Egy híres közmondás mondja: "Ha jól akarsz csinálni valamit, akkor csináld magad." Ugyanakkor az egyedüli munka messze nem olyan hatékony, mint a több alkalmazott közötti megosztás. A felhatalmazás delegálása egy szervezetben akadályt jelent számos vállalat munkájában. Hogyan lehet elválasztani a kötelességet és a felelősséget, miközben nem sérti meg magukat vagy a munkavállalókat? Van-e külön átruházási eljárás, vagy mindent szóbeli megállapodások formálnak?
Miért nem?
Miért vannak problémák a felhatalmazás átruházásával a szervezetben? Leggyakrabban az igazgató nem akarja átadni feladatainak egy részét a képviselõknek vagy az osztályvezetõknek, mert attól tart, hogy bizonyos ügyekben nem értik kompetenciájukat. Itt szerepet játszik az a tény, hogy egyes vezetők általában hisznek nélkülözhetetlenségükben, vagyis úgy vélik, hogy senki sem tudja megtenni a munkáját. Mint tudjuk, nincsenek pótolhatatlanok. Először, a küldöttség után, a főnöknek mindenképpen gondosan figyelemmel kell kísérnie annak a tevékenységet, aki megszerezte a feladatát, hogy megbizonyosodjon arról, hogy helyesen döntött-e el. Ha egy alkalmazott nem felel meg az elvárásoknak, akkor biztonságosan megfoszthatja magát minden további hatalomtól, és választhat valakit a helyére, vagy ismét vállal minden felelősséget vezetői vállára. A delegálási folyamat könnyen megfordítható. Az ügyek egy részének más vállára helyezése elősegíti a cégvezetőnek a kirakodást, és figyelmet fordít a vállalkozás olyan kérdéseire, amelyekkel még nem érte el előbb, vagy amelyekre egyszerűen nem fordított elegendő figyelmet. Az a munkavállaló, akinek megtisztelő segítsége az ilyen bizalom után, valószínűleg sokkal motiváltabb lesz, ami minden bizonnyal pozitív hatással lesz munkájának minőségére.
Kinek delegálni?
Még felismerve a hatalom megosztásának és a szervezetben történő felhatalmazásának előnyeit is, egyesek nem sietenek ezeket a menedzsment eszközöket használni, és nem tudják, kit kell választaniuk maguk pótlására. Számos olyan feltétel létezik, amelyek mellett a küldöttség valóban sikeres lesz:
- Annak ellenére, hogy ebben a pillanatban minden kérdés egyszerűen elengedhetetlen, nem csak a vezető közvetlenül adhatja neki neki. Vagyis a kérdéseket, mondjuk, a szállítások átadhatók a megfelelő osztály vezetőjének, aki a kevesebb felelősségvállalás miatt ezt vagy azt a problémát közelebbről képes kezelni.
- Természetesen annak a munkavállalónak, akinek a feladatait átruházják, bizonyos tapasztalattal kell rendelkeznie egy adott területen, és mondanom sem kell, hogy releváns ismeretekkel kell rendelkeznie. Nem lenne teljesen logikus, ha a marketing munkatársakat bérbeadással bízzuk, és a logisztikát felelőssé tegyük a kültéri reklámozásért. Ez a feltétel az átruházás egyik fő előnye: a vezetőnek valószínűleg nem lesz ugyanolyan jó ismerete minden olyan területen, amely valamilyen módon kapcsolódik az üzleti életéhez, így hatalmának egy részének egy szakemberre történő átruházása elősegíti, hogy sok kérdést teljesen más módon vizsgáljanak.
- Nem mondhatjuk, hogy a szervezet vagy annak valamely más területe irányításában hatáskört ruházhatunk át, ha a társaság vezetője nem bízik abban a személyben, akinek feladatait elvégzi. A hatalom gyülekezetének más kezekbe történő átruházása messze nem könnyű, és teljesen ijesztő az, ha átadjuk azokat egy teljesen idegennek, aki nemcsak javíthatja a társaság helyzetét, hanem még rosszabbá is teheti azt.Ezért csak a vezető bizalmát élvező személy válhat delegáltá;
- Nem elég a felelősséget egy személyre ruházni, hanem át kell adni a teljesítésükhöz szükséges eszközöket is. Még egy könyvelő szakértő sem lesz képes elemezni a társaság pénzügyi tevékenységeit, ha egy bizonyos ideig nem kap megfelelő jelentéseket. Ezért nem csak a funkciókat delegálják, hanem az erőforrásokat is, amelyek nélkül vannak olyan funkciók, amelyeket nem lehet végrehajtani.
Csak jó akaratból!
Természetesen a delegálásnak - az együttműködés bármely más formájához hasonlóan - önkéntesnek kell lennie. Nem valószínű, hogy bárki, akit elbocsátási fájdalom miatt kénytelenek voltak vállalni az oroszlánrészét a főparancsnoknak, képes lesz igazán eredményesen dolgozni. Ezenkívül a közvetlen átruházás előtt a feleknek teljes mértékben meg kell érteniük, mely hatásköröket és felelősségeket ruházják át. A küldöttnek elképzeléssel kell rendelkeznie azokról a módszerekről, amelyeket a fej bizonyos problémák megoldására használ, hogy saját munkájukat alapozzák. Tehát a felhatalmazás átruházása során a legfontosabb dolog az, hogy világosan megmagyarázzuk, mire számítanak valaki, akinek nagy tisztelettel jár a társaság vezetőjének segítése.
Mit delegálni?
Bár a felhatalmazás átruházását sokan a szervezet funkciójának fontos részének tekintik, még ha e folyamat fontosságát is elismerik, nem mindenki érti, hogy mit ruházhat át egy alárendeltjére. Valójában a döntéshozatali jogról szól? Nem, ez nem olyan súlyos azonnal.
Megkezdheti a konkrét felelős feladatok átadását. Például a fej arra utasítja az alkalmazottat, hogy készítsen egy fontos jelentést a vállalat tevékenységeirõl egy bizonyos idõtartamra, ahelyett, hogy saját maga tenné el. Még az ilyen látszólag kicsi megbízások már részei a delegálási folyamatnak.
A teljes projekt átadása a következő szint, amely felhatalmazást ad egy szervezetre. Példa: egy cégnek új termékcsomagot kell megterveznie. Ahelyett, hogy ennek vezetőjévé válna, a fejezet arra utasítja a felelős alkalmazottat, hogy vállalja a vezető feladatait: válassza ki a feladathoz legmegfelelőbb embereket, szervezzen munkát és ellenőrizze annak minőségét. Az ilyen feladatok átruházásával foglalkozó vezető csak az elért eredményekről szóló jelentést kap, és ha valami nem felel meg neki, akkor bizonyos ajánlásokat fog tenni, amelyeket a küldött menedzsernek figyelembe kell vennie a projekt további munkája során. Annak ellenére, hogy egy adott projekt irányítása többé-kevésbé megközelíti azt, amit a társaság vezetője naponta tesz, az ilyen felelősségek átruházása lehetővé teszi számára, hogy olyan kérdésekre összpontosítson, amelyek azonnali figyelmét igényli.
A legmagasabb szintű bizalom a teljes tevékenységi kör átruházása. A nagyvállalatokban az ilyen hatáskör-átruházás példái az osztályvezetők. Kizárólag ellátással, kommunikációval, marketinggel és így tovább foglalkoznak, csak tevékenységeikről számolnak be. Az ilyen delegálással rendelkező vezető funkciója minimális: csak a célokat jelöli meg, és ezek elérése már a küldöttek számára problémát jelent. Ez a módszer a legkényelmesebb azoknak a nagy szervezeteknek a számára, amelyek megengedhetik maguknak, hogy a vezetőt ilyen módon lerakják.
Hogyan lehet delegálni?
Tehát a vezető megtalálta azt, akinek a szervezetben a felhatalmazást delegálják. Külön említést érdemel-e az átruházható hatalomtípusok is?
Annak a ténynek kell kezdődnie, hogy - mint minden kérdésben - a fajok osztályozására is számos lehetőség létezik. Néhány esetben tucatnyi kategória létezik, amelyekbe az átruházott felelősségeket meg lehet osztani, másoknak kevesebbet. A leggyakoribb osztályozás lett, ahol minden hatalmat csak két csoportra osztanak: lineáris és személyzeti.
A lineáris autoritás minden társaság hierarchiájának alapja.Van néhány vezető felelőssége, amelyet átad az osztály vezetőjének. A tanszék vezetője viszont ezen funkciók egy részét átruházza a továbbfelhasználónak. Vagyis a feladat a szolgáltatási hierarchia legfelső szintjétől az aljára megy.
A személyzet hatásköre esetén a munkavállalónak jogában áll segíteni valakit, aki lineáris hatásköröket hajt végre. Vagyis a második alkalmazott kiválaszthatja a szükséges információkat annak számára, akit arra utasítottak, hogy egy adott termékre egy adott időszakra vonatkozóan értékesítési jelentést készítsen.
Mi a helyzet a jogi regisztrációval?
A vezető már ismeri a felhatalmazás átruházásának alapelveit a szervezetben, és ezek alapján meghatározta azt a jelölést, amelyre átengedi aggodalmainak egy részét, sőt úgy döntött, hogy mit bízna meg az új alkalmazottnak. De hogyan történik a delegálás? Szóbeli, egyszerűen megrendeléssel hajtják végre, vagy valami törvényhozási szempontból formalizálják?
Először is, hogy minden alkalmazott megtagadhatja a rá ruházott feladatokat, ezt a Munka Törvénykönyve írja elő, amely a munkáltató és beosztottja közötti kapcsolat alapja. Érdemes megjegyezni, hogy a további átruházás (mint a lineáris hatalmakban is) csak a fej engedélyével lehetséges: annak ellenére, hogy minden feladatát egy másik személyre ruházta át, továbbra is felelõs ezekért. Vagyis ha a küldöttség a hierarchia alsóbb szintjeire jut, akkor a társaság vezetője felel más alkalmazottakért, akikre átruházják feladatát.
Lehetséges szóban is?
A felhatalmazás átruházását - amint azt már említettük - a Munka Törvénykönyve alapján végzik. Elmondása szerint ahhoz, hogy a felhatalmazást az összes szabálynak megfelelően meg lehessen formalizálni, alá kell írnia egy meghatalmazást bizonyos jogkörök átruházására. Természetesen a munkavállaló kezdeti funkcióit a munkaszerződés írja elő, tehát meghatalmazásra lesz szükség, ha a vezető úgy dönt, hogy tevékenységi körét kibővíti (akár ideiglenesen is). De a legtöbb esetben minden megtörténhet további papírmunka nélkül.
Ugyanakkor néhány más alkalmazottat értesíteni kell az új feladatok átruházásáról annak érdekében, hogy felmérje a megbízott kompetenciáját, és lehetséges segítséget nyújtson neki az új feladatok elvégzésében, hogy a vezetők inkább olyan utasításokat adjanak ki, amelyekkel az összes érdekelt fél megismerkedik. Másrészről, mindenkit, akit ez a kinevezés érint, egyszerűen meg lehet hívni egy ülésre, ahol mindenki megismerheti a küldött új mandátumát.
De ha a feladatok és a hatáskörök átruházását a szervezetben hosszú időre tervezik, és az új felelősségek összessége valószínűleg egy másik munkaként is felfogható, akkor jobb, ha a munkavállaló új pozícióra történő átruházását jogilag hivatalosan formalizáljuk, ahelyett, hogy folyamatosan új meghatalmazást írnánk alá.
Mi az átruházási folyamat?
Az összes szükséges alakiság rendezése megtörtént, csak azt kell megtudni, hogy mi a felhatalmazás átruházásának folyamata. Természetesen senki sem hagyja az újoncot feladatkörébe egyedül a végrehajtásuk első napjain, tehát milyen elveket kell követnie a vezetőnek, hogy a küldöttség sikeres legyen?
A legelső napokban a fejezet abszolút mindent bemutat, amellyel részletesen beszámol az új hatalmak minden aspektusáról. Röviden: "Nézze meg, hogyan kell csinálni." Amikor a főnök jelentést készít, a küldött megfigyeli tevékenységét, emlékezve a cselekvések sorrendjére, a munkaprogramok jellemzőire és így tovább; amikor a fej elosztja a felelősséget egy új projektben, a kezdő megpróbálja elemezni a vezető választását. Ebben a szakaszban kapja a legtöbb kritika a küldöttet, építő jelleggel. A jövőben nagyon hasznosak lesznek azok a tanácsok, amelyeket a fej adott a korai napokban.
A következő lépés a független tevékenység kezdete.Ugyanezek a jelentések a küldött már írja magát a vezér éber ellenőrzése alatt, aki továbbra is bírálja őt és rámutat a hibákra. A kezdő maga is megpróbálja elosztani a szerepeket az új projektben, tippek és tanácsok nélkül. Ez a szakasz sokkal nehezebb, mint az előző, mert messze nem könnyű felelősséget vállalni, miután csak figyelte, hogy miként végezheti el jelenlegi feladatait. De a kezdeti nehézségek leküzdése után minden sokkal könnyebb lesz.
A harmadik szakasz, amely felhatalmazást ad a szervezetre, a relatív függetlenség. Sok szempontból hasonló az előzőhöz, csak sokkal kevesebb az irányítás. Ebben a szakaszban a munkavállalónak szüksége van a vezér támogatására, aki nagyra értékeli erőfeszítéseit, sőt sokkal halkabban magyarázza meg a problémát, mint korábban, ha ezt tette volna. Ezt az időt arra adják, hogy a küldött maximális autonómiát fejlesszen ki döntései során, és csak nagyon válsághelyzetben vegye igénybe a fej tanácsát. Ezt követően kezdődik a fő személy legegyszerűbb és a legkényelmesebb szakasz a delegáltnak - teljes szabadság.
Megtörtént?
Honnan tudhatom, hogy egy szervezet sikeresen delegált-e? A felelősségvállalást és a hatalmat az alkalmazottak teljes mértékben elfogadták, akikbe a menedzser megbízott? Természetesen mindenkinek, aki már átment a hatalomátadási folyamaton, abszolút autonómiával kell rendelkeznie, feladatainak keretein belül. Ezért ha egy személy inkább csak a munka egy bizonyos részéért felel, vagy még mindig szüksége van a magasabb rangú személyek tanácsára, akkor biztonságosan mondhatjuk, hogy a küldöttség teljesen kudarcot vallott.
Másrészt, ha a fej arra utasítja a személyt, akit a megbízottjává választott, a minimális munkamennyiséget, sokkal alaposabban ellenőrzi tevékenységeit, folyamatosan mentálja alkalmazottját, akkor ismét beszélhetünk egy olyan folyamat kudarcáról, mint a felhatalmazás megosztása és átruházása a szervezetben. A megbízó részéről bizalomra van szükség, az alárendelt részéről pedig készen áll a bizalom igazolására. Ez a felhatalmazás fő alapelve.
következtetés
A hatalom átruházása egy szervezetben egy példa arra, hogy a vezető hogyan teheti könnyebbé saját életét, ha mások számára bonyolítja, és bonyolítása örömmel fog szolgálni más alkalmazottakat is. A hatalomátadás fent említett előnyei között szerepel a fő képessége arra, hogy komolyabb problémákra összpontosítson, és átadjon valamit, amely nem követeli meg mások közvetlen figyelmét. További előnyt jelent a legtehetségesebb alkalmazottak azonosítása, akik új pozícióban képesek lesznek bizonyítani magukat teljes dicsőségükben. A vezető és a munkavállaló állandó kapcsolatfelvétele megtanítja őket, hogy jobban megértsék egymást, ami hasznos lesz mindkettő jövőbeni tevékenységeiben. A szervezet felhatalmazása további motivációt teremt: melyik alkalmazott nem akarja, hogy észrevegyék és megemeljék? És mivel ezt a növekedést folyamatosan elvárják, a munkavállaló sokkal hosszabb ideig marad a munkahelyén anélkül, hogy azt olyan társasággá változtatná, ahol a feladatok magasabb szintű személyről történő átruházása lehetetlen.
Ezért azok a vállalatok, amelyek messze túlmutatnak az egyszerű lépésektől, mind az ügyvezetőnek, mind az alkalmazottaknak a hatalom átruházására, előnyöket kapnak versenytársaikkal szemben, akik nem akarják megosztani a hatalmat a vállalaton belül. Tehát egyértelmű: a felhatalmazás átruházása a szervezetben mind a vezetők, mind a rendes alkalmazottak számára szükséges. Ezt mindig emlékezni kell.