות שנבחרו בתהליך התקשורת עם המועמד. במילים פשוטות, אתה צריך להיות מסוגל להסתגל לתנאים משתנים.
על מנת שהראיון יצליח והמסקנות שהושגו ממנו יהיו מדויקות, חשוב ליישם את מודל הכשירות. ברוסיה עסק קיבנוב בהרחבה וביישומה על מציאות שוק העבודה שלנו. ההערכה מבוססת על:
- תוצאות הראיונות;
- תקנים מקצועיים ועמידה בהם;
- שיטת 360 מעלות.
איך מתנהל הראיון?
בפועל, מהות הגישה המבוססת על יכולת בניהול כוח אדם טמונה במספר תכונות של תקשורת עם המועמד. צעדים ראשונים:
- הכנה, כולל יצירת רשימה של כל מי שצריך להעריך. רשימה זו תצטרך לכלול את כל מי שמילא את השאלון, שהוסכם בעבר עם ראש החברה.
- נוכחות של נציג אחראי ששולח רשימות של מועמדים פוטנציאליים בתוך הארגון, ובודק נוכחות של הכרת תודה, תלונות על אנשים אלה.
- הכנת טפסים להערכת עובד פוטנציאלי.
ההערכה עצמה מורכבת מהצעדים הבאים:
- מנהלי החברה ממלאים טפסים של 360 מעלות.
- עריכת ראיון אשר יעריך נאמנות על פי שיטת הייד. במקרה זה, מיושם טופס עם שאלות ותשובות מוכנות, שממנו אתה צריך לבחור נכון.זה מאפשר לך לקבוע את המוטיבציה של עובד פוטנציאלי, פירוק, רצונותיו.
- הדגמת עלון בו על המועמד לשים לב אילו קווים מפרים את התקנים המקצועיים. חומר כזה מוכן מראש, ויש לכלול את תוצאות ההערכה במסמך שהוכן לכך.
- דוגמנות מצב העבודה וניתוח גילוי יכולות המועמדים תוך התחשבות בסטנדרטים מקצועיים.
השלב האחרון, שמומלץ על ידי מומחי צמחי אנוש מובילים, מפתח את היסודות של ניהול כוח אדם:
- חישוב התוצאה;
- הפקת דוח למנהל עם יצירת לוח זמנים מאוחד חודשי.
אם נבחר גישה מבוססת יכולת, השיטות מאפשרות את ההערכות הבאות של המועמד:
- לא מתאים לתפקיד ספציפי;
- מתאים לתפקיד;
- תואם לחלוטין;
- יש לכלול בשמורה של החברה.
על קשיים בעבודה
המומחים מראים כי הבעיות ביותר עם עובדים בימינו הן בחברות המשתמשים במתודולוגיות מיושנות לבחירת עובדים. חיסול סיטואציה קשה מקלה על ידי שימוש בגישה מבוססת יכולת בניהול כוח אדם. במידת האפשר יש להימנע מגישה מיושנת: עובד אוהב או לא אוהב. הוא זה שמוביל לכך שהצוות לא יעיל.
זכרו כי גם מנהל החברה מוטה, הוא לא תמיד יכול להעריך נכונה איש מקצוע בתחום צר, וההשלכות של זה יכולות להיות הרציניות ביותר - עד לפשיטת רגל. באשר למנהלי משאבי אנוש, כל עובד כזה בנפרד גם אינו יכול להיות בעל הספציפיות של כל התחומים, מה שמטיל מגבלות על היכולת להעריך נכון עובד פוטנציאלי.
יש לזכור כי תרבות ארגונית לא טיפוסית התגבשה אצל חברות מסוימות, וזה מטיל מגבלה על בחירת כוח האדם. באותה מידה מסבך את המשימה ואת הא טיפוסיות האישית של המועמד. זכרו, שיתוף פעולה יצרני הוא בלתי אפשרי כאשר החברה והעובד אינם מתאימים זה לזה. הימנעות מלהעסיק אדם כזה היא המטרה העיקרית של גישה מבוססת יכולת.
השימוש במודל שנבחר היטב מאפשר לנו ליצור לא רק זרימת עבודה מוצלחת, אלא גם לחשוב דרך, כמו גם ליישם תוכניות להכשרת צוות ופיתוח של כל עובד באופן פרטני. בנוכחות מודל מפותח, למנהלי משאבי אנוש יהיה מספיק מידע בכדי לזהות אילו תחומי הכשרה רלוונטיים כרגע.
כמה תכונות
התרגול מראה כי הגישה מבוססת יכולת לניהול כוח אדם אינה תמיד קלה ליישום, הרבה תלוי בספציפיות של ארגון מסוים. אם עבור חלק מהדברים עוברים בצורה חלקה ומיידית, בחברות אחרות המשימה נמשכת מספר שנים. האפשרות הקלה ביותר היא לפנות לעזרתו של מומחה צד ג 'אשר ניסיון לפתור בעיות דומות. אם הבעיה נפתרת בעצמך, אתה צריך להיות מוכן לעובדה שהתהליך יהיה זמן רב ויחייב מאמצים רבים. כנראה שתצטרך להכשיר מומחי משאבי אנוש בגישה חדשה, כמו גם להשקיע בפיתוח מערכת העונה על הדרישות של מפעל מסוים.
כאשר מציגה גישה מבוססת יכולת, תפקידם של מומחי משאבי אנוש הוא לתאר את כל העמדות בארגון, כלומר, לתאר תיאור מלא של כל אחד מהם תוך התחשבות במיומנויות. אתה יכול לתאר:
- פעילות;
- רמת פיתוח מיומנות.
לבסוף, נוצר ומוסכם על פרויקט, לפיו תוצג באופן ישיר המתודולוגיה החדשה.
חולשות
כפי שמראה מחקרים עדכניים בתחום הגיוס, לגישה מבוססת יכולת לניהול כוח אדם יש כמה חולשות.לצורך התפקוד היעיל ביותר של הארגון בעת הטמעת טכניקה כזו, יש לקחת בחשבון את כל החסרונות.
הנקודות הקריטיות ביותר:
- גיבוש מודל כישורים מסובך מדי, שלמעשה בלתי אפשרי להוציא לפועל, מכיוון שבחברה עובד אחד מקבל את הפונקציות של מספר תפקידים בו זמנית.
- חוסר יכולת לחבר בין יכולות ומוטיבציה. גם אם יש לו את כל הכישורים הדרושים, אדם עלול שלא ליישם אותם בפועל. יחד עם זאת, גירוי באמצעות כספים בלבד אינו יעיל.
- מודל הכשירות הקשור במוטיבציה העצמית של העובד מוכר כיעיל ביותר, אך הוא מורכב ודורש עבודה רבה כדי להתפתח וליישם בפועל.
זכור כי הרווח הוא אינדיקטור מרכזי להצלחת הארגון. אם עובד זה או אחר אינו מהווה מקור לרווח, הוא לא אמור להיות בחברה, גם אם על פי מאפייניו אדם מתאים באופן מושלם למקום העבודה. אינדיקטור הרווחיות מאפשר לכם לשפוט האם העובד אפקטיבי, אם הערך הוא אפס או שלילי, יש לפטר את העובד ללא חרטות. זכור כי התנגדות ללחץ והתמקדות בתוצאה חיובית אינה רווח עבור החברה.
מה עוד לחפש?
מצב קצת יותר מסובך הוא בחירת כוח האדם במצב משבר. עיסוק מראה כי בתנאים כאלה, מודל הכשירות הוא פחות יעיל מאשר במצב רגיל בשוק העבודה. זה נובע מהעובדה שמנהלים ומנהלי משאבי אנוש לעיתים רחוקות יכולים להעריך כראוי אילו תכונות נדרשות מעובד כדי להבטיח שהחברה תרוויח במצב כלכלי קשה.
מצב נוסף בו מודל הכשירות מראה יעילות נמוכה הוא בחירת העובדים לתפקידים יצירתיים. אם אתה זקוק למחולל רעיונות, אי אפשר לחזות אילו פרמטרים צריך להיות לעובד, במיוחד בטווח הרחוק. אתה יכול לנסות את המתודולוגיה, אך ככל הנראה היעילות תהיה נמוכה.
זכור כי לאחר שנבחר מודל יכולת יכול לספק לחברה קביעות. מצד אחד, זה טוב - החברה תישאר בהתמדה על הצף עקב בחירת עובדים מצליחה. מצד שני, אי אפשר לחלום על צמיחה: לשם כך יש צורך בעובדים אחרים, מה שאומר שהם צריכים להיבחר על פי מודל אחר.
החברות המודרניות ביותר מנסות לבחור עובדים שמסוגלים לחשוב מחוץ לקופסה ולהתנהג מחוץ לסטראוטיפים. זה סביר, מכיוון שצוות כזה יוביל את הארגון להצלחה. אך זכרו ששיטת הכישורים הינה מערכת סטנדרטיזציה, אשר סותרת באופן מהותי מעבר לנתונים. לכן, אם אתם מחפשים עובדים שיכולים להעניק לחברה חיים חדשים, מערכת הבחירה הסטנדרטית אינה מתאימה לכם.
עם זאת היתרונות ברורים.
למרות הנקודות הקשות שתוארו לעיל, מתודולוגיית הכישורים ישימה בפועל ומציגה תוצאות טובות. הסטטיסטיקה טוענת כי עם יישום מוצלח של מתודולוגיה כזו, מחזור העובדים מצטמצם ב -70%, בעוד שהרווח של חברות מוכפל בערך, בעיקר מכירות גדלות.
כעת מומחי ניהול עולמי מובילים עורכים מחקר ומעדנים את הגישה המבוססת על יכולת, כך שהמתודולוגיה הופכת ליישום במקרים לא טיפוסיים ותחומים לא סטנדרטיים. ברגע שהם יצליחו, שיטת בחירת עובדים זו ללא ספק תהפוך ליישומה ביותר בפועל. זה נובע במידה רבה מהעובדה שהוא מתאים למשק המידע ועומד בהצלחה ביותר בדרישות החברה הפוסט-תעשייתית.
בחירת הגישה הנכונה היא המפתח להצלחה
הרעיון של "יכולת" שונה במקצת במדינות שונות. בהקשר של בחירת כוח אדם, נהוג לפרט גישות:
- אמריקאי
- אירופאי.
ראשית, טבעי לפענח את המונח כהתנהגות של עובד פוטנציאלי. במקרה זה, יכולת הופכת למאפיין העיקרי של העובד. אם אדם מסוגל להתנהג נכון, הוא יהיה רכישה מוצלחת של החברה.
באשר למומחי הגיוס האירופי, הם מעדיפים להתייחס ליכולות כפונקציונליות בהקשר של התוצאות הצפויות. במקרה זה, המונח מובן ככושר יכולתו של העובד להתנהג באופן שלא יפר את הסטנדרטים החלים בחברה.
התוצאות הטובות ביותר מוצגות על ידי הגישה המשולבת, כאשר פונקציונליות והתנהגות נלקחות בחשבון באותה מידה ביצירת המודל. כמו כן, על המבנה להכיל יכולות קוגניטיביות כדי לשקף באופן מלא את תכונותיו של המועמד.
כישורים קוגניטיביים הם לא רק ידע רשמי שנצבר באימונים ובעבודה קודמת, אלא גם לא רשמי, שנרכש לאורך החיים במצבים שונים. עובד אידיאלי הוא אדם שמכיר את המידע ומבין מדוע המערכת עובדת בצורה זו ולא אחרת.
כישורים פונקציונליים הם כישורים ספציפיים לעובד פוטנציאלי. הם יכולים להיות עם איש מקצוע או אפילו עם מומחה מתחיל, אם הוא יכול לבצע את המשימה ויכול להוכיח אותה במהלך הראיון בהפגנה.
מיומנויות חברתיות משפיעות על האתיקה של האדם ועל הספציפיות של אישיותו.
לסיכום
כשירות היא תופעה כללית שנועדה לשקף את אופן התנהגותו של אדם במקום העבודה. הגישה המבוססת על יכולות מתחשבת במיומנויות וידע, מיומנויות ותכונות אישיות, מהן נוכל להסיק עד כמה העובד יהיה שימושי לארגון. נוכחות של מיומנויות קובעת כיצד יתנהג העובד במקום העבודה ואילו תוצאות הוא ישיג. בקביעת הכישורים עבור כל תפקיד ספציפי, הרשימה שלהם הופכת לעוזרת הכרחית למנהל הגיוס במהלך הראיון.
השנים האחרונות בארצנו מאופיינות בשינויים דרמטיים במדיניות כוח האדם של חברות פרטיות ובעלות ממשלתית כאחד. זה נובע בעיקר משיתוף פעולה הדוק עם חברות זרות, כמו גם הצגת חידושים. נתונים סטטיסטיים מראים כי גם בגופי ממשל, הגישה המבוססת על כישורים מצאה יישום כדרך לבחור מועמדים. הודות לכך, מערכת ניהול משאבי האנוש הפכה לשקופה ויעילה, בהתאם למציאות החברה של המאה ה -21.