Existují dva typy organizačních struktur uznaných za ideální: funkční a dělící. Oba se liší v určitých vlastnostech.
Funkční organizační struktura má takové vedení, že s výjimkou nejvyšší autority ve formě vedení nebo správní rady podniku, vytvoření zbytku strukturální jednotky budou prováděny na základě funkcí, které jim byly přiděleny.
Divizní organizační struktura bude existovat, pokud bude organizace postavena na principu objektu, to znamená, že vytváření jednotek bylo provedeno na produktivním základě. V prvním případě lze hlavní organizační struktury nazvat funkční služby a ve druhé divizi.
Obvykle je obtížné provést obecné posouzení těchto struktur, protože je prakticky nemožné najít organizační struktury v jejich čisté podobě v praxi, převládá smíšený typ. Přidejte k tomu skutečnost, že nevýhody a výhody obou možností jsou důležité pouze kvůli odpovídajícím situačním složkám organizačního kontextu. Divizní organizační struktura má však vlastnosti, které stojí za zvážení.
Základní komponenta
Tento model se tradičně používá k budování struktury největších organizací, které vytvářejí výrobní divize v rámci společností, což jim poskytuje určitou nezávislost při provádění provozních činností. Zároveň si administrativa vyhrazila právo přísné kontroly nad záležitostmi, které se týkají celé společnosti: jedná se o strategie dalšího rozvoje, investice, inovační vývoj a další.
Schéma organizační struktury v tomto případě předpokládá, že klíčovými postavami zde nebudou manažeři, ale manažeři, kteří vedou výrobní oddělení. Ke strukturování organizace podle oddělení se obvykle používá jedno ze tří kritérií:
- specializace výrobků zahrnuje důraz na vyráběné výrobky nebo služby;
- specializace spotřebitele znamená povinnou orientaci na spotřebitele;
- Regionální specializace zohledňuje oblasti, které jsou v provozu.
Co to dá?
Divizní organizační struktura je účinná díky skutečnosti, že poskytuje nejbližší možné spojení mezi výrobou a spotřebitelem a znatelně urychluje reakci první na změny související s vnějším prostředím. Výsledky rozšíření hranic provozní a ekonomické nezávislosti oddělení se nyní považují za „zisková střediska“, a proto dostávají svobodu jednání, aby zvýšily míru účinnosti stávajících činností.
Oblasti použití
Divizní organizační strukturu lze nejaktivněji uplatnit v následujících případech:
- v multidisciplinárních podnicích;
- v podnicích se sídlem v různých regionech;
- v podnicích, jejichž aktivity zahrnují implementaci komplexních inovativních procesů.
Dělící typ organizační struktury naznačuje, že jednotky, které ji tvoří, jsou spojeny jak mezi sebou, tak is centrem prostřednictvím výrobních, administrativních a finančních vazeb. Tato struktura řízení se vyznačuje určitými výhodami a nevýhodami.
Výhody
Mezi klady patří:
- - vztahy adresářů jsou vytvářeny lineárně;
- koordinační nástroje ve spojení s technickou podporou jsou využívány poměrně účinně;
- změny trhu vyvolávají okamžitou reakci;
- vedoucí pracovníci společnosti jsou osvobozeni od rutinních a provozních rozhodnutí;
- odpovědnost je jasně vymezena;
- systém je flexibilní a velmi přizpůsobivý;
- strukturální jednotky se vyznačují nezávislostí;
- síťová komunikace je zjednodušena na nemožné;
- vysoká motivace s plnou autonomií personálu.
Každá výhoda divizní organizační struktury poskytuje dostatečné příležitosti pro její využití.
Nevýhody
Mezi minusy patří:
- po vedoucích kádrech je velký zájem;
- koordinace je velmi komplikovaná;
- v důsledku zdvojení funkcí se náklady výrazně zvyšují;
- nelze zavést jednotnou politiku;
- personál je roztříštěný;
- synergický účinek oslabuje.
Další možnosti
Funkční a divizní organizační struktury dostaly antipod ve formě organického typu. Hlavním směrem organického modelu organizačního designu je dosažení vysokého stupně přizpůsobivosti rozvoje při omezeném používání postupů a pravidel, nízkém stupni nezávislosti s vysokou mírou decentralizace moci.
Organické typy organizačních struktur se liší od všech ostatních tím, že uspokojují potřebu podnikatelů s vysokou mírou přizpůsobivosti a flexibility vůči podmínkám tržního prostředí, které se velmi rychle mění. Podstata organické struktury je následující: zcela odmítá myšlenku, že organizace bude účinná v případě jasné struktury a při práci je podobný jasně debugovanému mechanismu. Tento model je zaměřen na provádění radikálních změn, aby byla zajištěna požadovaná úroveň adaptability. Základ takové organizace je založen na příležitostech, nikoliv na omezeních, nalézá nové akce a nelpí na starých, upřednostňuje diskuse před klidnými rozhovory a povzbuzuje rozpory a pochybnosti, nepřijímá veškerá rozhodnutí přicházející od vedení o víře.
Je třeba říci, že organizační typový diagram organického typu ještě není plně funkční, protože je v počáteční fázi jeho formace a ve své čisté podobě jej jednotlivé organizace používají. Prvky tohoto přístupu k manažerské struktuře se však začaly poměrně rozšířit, zejména ve společnostech zaměřených na rychlé přizpůsobení se měnícímu se prostředí. Organický model se stal základem, proto jsou na něm postaveny typy organizačních struktur, jako je tým, matice, design.
Na počátku divizní struktury
Abychom pochopili podstatu tohoto přístupu, měli byste zvážit, jak to všechno začalo. Divizní organizační strukturu vytvořili zaměstnanci General Motors a Dupont Alfred P. Sloan a Pierre S. Dupont. Vyvinuli strukturu, která měla fungovat na základě poloautonomních výrobních oddělení, která byla vytvořena v závislosti na značce, typu výrobku nebo na základě zeměpisné polohy.
Řízení výrobních činností každého oddělení bylo prováděno samostatně. Úkolem generálního ředitelství bylo rozdělení zdrojů mezi útvary a vypracování strategických plánů. Přestože divizní organizační struktura vznikla ve dvacátých letech minulého století, začaly ji používat až v sedmdesátých letech. Velké společnosti začaly znovu budovat své struktury řízení v důsledku komplikací technologických činností, diverzifikace výroby a vzhledem ke změnám v tržním prostředí. Tehdy se začaly objevovat výrobní oddělení. Získali nezávislost v rámci operačních činností.Práva správy se však rozšířila na kontrolu otázek strategie pro následný vývoj, investice, výzkum a vývoj. Organizační struktura se začala měnit ve prospěch kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením. To mělo určitý účinek.
Strukturální vlastnosti
Divizní organizační struktura je účinná vzhledem ke skutečnosti, že každá pobočka se stala nezávislou obchodní jednotkou ve vztahu k ústřední správě. Vedoucí oddělení má plnou pravomoc a veškerou odpovědnost za účinnost jednotky. Společnost zahrnuje několik poboček. Jeho hlava je obvykle kolektivní orgán, tj. Správní rada, která zahrnuje vedoucí oddělení. Odpovědnost generálního vedení společnosti a jejího ústředí zahrnuje jmenování vedoucích pracovníků, přidělování zdrojů, provádění omezených kontrolních funkcí a rozvoj strategických plánů. Kromě toho všeho se zabývají hledáním zdrojů financování a přípravou peněžních plánů pro pobočky.
Typy
Divizní organizační struktura společnosti v současné době může být jedním ze tří typů. Podívejme se na ně podrobněji.
Produktivní
Skládá se z dvojice samostatných obchodních jednotek, tj. Poboček, jejichž účelem je každý z nich vlastní sektor potravinového trhu. Ve vztahu k celé organizaci působí každá z nich jako ziskové středisko.
Vyvinutá forma předpokládá, že každé oddělení bude vykonávat funkce odpovídající lineární struktuře zaměstnanců, tj. Mají oddělení prodeje, marketingu, designu a dalších oddělení. Referenční model předpokládá, že počet poboček odpovídá počtu sektorů potravinářského trhu, kterým tato organizace slouží.
Cílem lineární divizní organizační struktury je získat pozice na trhu a maximalizovat zisky. General Motors je první společností, která začala pracovat na tomto principu. Vytvořila 5 nezávislých poboček: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick a Cadillac. Nevýhodou této struktury se často nazývá zvýšení nákladů, které je spojeno s duplikací podobných typů práce pro různé typy výrobků.
Zaměření na zákazníka
Jedná se o typický vývoj produktivní struktury, která se používá k poskytování služeb určitým skupinám spotřebitelů, které jsou pro organizaci důležitější, zatímco povinné a pečlivé zvážení všech jemností požadavků zákazníků je nutností. Rozdělení organizační struktury podle tohoto principu je v Rusku. Například vydavatelé velkých knih mají speciální jednotky, které produkují literaturu pro dospělé, dospívající a učebnice pro střední a vyšší školy. Každá z těchto divizí má referenční bod pro své vlastní klientské publikum, takže jejich akce jsou podobné práci nezávislých společností.
Regionální
Regionální organizační strukturu společnosti téměř vždy používají organizace, které v různých regionech mají své vlastní pobočky. Prostřednictvím regionální struktury je zjednodušeno řešit různé obtíže spojené s místní legislativou, rysy kultury organizace, specifické postoje, potřeby a požadavky spotřebitelů.
Tento typ je nejvíce používán obchodními a marketingovými divizemi velkých společností, které působí v rozsáhlých geografických oblastech. Lze je rozdělit na menší bloky. Balící společnosti nebo farmaceutické společnosti mohou vytvářet dceřiné společnosti s multifunkční strukturou v různých regionech.
Poměrně často tento typ používají neziskové organizace, například politické strany, odbory, kreativní odbory a další.
Jakou strukturu zvolit?
Divizní typ organizační struktury je vybrán v případě, kdy je nejvhodnější pro realizaci strategických plánů organizace. Výhody tohoto řešení jsou následující:
- vnější podmínky způsobují okamžitou provozní reakci společnosti;
- ve výrobních strukturách dochází ke sbližování současných a strategických úkolů;
- odpovědnost a rozhodování jsou na stejné úrovni;
- regionální manažeři dostávají podmínky pro efektivní růst;
- v rámci jedné divize můžeme hovořit o maximální koordinaci.
Tento typ organizační struktury má dobře definované nedostatky:
- boj v rámci organizace o kvalifikované manažery a zdroje;
- zvýšení nákladů na údržbu řídícího zařízení v důsledku duplikace stejných typů prací;
- zvýšení stupně hierarchie vyžaduje koordinaci na všech úrovních, díky čemuž podmínky schvalování rostou a rozhodovací procesy jsou pomalejší.
