פתגם מפורסם אומר: "אם אתה רוצה לעשות משהו טוב, עשה זאת בעצמך." יחד עם זאת, עבודה לבד רחוקה מלהיות יעילה כמו לחלוק אותה בין מספר עובדים. האצלת סמכויות בארגון היא אבן נגף בעבודתם של חברות רבות. כיצד להפריד בין חובה ואחריות, תוך לא פוגעים בעצמם או בעובדים? והאם יש נוהל משלחת ספציפי או שמא פורמל הכל על ידי הסכמים מילוליים?
למה לא?
מדוע יש בעיות של האצלת סמכויות בארגון? לרוב, המנהל אינו מעוניין להעביר חלק מתפקידו לסגנים או לראשי מחלקות מכיוון שהוא חושש מחוסר הכשירות שלהם בעניינים מסוימים. הגורם שמנהיגים מסוימים נוטים להאמין בחיוניותם, כלומר, הם מאמינים שאיש אינו יכול לעשות את עבודתם, משחק כאן תפקיד. כידוע, אין כאלה שאין להם תחליף. תחילה, לאחר המשלחת, המפקח בכל מקרה יצטרך לעקוב בקפידה אחר פעילותו של זה שקיבל את תפקידו על מנת לוודא שהוא עשה את הבחירה הנכונה. אם עובד אינו עומד בציפיות, ניתן לשלול ממנו בבטחה את כל הכוחות הנוספים ולבחור מישהו אחר במקומו, או שוב לקחת את כל האחריות על כתפי ההנהגה שלו. תהליך המשלחת הפיך בקלות. העברת חלק מהפרשיות לכתפיים אחרות תסייע לראש החברה לפרוק ולשים לב לכמה נושאים במפעל שלא הגיע אליהם קודם או שפשוט לא הקדיש להם מספיק תשומת לב. עובד שמכובד לעזור, לאחר אמון כזה, עשוי להיות מוטיבציה הרבה יותר, מה שבהחלט ישפיע לטובה על איכות עבודתו.
למי להאציל?
אפילו אם הם מבינים את היתרונות של חלוקת וסמכות הסמכויות בארגון, יש כאלה שלא ממהרים להשתמש בכלי הניהול הללו, ואינם יודעים במי לבחור כתחליף לעצמם. ישנם כמה תנאים שבהם משלחת תצליח באמת:
- למרות העובדה שברגע זה תשומת לב לכל נושא היא פשוט חיונית, היא יכולה להעניק לו לא רק ישירות על ידי המנהיג. כלומר, שאלות, נניח, ניתן להעביר משלוחים לראש המחלקה המקבילה, אשר, בגלל פחות תחומי אחריות, תוכל להתמודד עם בעיה זו או אחרת יותר מקרוב.
- מטבע הדברים, העובד שאליו מועברים התפקידים חייב להיות בעל ניסיון מסוים בתחום מסוים, ומיותר לציין, ידע רלוונטי. זה לא יהיה הגיוני לחלוטין להפקיד בפני צוות השיווק צוות עובדים שכיר, ולהפוך את הלוגיסטיקן לאחראי לפרסום בחוץ. תנאי זה הוא אחד היתרונות העיקריים של האצלה: סביר שלא יהיה למנהל ידע טוב באותה מידה בכל התחומים שקשורים איכשהו לעסקיו, ולכן האצלת חלק מסמכותו למומחה תסייע להתבונן בסוגיות רבות בצורה שונה לחלוטין.
- איננו יכולים לומר כי ניתן להאציל סמכויות בניהול ארגון או תחום אחר בחייו, אם ראש החברה אינו סומך על האדם אליו הוא עומד למלא את תפקידו. העברת מושכות הכוח לידיים אחרות זה רחוק מלהיות קל, והעברתם לזר לחלוטין שיכול לא רק לשפר את המצב בחברה, אלא גם להחמיר אותה, זה מפחיד לחלוטין.לכן רק מי שנהנה מביטחון של מנהיג יכול להיות ציר;
- לא די בהעברת האחריות לאדם אחד, יש צורך להעביר גם את האמצעים להגשמתם. אפילו רואה חשבון מומחה לא יוכל לנתח את הפעילות הפיננסית של החברה אם הוא לא יקבל דוחות רלוונטיים לפרק זמן מסוים. לפיכך, לא רק שהפונקציות מושגות, אלא גם משאבים שבלעדיהן יש פונקציות שלא ניתן ליישם.
רק מרצון טוב!
באופן טבעי, משלחת, כמו כל צורה אחרת של שיתוף פעולה, צריכה להיות מרצון. אין זה סביר שמי שבסבל של פיטורין נאלץ לקחת על עצמו את החלק הארי של חובותיו של הצ'יף, יוכל לעבוד בצורה פרודוקטיבית באמת. יתר על כן, לפני העברתם ישירות, על הצדדים להבין היטב אילו סמכויות ואחריות מועברים. על הנציג לקבל מושג על השיטות בהן משתמש הראש כדי לפתור בעיות מסוימות על מנת לבנות את עבודתם על בסיסן. לכן הדבר החשוב ביותר בהעברת הסמכות הוא להסביר בבירור מה נדרש ממישהו שיתכבד לעזור לראש החברה.
מה להאציל?
למרות שמשלחת הסמכות נתפסת בעיני רבים כחלק חשוב מתפקוד הארגון, גם אם מכירים במשמעות נוהל זה, לא כולם תמיד מבינים מה ניתן להעביר לכפוף. האם באמת מדובר בזכות לקבל החלטה? לא, זה לא כל כך רציני מייד.
אתה יכול להתחיל עם העברת משימות אחראיות ספציפיות. לדוגמא, הראש מורה לעובד להכין דוח חשוב על פעילות החברה לפרק זמן מסוים, במקום לעשות זאת בעצמך. אפילו משימות כה קטנות לכאורה הן כבר חלק מתהליך המשלחת.
העברת פרויקטים שלמים היא המדרגה הבאה שיש לה משלחת סמכויות בארגון. דוגמה: חברה צריכה לעצב אריזת מוצרים חדשה. במקום להפוך לראש זה, הפרק מורה לעובד האחראי לקחת על עצמו את תפקידו של מנהל: לבחור את האנשים המתאימים ביותר למשימה זו, לארגן את העבודה ולפקח על איכותה. ראש בעל העברת תפקידים כזה יקבל רק דוח על מה שנעשה, ואם משהו לא יתאים לו, הוא יביא המלצות מסוימות שמנהל הצירים יצטרך לקחת בחשבון בעת המשך עבודתו על הפרויקט. למרות העובדה שניהול פרויקט ספציפי קרוב פחות או יותר למה שעושה ראש החברה מדי יום, משלחת האחריות כזו תאפשר לו להתמקד בנושאים הדורשים את תשומת ליבו המיידית.
רמת האמון הגבוהה ביותר היא האצלת תחומי פעילות שלמים. בחברות גדולות, דוגמאות להעברת סמכויות כזו הן ראשי מחלקות. הם עוסקים אך ורק באספקה, בתקשורת, בשיווק וכן הלאה, ומספקים רק דוחות על פעילותם. תפקידו של המנהיג עם משלחת כזו הוא מינימלי: הוא רק מציין את היעדים והמטרות, והשגתם היא כבר בעיה עבור הצירים. שיטה זו הנוחה ביותר לארגונים גדולים שיכולים להרשות לעצמם להוריד את המנהיג בדרך זו.
כיצד להאציל?
אז, המנהיג מצא את זה שאליו תבוצע משלחת הסמכות בארגון. האם גם סוגי הסמכויות שניתן להעביר ראויים לאזכור נפרד?
זה צריך להתחיל עם העובדה שכמו בכל סוגיה, יש אפשרויות רבות לסיווג מינים. עבור חלקם ישנם עשרות קטגוריות בהן ניתן לחלק את האחריות המועברת; עבור חלקם, פחות. הסיווג הנפוץ ביותר הפך, שם כל הכוחות מחולקים לשתי קבוצות בלבד: לינארית וצוות.
סמכות לינארית היא הבסיס להיררכיה של כל חברה.יש כמה תחומי אחריות של ראש, שהוא מעביר לראש המחלקה. ראש המחלקה, בתורו, מעביר חלק מתפקודים אלה לעובד במורד הזרם. כלומר, המשימה עוברת מקצה ההיררכיה של השירות לתחתיתה.
במקרה של סמכויות צוות, ניתנת לעובד הזכות לעזור למישהו שמבצע סמכויות לינאריות. כלומר, העובד השני יכול לבחור את המידע הדרוש למי שהונחה לערוך דוח מכירות של מוצר מסוים לפרק זמן מסוים.
מה עם הרישום החוקי?
הראש כבר יודע את עקרונות האצלת הסמכות בארגון, ועל בסיסם קבע את המועמדות שאליה יעביר חלק מדאגותיו, הוא אפילו בחר במה הוא יפקיד לעובד החדש. אבל איך המשלחת עצמה קורה? האם זה מתבצע בעל פה, פשוט על פי צו, או שהוא פורמלי איכשהו בחקיקה?
ראשית, שכל עובד יכול לסרב לתפקידים שהוטלו עליו, זה נקבע בחוק העבודה, שהוא הבסיס ליחסים שבין המעביד לפקידו. ראוי לציין כי משלחת נוספת (כמו בסמכויות לינאריות) אפשרית גם רק ברשות הראש: למרות העובדה שהוא העביר את כל תפקידו לאדם אחר, הוא עדיין אחראי עליהם. כלומר, אם המשלחת תעבור לרמות הנמוכות של ההיררכיה, ראש החברה יהיה אחראי על עובדים אחרים שיקבלו את תפקידו.
האם זה אפשרי בעל פה?
ארגון משלחת הסמכות מתבצע, כאמור, על בסיס קוד העבודה. לדבריו, על מנת שהמשלחת תפורמל על פי כל הכללים, תצטרך לחתום על ייפוי כוח להעברת סמכויות מסוימות. כמובן שתפקידיו הראשוניים של העובד נקבעים בחוזה ההעסקה, ולכן ייפוי הכוח יהיה הכרחי במידה והראש יחליט להרחיב את תחום פעילותו (אפילו באופן זמני). אך ברוב המקרים, הכל יכול להסתדר בלי ניירת נוספת.
במקביל, יש להודיע לעובדים אחרים על העברת תפקידים חדשים על מנת להעריך את כשירותו של הנציג ולספק לו סיוע אפשרי במילוי התפקידים החדשים, כך שהמנהלים מעדיפים להוציא הוראות שכל בעלי העניין יכירו. מצד שני, כל מי שנפגע ממינוי זה יכול פשוט להזמין לפגישה בה כולם ילמדו על תעודות הנציג החדשות.
אך אם האצלת המשימות והסמכויות בארגון מתוכננת למשך זמן רב, ומכלול האחריות החדשה עשויה בהחלט להיתפס כתפקיד אחר, עדיף למסד באופן חוקי את העברת העובד לתפקיד חדש, ולא לכתוב כל העת ייפוי כוח חדש.
מהו תהליך המשלחת?
מיושמות כל הרשמיות הנדרשות, נותר רק לגלות מהו ארגון משלחת תהליך הסמכות. מטבע הדברים, אף אחד לא ישאיר את החדש עם תפקידו אחד על אחד בימים הראשונים ליישומם, אז על אילו עקרונות צריך המנהיג לנקוט כדי שהמשלחת תצליח?
בימים הראשונים, הפרק מציג את הציר לחלוטין את הכל, ומספר בפירוט על כל תחומי המעצמות החדשות. בקיצור: "תראו איך עושים את זה." כאשר הצ'יף כותב דוח, הנציג מתבונן בפעילותו, תוך שהוא זוכר את סדר הפעולות, התכונות של תכניות העבודה וכן הלאה; כאשר הראש מחלק אחריות בפרויקט חדש, טירון מנסה לנתח את בחירת המנהיג. בשלב זה מקבל הנציג את הביקורת הרבה ביותר, עם זו בונה. בעתיד, כל העצות שנתן הראש בימים הראשונים הללו יהיו מועילות מאוד.
השלב הבא הוא תחילת פעילות עצמאית.על כל אותם הדיווחים הנציג כבר כותב את עצמו בשליטתו ערנות של המפקד, שממשיך לבקר אותו ולהצביע על טעויות. המתחיל עצמו מנסה לחלק את התפקידים בפרויקט החדש, ללא טיפים ועצות מהעיקר. שלב זה קשה בהרבה מהקודם, מכיוון שזה רחוק מלהיות קל לקחת אחריות אחרי שרק צפית כיצד לבצע כראוי את תפקידך הנוכחי. אבל לאחר שהתגבר על הקשיים הראשוניים, הכל יעבור הרבה יותר קל.
השלב השלישי, שיש לו משלחת סמכות בארגון, הוא עצמאות יחסית. זה במובנים רבים דומה לקודם, רק שיש כאן הרבה פחות שליטה. בשלב זה העובד זקוק לתמיכתו של הממונה, שמעריך את מאמציו ואף מסביר את הבעיה הרבה יותר ברכות מכפי שעשה קודם אם עשה זאת. זמן זה ניתנה על מנת שהציר יוכל לפתח אוטונומיה מירבית בקבלת החלטותיו, ולהיעזר בעצת הראש רק במצבי משבר מאוד. לאחר מכן מתחיל השלב הקל ביותר עבור האדם הראשי והשלב הנעים ביותר עבור הנציג - חופש מוחלט.
האם זה הסתדר?
כיצד אוכל לדעת אם הארגון הועמד בהצלחה? אחריות, סמכות התקבלו במלואם על ידי עובדים שהמנהל סמך עליהם? מי שכבר עבר את כל תהליך העברת הסמכויות צריך להיות אוטונומיה מוחלטת, במסגרת תפקידו, כמובן. לפיכך, אם אדם מעדיף להיות אחראי רק לחלק מסוים מהעבודה או שעדיין זקוק לייעוץ של אנשים בכירים יותר, ניתן לומר בבטחה שהמשלחת נכשלה לחלוטין.
לעומת זאת, אם הראש מורה לאדם שהוא בחר כנציג שלו, על כמות העבודה המינימלית, שולט בפעילותו הרבה יותר בזהירות, כל הזמן מדריך את העובד שלו, אז שוב נוכל לדבר על כישלון של תהליך כזה כמו חלוקת וסגירת הסמכות בארגון. מצד המנהל יש צורך באמון, מצד הכפוף, למוכנות להצדיק אמון זה. זה העיקרון העיקרי של המשלחת.
מסקנה
האצלת סמכויות בארגון היא דוגמה לכך שמנהיג יכול להקל על חייו שלו על ידי סיבוך זה עבור אחרים, וסיבוך זה ישמח לעובדים אחרים. היתרונות בהעברת סמכויות, כאמור לעיל, כוללים את יכולתו של הראשי להתמקד בבעיות חמורות יותר, להפוך את דבר שאינו דורש את תשומת ליבו הישירה לאחרים. יתרון נוסף יהיה זיהוי העובדים המוכשרים ביותר שבתפקיד חדש יוכלו להפגין את עצמם במלוא הדרו. הקשר המתמיד של המנהיג והעובד ילמד אותם להבין טוב יותר אחד את השני, אשר אז יהיה מועיל בפעילות העתידית של שניהם. האצלת הסמכות בארגון יוצרת מוטיבציה נוספת: איזה עובד לא רוצה שיבחינו בו ויעלו אותו? ובהינתן הציפייה הבלתי פוסקת לעלייה זו ממש, העובד יישאר במקום עבודתו הרבה יותר מבלי להחליף אותה לחברה בה העברת תפקידים מאדם גבוה יותר בלתי אפשרית.
לפיכך, חברות שעוברות רחוק מצעדים פשוטים הן עבור המנהל והן עבור העובדים להעברת סמכויות, יקבלו יתרונות על פני מתחרותיהן שאינן מעוניינות לחלוק כוח בתוך החברה. אז ברור: משלחת הסמכויות בארגון הכרחית הן למנהיגיה והן לעובדים הרגילים. תמיד צריך לזכור זאת.