Postoje dvije vrste organizacijskih struktura koje su prepoznate kao idealne: funkcionalna i podjela. Oboje se razlikuju u određenim značajkama.
Funkcionalna organizacijska struktura ima takvo upravljanje da, s izuzetkom najvišeg autoriteta u obliku uprave ili odbora poduzeća, formiranje ostalih strukturne jedinice vršit će se na temelju funkcija koje su im dodijeljene.
Podjela organizacijske strukture postojat će ako je organizacija sagrađena po principu cilja, odnosno formiranje jedinica provodilo se produktivno. U prvom se slučaju glavne organizacijske strukture mogu nazvati funkcionalnim službama, a u drugom - odjelima.
Obično je teško napraviti opću procjenu tih struktura, jer je gotovo nemoguće pronaći organizacijske strukture u njihovom čistom obliku u praksi, mješoviti tip prevladava. K tome dodajte činjenicu da su nedostaci i prednosti obje opcije važni samo zbog odgovarajućih situacijskih komponenti organizacijskog konteksta. Međutim, organizacijska struktura odjeljenja ima svojstva koja vrijedi razmotriti.
Osnovna komponenta
Ovaj se model tradicionalno koristi za izgradnju strukture najvećih organizacija koje stvaraju proizvodne odjele unutar korporacija, dajući im određenu neovisnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istodobno, uprava je pridržavala pravo na strogu kontrolu pitanja koja se odnose na korporaciju: to su strategije za daljnji razvoj, ulaganja, inovativni razvoj i druga.
Shema organizacijske strukture u ovom slučaju pretpostavlja da ključne figure ovdje neće biti menadžeri, već menadžeri koji upravljaju proizvodnim odjelima. Za strukturu organizacije po odjelima obično se koristi jedan od tri kriterija:
- specijalizacija proizvoda uključuje naglašavanje proizvedenih proizvoda ili usluga;
- potrošačka specijalizacija podrazumijeva obveznu orijentaciju na potrošača;
- Regionalna specijalizacija uzima u obzir područja koja su u službi.
Što daje?
Organizacijska struktura podjele djelotvorna je zbog toga što pruža najbližu moguću povezanost proizvodnje i potrošača, vidljivo ubrzavajući reakciju dotadašnje na promjene svojstvene vanjskom okruženju. Rezultati širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti odjela sada se smatraju „profitnim centrima“, pa im je dana sloboda djelovanja za povećanje stupnja učinkovitosti tekućih aktivnosti.
Područja primjene
Organizacijska struktura odjeljenja može se najaktivnije primijeniti u sljedećim slučajevima:
- u multidisciplinarnim poduzećima;
- u poduzećima koja se nalaze u različitim regijama;
- u poduzećima čije se aktivnosti uključuju provođenjem složenih inovativnih procesa.
Divizijski oblik organizacijske strukture sugerira da su jedinice koje ga tvore ujedinjene među sobom, kao i sa centrom kroz proizvodne, administrativne i financijske veze. Ovu strukturu upravljanja odlikuju određene prednosti i nedostaci.
Prednosti
Među plusevima su sljedeći:
- - odnosi direktorija se formiraju linearno;
- alati za koordinaciju zajedno s tehničkom podrškom koriste se vrlo snažno;
- tržišne promjene pokreću trenutnu reakciju;
- stariji rukovoditelji tvrtki oslobođeni su rutinskih i operativnih odluka;
- odgovornost je jasno razgraničena;
- sustav je fleksibilan i vrlo prilagodljiv;
- strukturne jedinice karakterizira neovisnost;
- mrežna komunikacija pojednostavljena je na nemoguće;
- visoka motivacija uz potpunu autonomiju osoblja.
Svaka prednost organizacijske strukture podjele pruža velike mogućnosti za njezino korištenje.
mane
Među minusima su sljedeći:
- vodeći su kadrovi velika potražnja;
- koordinacija je vrlo složena;
- zbog dupliciranja funkcija troškovi se znatno povećavaju;
- nijedna se politika ne može provesti;
- osoblje je fragmentirano;
- sinergistički učinak slabi.
Ostale mogućnosti
Funkcionalne i divizijske organizacijske strukture primile su antipod u obliku organskog tipa. Glavni smjer organskog modela organizacijskog oblikovanja je postizanje visokog stupnja prilagodljivosti razvoja u ograničenoj upotrebi postupaka i pravila, nizak stupanj neovisnosti i visoka razina decentralizacije moći.
Organske vrste organizacijskih struktura razlikuju se od svih ostalih po tome što zadovoljavaju potrebe poduzetnika po visokom stupnju prilagodljivosti i fleksibilnosti uvjetima tržišnog okoliša koji se vrlo brzo mijenjaju. Suština organske strukture je sljedeća: ona u potpunosti odbacuje ideju da će organizacija biti učinkovita u slučaju jasne strukture i kad je rad sličan mehanizmu očiglednog uklanjanja pogrešaka. Ovaj je model fokusiran na provedbu radikalnih promjena kako bi se osigurala potrebna razina prilagodljivosti. Osnova takve organizacije temelji se na prilikama, a ne na ograničenjima, ona pronalazi nove radnje i ne drži se starih, preferira rasprave mirnim razgovorima i potiče kontradikcije i sumnje, ne donoseći sve odluke koje vode od vjere.
Vrijedno je reći da shema organizacijskog tipa organskog tipa još nije u potpunosti operativna, jer se nalazi u početnoj fazi njenog formiranja, a u svom čistom obliku pojedinačne organizacije je koriste. Međutim, elementi ovog pristupa upravljačkoj strukturi počeli su se širiti poprilično, osobito u tvrtkama koje imaju za cilj brzo prilagođavanje promjenjivom okruženju. Organski model postao je osnova, pa se na njemu grade vrste organizacijskih struktura, poput tima, matrice, dizajna.
U nastanku divizijske strukture
Da biste shvatili suštinu ovog pristupa, trebali biste razmotriti kako je sve počelo. Organizacijsku strukturu divizije stvorili su zaposlenici General Motorsa i Dupont Alfred P. Sloan i Pierre S. Dupont. Razvili su strukturu koja je trebala djelovati na temelju poluautonomnih proizvodnih odjela, koji su se formirali ovisno o marki, vrsti proizvoda ili na zemljopisnom položaju.
Upravljanje proizvodnim aktivnostima svakog odjela obavljalo se zasebno. Zadaci Generalne uprave bili su raspodjela sredstava između odjela i izrada strateških planova. Unatoč činjenici da je dionička organizacijska struktura nastala dvadesetih godina prošlog stoljeća, počeli su je koristiti tek sedamdesetih godina. Velike tvrtke počele su obnavljati svoje upravljačke strukture uslijed kompliciranja tehnoloških aktivnosti, diverzifikacije proizvodnje i usprkos promjenama tržišnog okruženja. Tada su se počeli pojavljivati proizvodni odjeli. Nezavisnost su stekli u okviru operativnih aktivnosti.Međutim, prava uprave proširila su se i na kontrolu nad pitanjima strategije za daljnji razvoj, ulaganja, istraživanja i razvoj. Organizacijska shema počela se mijenjati u korist kombiniranja centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem. To je dalo određeni učinak.
Strukturna svojstva
Organizacijska struktura podjele djelotvorna je zbog činjenice da je svaka podružnica postala neovisna poslovna jedinica u odnosu na središnju upravu. Voditelj odjela ima punu nadležnost, kao i svu odgovornost za učinkovitost jedinice. Tvrtka uključuje nekoliko podružnica. Obično je njegov šef kolektivno tijelo, to jest upravni odbor, koji uključuje šefove odjela. Odgovornost općeg menadžmenta tvrtke i središnjeg ureda uključuje imenovanje menadžera, raspodjelu resursa, provedbu ograničenih kontrolnih funkcija i izradu strateških planova. Pored svega toga, oni se bave potragom za izvorima financiranja, kao i za izradu novčanih planova za podružnice.
vrste
Trenutačno organizacijska struktura poduzeća može biti jedna od tri vrste. Razmotrimo ih detaljnije.
produktivan
Sastoji se od para autonomnih poslovnih jedinica, odnosno grana, čija je svaka svrha svoj sektor tržišta hrane. U odnosu na čitavu organizaciju, svaka od njih djeluje kao profitni centar.
Razvijeni obrazac pretpostavlja da će svaki odjel obavljati funkcije koje odgovaraju linearnoj strukturi osoblja, odnosno da imaju odjeljenje za prodaju, marketing, dizajn i druga odjeljenja. Referentni model pretpostavlja da broj podružnica odgovara broju sektora na tržištu hrane kojima ova organizacija opslužuje.
Linearna organizacijska struktura odjeljenja usmjerena je na stjecanje tržišnih pozicija i maksimiziranje dobiti. General Motors je prva tvrtka koja je započela raditi na ovom principu. Stvorila je 5 neovisnih grana: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick i Cadillac. Nedostatak ove strukture često se naziva povećanjem troškova, što je povezano s dupliranjem sličnih vrsta posla za različite vrste proizvoda.
Fokus na kupca
Ovo je tipičan razvoj produktivne strukture koja se koristi da služi određenim skupinama potrošača koje su važnije za organizaciju, dok je obavezno i mukotrpno razmatranje svih suptilnosti zahtjeva kupaca nužno. Podjela organizacijske strukture prema ovom principu postoji u Rusiji. Na primjer, veliki izdavači knjiga imaju posebne jedinice koje proizvode literaturu za odrasle, adolescente i udžbenike za više i srednje škole. Svaka od ovih podjela ima referentnu točku za vlastitu publiku klijenta, tako da su njihovi postupci slični radu neovisnih tvrtki.
regionalne
Regionalnu organizacijsku strukturu tvrtke gotovo uvijek koriste one organizacije koje u različitim regijama imaju svoje podružnice. Pomoću regionalne strukture pojednostavljeno je rješavanje različitih poteškoća povezanih s lokalnim zakonodavstvom, obilježjima kulture organizacije, specifičnim stavovima, potrebama i zahtjevima potrošača.
Ovu vrstu najčešće koriste odjeli za trgovinu i marketing velikih tvrtki koje posluju na golemim geografskim područjima. Mogu se podijeliti u manje blokove. Tvrtke za pakiranje ili kompanije za lijekove mogu osnovati podružnice s višenamjenskim strukturama u različitim regijama.
Često često ovu vrstu koriste neprofitne organizacije, na primjer, političke stranke, sindikati, kreativni sindikati i drugi.
Koju strukturu odabrati?
Divizijska vrsta organizacijske strukture odabrana je u slučaju kada je najprikladnija za provedbu strateških planova organizacije. Prednosti ovog rješenja su sljedeće:
- vanjski uvjeti uzrokuju trenutni operativni odgovor tvrtke;
- u proizvodnim strukturama postoji zbližavanje postojećih i strateških zadataka;
- odgovornost i odlučivanje na istoj su razini;
- regionalni menadžeri dobivaju uvjete za učinkovit rast;
- unutar jedne podjele, možemo razgovarati o maksimalnoj koordinaciji.
Ova vrsta organizacijske strukture ima dobro definirane nedostatke:
- borba unutar organizacije za kvalificirane menadžere i resurse;
- povećanje troškova održavanja aparata za upravljanje zbog dupliranja istih vrsta posla;
- porast stupnja hijerarhije zahtijeva koordinaciju na svim razinama, zbog čega uvjeti odobrenja rastu i procesi donošenja odluka postaju sporiji.
