Ihanteellisiksi tunnustettuja organisaatiorakenteita on kahta tyyppiä: toiminnallinen ja jaettu. Molemmat eroavat tietyistä ominaisuuksista.
Toiminnallinen organisaatiorakenne jolla on sellainen johto, että lukuun ottamatta ylin hallinto, joka on yrityksen johto tai hallitus, muodostaa loput rakenneyksiköt suoritetaan heille osoitettujen toimintojen perusteella.
Jaettu organisaatiorakenne on olemassa, jos organisaatio rakennettiin kohteen periaatteelle, ts. Yksiköiden muodostaminen toteutettiin tuottavalla pohjalla. Ensimmäisessä tapauksessa pääorganisaatiorakenteita voidaan kutsua toiminnallisiksi palveluiksi, ja toisessa - divisioonaksi.
Näistä rakenteista on yleensä vaikea arvioida yleisesti, koska käytännössä on lähes mahdotonta löytää organisaation rakenteita puhtaassa muodossaan, sekatyyppi vallitsee. Lisää tähän tosiasia, että molempien vaihtoehtojen haitoilla ja eduilla on merkitystä vain organisaatiokokouksen vastaavien tilannekomponenttien takia. Jaetulla organisaatiorakenteella on kuitenkin ominaisuuksia, jotka kannattaa harkita.
Peruskomponentti
Tätä mallia käytetään perinteisesti rakentamaan suurimpien organisaatioiden rakennetta, jotka luovat tuotantoryhmiä yrityksissä ja antavat niille jonkin verran itsenäisyyttä operatiivisen toiminnan suorittamisessa. Samalla hallinto varasi oikeuden tiukaseen valvontaan koko yrityksen laajuisissa asioissa: nämä ovat jatkokehitysstrategioita, investointeja, innovatiivista kehitystä ja muita.
Organisaatiorakenteessa tässä tapauksessa oletetaan, että avainhenkilöt eivät tässä ole johtajat, vaan tuotantoosastojen johtajat. Organisaation rakentamiseksi osastoittain käytetään yleensä yhtä kolmesta kriteeristä:
- tuote-erikoistuminen tarkoittaa valmistettujen tuotteiden tai palveluiden painottamista;
- kuluttaja erikoistuminen merkitsee pakollista suuntaamista kuluttajalle;
- Alueellisessa erikoistumisessa otetaan huomioon palvelualueet.
Mitä se antaa?
Jaettu organisaatiorakenne on tehokas, koska se tarjoaa läheisimmän mahdollisen yhteyden tuotannon ja kuluttajan välillä, nopeuttaen huomattavasti entisen reaktiota ulkoiseen ympäristöön liittyviin muutoksiin. Laitoksen toiminnallisen ja taloudellisen riippumattomuuden rajojen laajentamisen tuloksia pidetään nyt "voittokeskuksina", joten heille annetaan toimintavapaus nykyisen toiminnan tehokkuuden lisäämiseksi.
Sovellusalueet
Jaettua organisaatiorakennetta voidaan aktiivimmin soveltaa seuraavissa tapauksissa:
- monialaisissa yrityksissä;
- eri alueilla sijaitsevissa yrityksissä;
- yrityksissä, joiden toimintaan liittyy monimutkaisten innovatiivisten prosessien toteuttaminen.
Jaettu organisaatiorakenteen tyyppi viittaa siihen, että sen muodostavat yksiköt ovat yhtenäisiä keskenään, samoin kuin keskuksen kanssa tuotannon, hallinnollisten ja taloudellisten siteiden kautta. Tälle hallintorakenteelle on ominaista tietyt edut ja haitat.
Hyödyt
Plussaa ovat muun muassa seuraavat:
- - hakemistosuhteet muodostetaan lineaarisesti;
- koordinaatiotyökaluja yhdessä teknisen tuen kanssa käytetään melko voimakkaasti;
- markkinoiden muutokset laukaisevat välittömän reaktion;
- Yhtiön johtavat johtajat ovat vapaita rutiini- ja operatiivisista päätöksistä;
- vastuu on selvästi rajattu;
- järjestelmä on joustava ja erittäin mukautuva;
- rakenneyksiköille on ominaista riippumattomuus;
- verkkoviestintä yksinkertaistetaan mahdottomaksi;
- korkea motivaatio täydellä henkilöstö autonomialla.
Jokainen jaetun organisaatiorakenteen etu tarjoaa runsaasti mahdollisuuksia sen käyttöön.
puutteet
Miinusten joukossa ovat seuraavat:
- johtavilla jäljettömillä on suuri kysyntä;
- koordinointi on erittäin monimutkaista;
- toimintojen päällekkäisyyden vuoksi kustannukset kasvavat huomattavasti;
- yhtä politiikkaa ei voida panna täytäntöön;
- henkilöstö on pirstoutunut;
- synergistinen vaikutus heikkenee.
Muut vaihtoehdot
Funktionaaliset ja jaetut organisaatiorakenteet saivat antipoodin orgaanisen tyypin muodossa. Organisaatiosuunnittelun orgaanisen mallin pääsuunta saavutetaan siten, että kehityksen korkea mukautuvuus tapahtuu menettelyjen ja sääntöjen rajoitetussa käytössä, alhainen riippumattomuusaste ja korkea vallan hajauttamisen taso.
Orgaaniset organisaatiotyypit eroavat muista siinä suhteessa, että ne tyydyttävät yrittäjien tarpeen mukautua erittäin joustavasti ympäristömarkkinaolosuhteisiin, jotka muuttuvat nopeasti. Orgaanisen rakenteen ydin on seuraava: se torjuu täysin ajatuksen, että organisaatio on tehokas, jos rakenne on selkeä ja työskentely on samanlainen kuin selvästi virheenkorjattu mekanismi. Tämä malli on keskittynyt radikaalien muutosten toteuttamiseen tarvittavan mukautumistason varmistamiseksi. Tällaisen organisaation perusta perustuu mahdollisuuksiin, ei rajoituksiin, se löytää uusia toimia eikä tarttu vanhoihin, mieluummin keskusteluihin kuin rauhallisiin keskusteluihin ja rohkaisemalla ristiriitaisuuksia ja epäilyksiä, ottamatta kaikkia johdon johtamia päätöksiä uskossa.
On syytä todeta, että orgaanisen tyypin organisaatiotyyppikaavio ei ole vielä täysin toimintakykyinen, koska se on muodostumisen alkuvaiheessa ja puhtaassa muodossaan yksittäiset organisaatiot käyttävät sitä. Tämän johtamisrakenteen lähestymistavan elementit alkoivat kuitenkin levitä melko laajasti, etenkin yrityksissä, joiden tavoitteena on mukautua nopeasti muuttuvaan ympäristöön. Orgaanisesta mallista on tullut perusta, joten siihen rakennetaan erityyppisiä organisaatiorakenteita, kuten tiimi, matriisi, suunnittelu.
Jaetun rakenteen lähtökohtana
Tämän lähestymistavan ymmärtämiseksi sinun tulee miettiä, miten se kaikki alkoi. Jaetun organisaatiorakenteen loivat General Motorsin ja Dupontin työntekijät Alfred P. Sloan ja Pierre S. Dupont. He kehittivät rakenteen, jonka piti toimia puoliautonomisten tuotantoosastojen perusteella, jotka muodostettiin tuotemerkin, tuotetyypin tai maantieteellisen sijainnin perusteella.
Kunkin osaston tuotantotoiminnan johtaminen suoritettiin erikseen. Pääosaston tehtävänä oli resurssien jakaminen osastojen kesken ja strategisten suunnitelmien laatiminen. Huolimatta siitä, että jakautunut organisaatiorakenne syntyi viime vuosisadan 20-luvulta, he alkoivat käyttää sitä vasta seitsemänkymmenenluvulla. Suuret yritykset alkoivat rakentaa uudelleen hallintorakenteet teknologisen toiminnan monimutkaisuuden, tuotannon monipuolistamisen ja markkinaympäristön muutosten vuoksi. Tuolloin tuotannon osastoja alkoi ilmaantua. He saavuttivat itsenäisyyden operatiivisen toiminnan puitteissa.Hallinnon oikeudet ulottuivat kuitenkin myöhemmän kehityksen, investointien, tutkimuksen ja kehittämisen strategian valvontaan. Organisaatiotaulukko on alkanut muuttua keskitetyn koordinoinnin ja hajautetun hallinnon yhdistämisen puolesta. Tämä antoi tietyn vaikutuksen.
Rakenteelliset ominaisuudet
Jaettu organisaatiorakenne on tehokas johtuen siitä, että jokaisesta sivukonttorista on tullut itsenäinen liiketoimintayksikkö suhteessa keskushallintoon. Osastopäälliköllä on täysi valta ja kaikki vastuu yksikön tehokkuudesta. Yrityksessä on muutama sivuliike. Yleensä sen päällikkö on kollektiivinen elin, eli hallitus, johon kuuluu osastopäälliköt. Yhtiön ja sen keskustoimiston yleisen johdon vastuu sisältää johtajien nimittämisen, resurssien jakamisen, rajoitetun valvontatoiminnon toteuttamisen ja strategisten suunnitelmien kehittämisen. Tämän lisäksi he juuri etsivät rahoituslähteitä ja valmistelevat sivukonttoreiden rahasuunnitelmia.
tyypit
Yrityksen jakautunut organisaatiorakenne voi tällä hetkellä olla yksi kolmesta tyypistä. Tarkastellaan niitä yksityiskohtaisemmin.
tuottava
Se koostuu parista itsenäisiä liiketoimintayksiköitä, ts. Sivuliikkeistä, joista jokaisen tarkoitus on oma elintarvikemarkkinoiden ala. Suhteessa koko organisaatioon, kukin niistä toimii voittokeskuksena.
Kehitetyssä muodossa oletetaan, että jokainen osasto suorittaa lineaarista henkilöstörakennetta vastaavat toiminnot, ts. Niillä on myynti-, markkinointi-, suunnittelu- ja muut osasto. Vertailumallissa oletetaan, että sivuliikkeiden lukumäärä vastaa elintarvikemarkkinoiden sektorien lukumäärää, jota tämä järjestö palvelee.
Lineaarinen jaollinen organisaatiorakenne on tarkoitettu saavuttamaan markkina-asemat ja maksimoimaan voitot. General Motors on ensimmäinen yritys, joka aloittaa työskentelyn tällä periaatteella. Hän perusti 5 itsenäistä sivukonttoria: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick ja Cadillac. Tämän rakenteen haittana käytetään usein kustannusten nousua, joka liittyy samanlaisten töiden päällekkäisyyteen erityyppisten tuotteiden osalta.
Asiakaslähtöisyys
Tämä on tyypillinen kehitys tuottavassa rakenteessa, jota käytetään palvelemaan tiettyjä organisaation kannalta tärkeämpiä kuluttajaryhmiä, kun taas kaikkien asiakaspyyntöjen hienovaraisuuden pakollinen ja vaivaton huomioon ottaminen on välttämätöntä. Tämän periaatteen mukainen organisaatiorakenteen jakautuminen löytyy Venäjältä. Esimerkiksi isoilla kirjankustantajilla on erityisyksiköt, jotka tuottavat kirjallisuutta aikuisille, murrosikäisille ja oppikirjoja lukioille. Jokaisella näillä divisioonoilla on viitekohta omalle asiakasyleisölleen, joten niiden toiminta on samanlainen kuin riippumattomien yritysten työ.
alueellinen
Yritykset, joilla on eri alueilla omat sivukonttorit, käyttävät melkein aina yrityksen alueellista organisaatiorakennetta. Alueellisen rakenteen avulla on yksinkertaisempaa ratkaista paikallisen lainsäädännön, organisaation kulttuurin piirteiden, kuluttajien erityisten asenteiden, tarpeiden ja vaatimusten liittyvät vaikeudet.
Tätä tyyppiä käytetään laajimmin suurilla maantieteellisillä alueilla toimivien suurten yritysten kauppa- ja markkinointiosastoissa. Ne voidaan jakaa pienempiin lohkoihin. Pakkausyritykset tai lääkeyritykset voivat muodostaa tytäryhtiöitä, joilla on monitoimirakenne eri alueilla.
Hyvin usein tätä tyyppiä käyttävät voittoa tavoittelemattomat organisaatiot, esimerkiksi poliittiset puolueet, ammattiliitot, luovat ammattiliitot ja muut.
Mikä rakenne valitaan?
Organisaatiorakenteen jakautunut tyyppi valitaan, kun se sopii parhaiten organisaation strategisten suunnitelmien toteuttamiseen. Tämän ratkaisun edut ovat seuraavat:
- ulkoiset olosuhteet aiheuttavat yritykselle välittömän operatiivisen vastauksen;
- tuotantorakenteissa nykyiset ja strategiset tehtävät lähentyvät toisiaan;
- vastuu ja päätöksenteko ovat samalla tasolla;
- alueelliset johtajat saavat edellytykset tehokkaalle kasvulle;
- yhden jaon sisällä voimme puhua maksimaalisesta koordinaatiosta.
Tämän tyyppisellä organisaatiorakenteella on selkeät puutteet:
- taistelu organisaation sisällä pätevien johtajien ja resurssien puolesta;
- hallintalaitteiden ylläpitokustannusten nousu johtuen samantyyppisten töiden päällekkäisyyksistä;
- hierarkiatason lisääminen vaatii koordinointia kaikilla tasoilla, minkä vuoksi hyväksymisten ehdot kasvavat ja päätöksentekoprosessit hidastuvat.
