היום תקצוב כשיטת תכנון קשורה קשר הדוק לחשבונאות לניהול חשבונאות. עם זאת, בנוסף לתכנון, קטגוריה זו כוללת ניתוח ובקרה על הפעילות הפיננסית של מבנה מסוים. מה מיוצג המושג? שקיימים שיטות תקצוב בסיסיות? במה הם נבדלים? תוכלו למצוא תשובות לשאלות אלה ואחרות מעניינות לא פחות בתהליך קריאת המאמר.
מושג התקצוב
לפני ששוקלים שיטות תקצוברצוי להגדיר מושג זה, כמו גם לאפיין אותו בהתאם לקריטריונים הבסיסיים. לפיכך, לא ניתן להפחית את ניהול עלויות הייצור כיום רק להפחתתם. הוא משמש כדי ליישם צעדים מסוימים להשגת רמת הכנסה ספציפית, לנקוט בצעדים מסוימים לפי הצורך, וכן להעריך את תוצאות הפעילות הכלכלית. בתוכנית הארגונית זה בדיוק מה שיכול להוביל לפעולות ספציפיות בתחום ניהול עלויות ביחס לכל מרכז עלות (יחידה). כיום המרכיבים הבאים הם הליבה של פעילויות ניהול עלויות:
- תכנון עלויות.
- בבירור לקבוע את רמתם.
- שיפור מדדי העלות בכל שלב במבנה.
חיסכון והפחתה מבחינת רמת העלות מתייחס לניהול עלויות רק בשלב הייצור. הוראה זו מובטחת באמצעות מערכת מימון יחידה לכלל המפעל, המיועד להיווצרותו שיטות תקצוב. על ידי האחרון, יש צורך להבין את התהליך של גיבוש תקציבים פיננסיים (תוכניות) והערכות.
יש לציין ניואנס חשוב בהקשר זה. אז, המושגים והמונחים המגדירים את המערכת ו שיטות תקצוב, סופרים כלכליים מקומיים מפרשים בדרכים שונות. ביניהם העיקריים הם התקציב, ההערכה והתכנית. זו הסיבה שלעתים קרובות המשמעות הישירה של התהליך הולכת לאיבוד.
מערכת תקצוב
כיום בספרות פנים המושג "תקציב" משווה לרוב לתכנית הפעילות הכלכלית של המבנה לתקופה הנוכחית; תהליך תכנון ניהולי - עם תקצוב, אך רק הכספי מתאים תכנון תקציבי; מבנה תוכנית עסקית - בתקציב מאוחד; עלויות מסחר וייצור, כמו גם אומדני עלויות ייצור - עם תקציבים.
בהיבט המעשי התוכנית, בהתאם לתכניה שלה, היא יצירה (או תוכנית פעולות) המתוכננת לתקופת זמן מסוימת, תוך ציון התוכן, היעדים, האובייקטים, הרצף, השיטות והמועד האחרון. במסגרת תוכנית עסקית, נכון להבין את התוכנית להתפתחות המבנה בכללותו. אומדנים - זוהי תוכנית רשמית למזומן למימון הוצאות המפעל (למשל אומדן של עבודות הבנייה). תחת התקציב יש לראות תכנית פיננסית, הבאה לידי ביטוי בערך; נייר מתועד, המבטיח את חיבורו של חלק ההכנסה של הארגון (או אפשרי) עם ההוצאה.
מומחים המבטיחים ניסוח נכון של קטגוריות כגון מערכת ו- שיטות תקצובלהציע טרמינולוגיה יזמית המאומצת כיום ברחבי העולם. היא מאפיינת לחלוטין את הנוהל הזה. אז תקצוב הוא תהליך גיבוש הערכות ותוכניות פיננסיות, מצד אחד. ו תקצוב הוא שיטה לעומת זאת, הגברת הצלילות הפיננסית המפותחת של החלטות ניהול שהתקבלו בארגון.
המטרה והמשמעות הכלכלית של תקצוב
כיום מטרת התקצוב אינה אלא עסק (תחום או מגוון פעילויות כלכליות). אם אתה שוקל תכנון תקציבי, אתה יכול לתת הגדרה ספציפית למונח האחרון. לפיכך, יש להבין את התקצוב כתכנון פיננסי, המכסה לחלוטין את כל היבטי המיזם ומאפשר לכם לבצע את כל ההכנסות שהתקבלו, המכונות התוצאות, ואת ההוצאות שנגרמו לתקופה הקרובה במונחים כספיים. זה כולל היקפים צפויים ביחס למשאבים שנמשכים מבחוץ, והערכות מתוכננות של אוריינטציה פיננסית ורכיבים אחרים של הנושא הנדון.
יש לציין שמערכת תקציב שהוקמה כהלכה היא רגע חשוב מאוד עבור מיזם, במיוחד אם היא גדולה. זו הסיבה שיטות תקצוב מונחות תוצאה יש לבחור נכון בייצור, תוך התחשבות בכל הנסיבות. חשוב לציין שמערכת תקציב מבוססת יכולה לסייע בשיפור התיאום של כל מחלקות המבנה, מניעת מצבי משבר, שיפור המוטיבציה, הגברת האחריות מצד המנהלים בכל הרמות, חיזוי תוצאות כספיות ומניעת מצבים לא רצויים. לפיכך, תחת תקצוב במונחים כלליים, יש להבין את הבסיס:
- קבלת החלטות על ידי מנהלים ותכנון פעילויות המבנה.
- הערכה של כל הצדדים הקיימים למצב הכלכלי של המבנה.
- חיזוק המשמעת הפיננסית, כמו גם הכפפת האינטרסים של חטיבות מבניות נפרדות לאינטרסים של החברה כולה וכמובן לבעלי הונה.
סוגים, דרכי תקצוב
ביחס לכל סוגי התקצוב, ישנן שתי שיטות שונות זו מזו בתוכן. שיטת הגידול היא מסורתית. לכן, בתהליך הכנת התקציב משתמשים לרוב בגישה, לפיה הבסיס להקמתה לתקופות עתידיות הוא אינדיקטורים של עלויות שנגרמו והכנסות שהושגו. לאחר מכן מעובדים האינדיקטורים המוצגים. במקביל נלקחים בחשבון בהכרח מחירים צפויים, שינוי כיוון הפעילות או היקף הייצור. אז, בהתבסס על קטגוריה זו, מייצג שיטות תקצוב בסיסיות, פיתוח התקציבים מבוסס על עליית העלויות וההכנסות מהרמה שהשיגה המיזם. חשוב לציין ששיטה זו מכילה חיסרון מאוד מעניין במהותה. העובדה היא שפתרונות לא יעילים המוטמעים ברמה שהושגה כבר, בדרך זו או אחרת, נכנסים לתקציבים עתידיים.
שיש עוד שיטות תקצוב ארגוני? המרכיב השני בקטגוריה זו הוא שיטת בסיס האפס. זה מאפשר לגבש תקציב לעלויות של אזור ספציפי בפעילות החברה בכפוף לרמת ייצור מינימלית שלאחריה ניתן לקבוע את העלויות והיתרונות של עלייה נוספת בעבודה (פעילות מבנה). משמעות שיטה זו היא שכל סוג של פעילות, המתבצעת במרכז האחריות הפיננסית או היחידה המבנית, בתחילת השנה, חייבת לאשר את זכותה להתקיים בעתיד. האישור כאן הוא הצדקת ההתייעלות הכלכלית בעתיד ביחס למשאבים שהוצאות המיזם. כתוצאה מכך, המנהלים מצליחים ללכוד מידע המאפשר להם עדיפות מיטבית.
שיטות ניהול תקצוב וניתוחן
כשמשווים בין שיטת הצמיחה ושיטת איזון האפס, ניתן לזהות כמה יתרונות וחסרונות. לפיכך, הפשטות היחסית הגלומה בתהליך הנלווה משמשת כיתרון מוגדר לתקצוב בהתאם לשיטת הצמיחה. פיתוח תקציב, המבוסס על שיטת בסיס אפס, קשה בהרבה, אם כי הוא מצדיק די בקלות. אם אתה משתמש בטכניקה זו ביחס לכל התקציבים שנוצרו, זה ייקח הרבה זמן.
חשוב לציין זאת שיטות חיזוי ותקצוב שונה בתוכן. לפיכך, כדי לקבוע את שיטת הפיתוח הספציפית, את סוגים ואת צורות התקציבים, יש לקחת בחשבון את הפרטים, נפחי הייצור והמכירות של מוצרים סחירים, כמו גם את יעדי המבנה.
יעדים ויעדי תקצוב
בהתחשב במלואו שיטות תקצוב עובדיםרצוי ללכת ליעדים ולמטרות העיקריות שלה. הם תלויים בעיקר במשימה המרכזית של הארגון. אז יש לייחס את הפריטים הבאים ליעדי תקצוב:
- יישום פונקציות ככלי תכנון. כאמור לעיל, מיקוד התקציב הוא בעתיד. זה מאפשר לך למנוע מצבים לא רצויים, כמו גם למצוא דרכים הרזולוציה. אף על פי שתהליך התקצוב עצמו אינו מסוגל למנוע הופעה של סוגיות שליליות בעתיד, הוא יוצר את התנאים להיערכות להחלטתם. זהו מפרט של התוכנית לשנה באמצעות אומדנים ותקציבים, המחושבים ככלל למשך חודש או רבעון. כתוצאה מכך, ממוזערת למעשה ההסתברות להחלטות בעלות אופי חפוז, המתבצעות בצורה בלתי-מאושרת ונקבעות רק על ידי כדאיות נוכחית.
- יישום בקרה שהוגדר על ידי ישיר ומשוב. כידוע, אחד הפונקציות העיקריות של מערכת התקציב היא השליטה. בהתאם לו נקבע תחום האחריות של ההנהלה ברמות שונות. הנתונים מתואמים עם אינדיקטורים לאומדנים ותקציבים. הערכת ביצועים ובקרה פיננסית נושאים ישירות ומשוב כאחד. יש להוסיף כי השוואת האינדיקטורים התקציביים והממשים שהושגו מיושמת באמצעות בקרת משוב, והשוואה בין מדדי התקציב ליעדים שהציב הארגון מתבצעת באמצעות תקשורת ישירה. כך, בעזרת מנגנוני בקרה וסוגים שונים של מערכות יחסים, נוצרת מערכת של תגמול ניהולי (הטבות, בונוסים וכן הלאה).
יעדים נוספים
בנוסף ליעדי התקצוב שלעיל, נהוג להדגיש את הנקודות הבאות:
- השפעה על פעילויות העובדים באמצעות מוטיבציה. בעזרת תקצוב מפותחים משימות (אינדיקטורים) לקבוצות עובדים מסוימות. ככלל, זה מגדיל באופן משמעותי את האחריות שלהם לתוצאות פעילות העבודה.
- יצירת סביבת תקשורת. באמצעות מערכת התקצוב מתגבשת מודעות פיננסית לעובדי הארגון. לכן הם מתחייבים לדעת בבירור על השלכות מעשיהם שלהם. בנוסף, עובדים צריכים לחשוב על פתרונות חלופיים שעשויים להיות יעילים יותר מבחינה פיננסית.
- הבטחת תיאום פעילות כלכלית של המבנה. מטרה זו חשובה מאוד. גיבוש אומדן (תקציב) הוא מנגנון שבאמצעותו ניתן לתאם את פעולותיהם של מחלקות שונות של חברה ולשלב אותה לתהליך יחיד.
סוגי התקציבים
ניתן לראות בביצוע תקציב כאחת המטרות של כל ארגון. בנוסף, יש להפנות את התקציבים עצמם להשגת מספר יעדים, אשר תלויים במסגרת הזמן לתפקודם, ברמת הפירוט וההיקף.
בהתאם לתקופת הזמן שהתקציב מכסה, נהוג להבחין בין תקציבים תפעוליים, טקטיים ואסטרטגיים. אגב, בתקופת התקציב נהוג להבין את משך משך הזמן בו מכוסה התקציב. לכן, בהתאם לתקצוב אסטרטגי, תקופת התקציב יכולה להיות בין שלוש לעשר שנים. במקרה של התקציב התפעולי, תקופה זו מגיעה לשנה אחת בלבד.
חשוב לציין כי תחום התקצוב האסטרטגי ככלל הוא די רחב, ולכן הוא מכסה תחומי מפתח בפיתוח המבנה בפרק זמן משמעותי. תקציבים תפעוליים וטקטיים מוגבלים יותר. הם נוגעים רק בחלק מההיבטים המצוינים באומדנים האסטרטגיים. האחרונים, ככלל, פחות מפורטים ביחס לטקטיים ומבצעיים. המטרות שלהם מתגבשות באופן מוגדל מבחינה כמותית: לפתח את השוק של מוצר מסוים בחמש השנים הבאות, להשיג מעמד ברמה העולמית, להשיג הכפלה מבחינת ההון המושקע בסוף תקופה מסוימת וכן הלאה.
מידע נוסף
תקציבים תפעוליים וטקטיים, בהשוואה לתקציבים אסטרטגיים, מפורטות על מנת לכוון באופן איכותי את הפעילות הכלכלית הנוכחית לקראת השגת יעדים אסטרטגיים. יתרה מזאת, הם, ככלל, מהווים מידע בעל חשיבות חיונית על יישום יעדיהם מבחינה כלכלית ויעילה. הניואנס המכונן של יישום תקציבים מבצעיים וטקטיים הוא מתן מערכת התקציב של צירוף מקרים (הלימה) על ידי יעדי הארגון כולו ושל יחידותיו.
חוסר איזון
חשוב לדעת כי בהיבט המעשי של הפעילות הכלכלית נוצרים פעמים רבות חוסר איזון בין יעדי התקצוב שהוצגו לעיל. ביניהם יש לציין את הנקודות הבאות:
- הוראות התקציבים הטקטיים והאסטרטגיים אינן באות לידי ביטוי בתכנית המבצעית. במילים אחרות, פתיחת מבנה חדש, כך או אחרת, מחייבת הסבה מקצועית של כוח אדם, מציאת מקורות לסוגים חדשים של חומרי גלם וכן הלאה.
- הוראות התקציבים התפעוליים והאסטרטגיים אינן משתקפות באופן טקטי. במילים אחרות, הסבה מקצועית של עובדים מתבררת כיקרה מאוד, מה שמביא לרוב לירידה זמנית מבחינת התפוקה של מוצרים סחירים.
- הוראות התקציבים המבצעיים והטקטיים אינן באות לידי ביטוי בתכנית האסטרטגית. במילים אחרות, יעדים אסטרטגיים, כך או אחרת, דורשים סקירה של אילוצים תפעוליים וטקטיים.