Synergistisenä vaikutuksena on lisätä toiminnan tehokkuutta integroimalla, yhdistämällä yksittäiset elementit yhteen järjestelmään. Termi tulee kreikan sanasta synergys. Se tarkoittaa "yhdessä toimimista". Tarkastellaan yksityiskohtaisemmin organisaation synergististä vaikutusta. 
Yleistä tietoa
Monilla johtajilla, jotka arvioivat yrityksen suorituskykyä, on kysyttävää yrityksen tehokkuudesta. Esimerkiksi valtiolla on useita johtoryhmiä. Jotkut onnistuvat, kun taas toiset eivät. Yhden joukkueen sopimussuoritus on parempi kuin toisen. Viime vuosisadan 80-luvun alussa eksponentiaalisen kasvun vaikutus paljastettiin ja selostettiin. Jotkin yritykset, jotka toimivat melko tiheään asutuilla markkinoilla ja joilla ei ollut merkittäviä taloudellisia resursseja, kasvattivat liikevaihtoa huomattavasti suhteellisen lyhyessä ajassa. Samana ajanjaksona otettiin käyttöön termi “synergistinen fuusiovaikutus”. Se tarkoittaa useiden johtajien (esimiesten) kykyä muodostaa kokonaisuutena suurempi arvo kuin jos summaamme yhteen heidän erikseen suoritetun työn indikaattorit.
Tärkeimmät suunnat
Joidenkin tutkijoiden mukaan synergistinen vaikutus toteutetaan kolmella pääprosessilla:
- Riittävä suunnittelu.
- Nykyisten tietojen vaihto yrityksen työntekijöiden välillä.
- Työn koordinointi.
Kaikki nämä prosessit voidaan yhdistää käsitteeseen "kollektiivinen ajattelu". Se voi johtaa erilaisiin tuloksiin. Ne eivät kuitenkaan välttämättä ole positiivisia, kun vuorovaikutus lisääntyy aktiivisesti. Synergistisen vaikutuksen tulos voi olla negatiivinen samalla jyrkällä aktiivisuuden laskulla. Monet tuntevat ”ranskalaisen lakon” käsitteen. Siihen sisältyy kunkin toiminta asetusten mukaisesti, mutta kokonaistehokkuus on nolla. Tämä kuvaa selvästi negatiivista kollektiivista ajattelua.
Vuorovaikutusspesifikaatiot
Tutkijat erottivat 3 päävaihtoehtoa yritysasiantuntijoiden yhteistyölle:
- Yksinkertaisin ja harvinaisin. Tässä tapauksessa jokaisen työntekijän panos huomioidaan hyvin, myös kollektiiviset toimet ovat perusteltuja. Kokonaistulos on siis yhtä suuri kuin kunkin työntekijän ponnistelujen summa. Esimerkiksi 4 ihmistä työskentelee tehtävän parissa. Heidän yhteisen toiminnan tulos on sama kuin mitä voidaan saada, jos he työskentelevät erikseen. Tätä voidaan selvästi edustaa yhtälöllä 1 + 1 + 1 + 1 = 4.
- Eniten, kuten käytäntö osoittaa, on usein. Tässä tapauksessa asiantuntijat yrittävät ratkaista ongelmat yhdessä, on vuorovaikutusta. Prosessia monimutkaistaa kuitenkin kunnianhimoisten tavoitteiden esiintyminen, väärinkäsitys, poikkeaminen pääsuunnasta, intrigit, toistot, konfliktit. Kaikki tämä vaikuttaa kielteisesti ongelmien ratkaisun nopeuteen. Seurauksena on, että jotkut hetket on uudistettava useita kertoja, kokoukset eivät ole rakentavia - yritettäessä sovittaa ristiriitaiset osapuolet - eivätkä lopu siihen. Seurauksena on, että kaikki työ tehdään keskinkertaisena. Tässä tapauksessa kokonaistulos on vähemmän kuin elementtien summa. Voit kuvitella sen tällä tavalla: 1 + 1 + 1 + 1 = 1,8.
- Synergistinen vaikutus. Asiantuntijoiden mukaan tämä vaihtoehto on vähemmän yleinen yrityksissä kuin aikaisemmat. Synergistinen vaikutus viittaa siihen, että jokaisen työntekijän osuus sopii parhaiten yrityksen olemassa olevaan kokonaiskuvaan. Samanaikaisesti yhteinen toiminta lisää toistuvasti indikaattoreita.Kokonaistulos siis siis ylittää erikseen työskentelevien asiantuntijoiden tulosten summan. Tämä voidaan visualisoida seuraavasti: 1 + 1 + 1 + 1 = 7.
Kuinka saavuttaa synergistinen vaikutus?
On melko yleistä uskoa, että älyllisten kykyjen hallinnan taiteena on yhdistää ihmisten ponnistelut osaavasti. Se, joka tekee sen paremmin, voittaa tässä tapauksessa. Tällaisen johtajan kanssa yrityksessä kaikki muuttuu paljon nopeammin, alhaisemmilla kustannuksilla ja laadukkaalla. Mutta synergistisen vaikutuksen syntymiseksi on välttämätöntä valita joukkue oikein. Valitettavasti ylimmälle ja keskijohdolle ei ole vielä kehitetty erityisiä arviointiperusteita. Viime aikoihin asti synergistinen vaikutus voitiin tunnistaa vain yrityksen pitkäaikaisen kehityksen ja kasvun perusteella. Nyt tilanne on kuitenkin jonkin verran erilainen.
Joitakin suosituksia
Henkilöstön valintamenetelmä muodostetaan useilla kriteereillä. Vaatimuksista on huomattava:
- Matemaattinen tarkkuus. Saatujen tietojen analysoinnin tulisi perustua selkeisiin indikaattoreihin, joiden ydin tulisi olla selkeä jopa valmistelemattomalle henkilölle.
- Alhaiset työn kustannukset. Kun houkutellaan ulkopuolisia urakoitsijoita, palvelun tulisi vähentää merkittävästi sellaisten riskien todennäköisyyttä, jotka johtavat tappioita moninkertaisesti kustannuksia suuremmaksi.
- Toimintojen nopeus ja tulokset.
- Remburssi. Kun houkutellaan ulkopuolisia esiintyjiä, asiakkaan tulisi voida jättää allekirjoittamatta hyväksymistodistus ja saada ennakkomaksu, jos työ ei sovi hänelle.
- Korkea luotettavuus. Tutkimuksen tulokset tulisi vahvistaa käytännössä. Tiedot tietystä työntekijästä (tulosindikaattorit) muuttuvat koko vuoden ajan todennäköisyydellä, että se voidaan laiminlyödä.
- Riippumattomuus etnisistä ja maantieteellisistä tekijöistä.
Tutkimuksen yhteenveto
Tutkiessaan palvelumarkkinoita johtajan on ratkaistava useita kysymyksiä:
- Jääkö tietty työntekijä tietyssä asemassa ja kuka pysyy ollenkaan.
- Mitkä tulokset voivat muuttaa rakennetta.
- Onko työntekijällä realisoitumattomia mahdollisuuksia, voidaanko hänelle asettaa uusi tehtävä.
- Kuka pystyy kehittämään uutta tuotetta tai suuntaa.
- Mikä työntekijä tulisi kouluttaa johtamisperiaatteisiin ja kuinka paljon aikaa vaaditaan.
- Mitä tapahtuu, kun yksiköt sulautuvat yhteen.
Johtajan, joka pyrkii löytämään täydellisen joukkueen, on suoritettava paitsi laadullinen myös kvantitatiivinen arvio työntekijöiden työstä.
