Een belangrijk obstakel voor de ontwikkeling van veel moderne bedrijven is het hoge personeelsverloop. Jaarlijkse verliezen in sommige organisaties bereiken 90% van de staat. De zoektocht naar nieuwe medewerkers, aanpassing en training zijn altijd middelen. Vooral in industrieën waar speciale vaardigheden en kwalificaties cruciaal zijn.
Hoge omzet betekent lage productiviteit, gebrek aan een goed gecoördineerd werkteam en bedrijfsgeest. Hoe de omloopsnelheid berekenen? Hoe de indicatoren te analyseren en de redenen te achterhalen?
Personeelsverloop - "draaideurindex"
Personeelsverloop is beweging menselijke hulpbronnen van staat tot staat onderneming. De "draaideurindex" of "vloeibaarheid" beschrijft de kenmerken van human resource management in een bepaalde organisatie.
Over het algemeen berekent het bedrijf de algemene omzet, privé - door afdelingen of groepen werknemers die een gemeenschappelijk professioneel of gendergerelateerd kenmerk hebben.
Ontslagen wegens dienstplicht, pensionering, enz. Hebben betrekking op achtergrondomzet. Overmatig wordt veroorzaakt door ontevredenheid van medewerkers over hun werkplek (actief omzet) of leiderschap van een bepaalde medewerker (passief).
types
| Intern personeelsverloop | Externe vloeibaarheid | Natuurlijk (3-5%) | Overmatig (meer dan 15%) | Potentieel (verborgen) |
| Rotatie, arbeidsbeweging binnen het bedrijf | Het arbeidsverkeer tussen ondernemingen, bedrijven uit verschillende industrieën | Een klein percentage werknemers dat om verschillende redenen de organisatie verlaat | Aanzienlijk arbeidsverlies door de staat | Werknemers stoppen niet extern, maar gaan intern weg van de organisatie. Wanneer een gelegenheid zich voordoet, veranderen ze hun werkplek |
Natuurlijke vloeibaarheid is nuttig voor de organisatie, draagt bij aan de geleidelijke vernieuwing van het team, de instroom van nieuwe energie en ideeën.
Een hoog personeelsverloop belemmert de samenhang, het aangaan van sterke banden en de vorming van een effectief team. Het moreel verslechtert en de motivatie van het hele team daalt.
Wie? Waar? Wanneer? redenen
De ontwikkeling van maatregelen gericht op het veiligstellen van personeel begint met het achterhalen van de specifieke redenen voor het ontslag. Het is noodzakelijk om niet alleen informatie te verzamelen over de motieven van werknemers die op eigen verzoek vertrekken, maar ook over het overtreden van arbeidsdiscipline.
De redenen voor personeelsverloop zijn gevarieerd en liggen niet alleen in onbevredigende arbeidsomstandigheden, lonen, maar ook in ongeletterde selectie en management van personeel.
- In bijna 90% van de gevallen leidt werving van leken tot ontslag, de wens van de werkgever om snel iemand te vinden voor een vacature en de sollicitant om een baan te krijgen. Slechte informatie bij het aannemen van een nieuwe werknemer leidt tot een soortgelijk resultaat.
- Ontslag tijdens proefperiode treedt op met slechte aanpassing. Bij afwezigheid kan niet iedereen onmiddellijk vertrekken, een verborgen beslissing om een werknemer te verlaten kan in zichzelf jaren 'verdragen'.
- Zoals Robert Sutton zei: "Voor het grootste deel gaan mensen weg van leidinggevenden, niet van bedrijven." Meningsverschillen met management en managementmethoden kunnen leiden tot ontslag. Een duidelijke briefing vermindert het personeelsverloop.
- Gebrek aan mogelijkheden voor ontwikkeling, training en doorgroeimogelijkheden. Een veel voorkomende reden is ontevredenheid over hun activiteiten, beroep.
- Ongunstig moreel en psychologisch klimaat.Ontslag na een ander, relatief.
- De incompetentie van de werknemer, het onvermogen om hun functies in het team uit te voeren, wordt de oorzaak van ontevredenheid met het leiderschap en ontslag.
Berekening personeelsverloop: formule en standaard
Een indicator voor de beweging van arbeid is de omloopsnelheid. De formule om het te berekenen is de verhouding tussen het aantal mensen dat ophoudt met het gemiddelde aantal werknemers voor een bepaalde periode. De coëfficiënt wordt uitgedrukt als een percentage.
| Personeelsverloop. formule | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - de omzetcoëfficiënt van arbeid;
Chuszh - het aantal werknemers dat uit eigen vrije wil ontslag neemt; Chus - het aantal ontslagen werknemers op initiatief van het management; Hs - het gemiddelde aantal werknemers (berekend als het rekenkundig gemiddelde van het aantal werknemers aan het begin en aan het einde van de periode) |
Het percentage personeelsverloop wordt vergeleken met de norm, die wordt bepaald rekening houdend met de specifieke kenmerken van de organisatie, de arbeidsmarkt en andere factoren. Het is niet alleen belangrijk om de vloeibaarheid te berekenen, maar ook om de dynamiek van de indicator te volgen, vooral de scherpe sprongen.
Aanbevolen wordt om het personeelsverlooppercentage voor elke eenheid te berekenen, vergeleken met voorgaande perioden en om de dynamiek te analyseren.
afschrift
Theoretisch zou de standaard 3-5% moeten zijn, wat duidt op een laag of natuurlijk niveau van vloeibaarheid. In de praktijk wordt de norm beschouwd als een indicator van 10 tot 12% en voor grote ondernemingen - 15%.
Het is noodzakelijk om aandacht te besteden aan een hoog percentage van de omzet: voor kleine organisaties - meer dan 12%, voor grote bedrijven - meer dan 15%. Dit is een signaal van de aanwezigheid van tekortkomingen in het personeelsbeheersysteem, maar niet altijd. Uitzonderingen kunnen verband houden met de kenmerken van de onderneming, bijvoorbeeld een hoge vloeibaarheid door seizoenswerk.
Welke factoren beïnvloeden de rendementspercentages?
Elk bedrijf heeft zijn eigen omzetnormen, waarmee rekening wordt gehouden bij het uitvoeren van personeelsanalyses. De optimale en hoge coëfficiëntwaarde wordt vastgesteld met inachtneming van de volgende factoren.
- Sectorspecificaties en seizoensgebondenheid.
- De locatie van de onderneming, bijvoorbeeld, het personeelsverloop bij de onderneming in een megalopolis is hoger dan in een kleine stad.
- Het niveau van het concurrentievermogen van organisaties op de arbeidsmarkt.
- Kenmerken van de onderneming, haar personeelsbeleid, aanwervings- en ontslagsystemen.
- Categorie werknemers. De omloopsnelheid van administratief personeel is lager dan lineair.
Analyse techniek
Rekening houdend met de eigenaardigheden van de onderneming, is een analysetechniek geselecteerd. Voordat u het personeelsverloop analyseert, moet u het volgende bepalen:
- de geanalyseerde periode (jaar, kwartaal, enz.);
- lijst van indicatoren die moeten worden berekend;
- hoe de berekening uit te voeren (per maand, kwartaal, voor de hele organisatie, per afdeling of voor bepaalde groepen werknemers).
De personeelsverloopformule en andere indicatoren geven alleen het algemene beeld van het team en de ontslagen werknemers weer. De ontvangen informatie geeft geen antwoord op vragen over waar ze hebben gewerkt, hoe lang, waarom ze zijn gestopt en welke verliezen dit voor de organisatie zal veroorzaken.
Het wordt aanbevolen om personeelsverloop gedurende een bepaalde periode te analyseren door groepen werknemers. Bijvoorbeeld in drie maanden en rekening houdend met de snelheid van hun ontslag uit de organisatie. Berekeningen moeten in een speciale tabel worden ingevoerd.
| indicatoren | Het totale aantal afgetreden | Het percentage stoppers | Debiet | Overige indicatoren |
| 1e kwartaal gegevens | ||||
| 2e kwartaal | ||||
| 3e kwartaal | ||||
| en t. d. |
Het bestuderen van de dynamiek van personeelsverloopindicatoren is van groot belang, omdat u hiermee de richting van verandering kunt zien. De analyse van de omzet in de organisatie en afdelingen als geheel helpt bij het identificeren van de impact van arbeidsomstandigheden en organisatie van productie op deze veranderingen.
Debietindicatoren
Tijdens de analyse kunnen verschillende indicatoren worden berekend.
| indicator | Personeelsverloop. Berekeningsformule | Indicator waarde |
| Omzetverhouding (Cob) | Cob = U / P
Y is het aantal afgewezen personen; P - het aantal geaccepteerde |
Het laat zien hoe intensief het personeel verandert, of het de mogelijkheid om in de organisatie te werken waardeert |
| Stabiliteitscoëfficiënt (KST) | Oost = 100 / S × n
n het aantal werknemers is dat bij de onderneming werkt voor de periode; S - de gemiddelde waarde van het aantal personeelsleden |
Toont aan hoe effectief de selectie en aanpassing van medewerkers is, of deze een impact hebben gehad op het personeelsverloop. De berekening wordt gemaakt voor elke periode en is afhankelijk van de branche |
| Stabiliteitsindex (Is) | Is = K2 / K1 × 100
K1 - het aantal werknemers dat een jaar geleden is aangenomen; K2 - het aantal werknemers voor een jaar of meer |
Toont welk deel van het personeel wordt geaccepteerd en werkt gedurende een jaar in de organisatie. |
| Intensiteitscoëfficiënt (walvis), norm = 1 | Walvis = Kt dat / Ktek
CT dat - de omzetcoëfficiënt van de afdeling; Ktek - de omzetcoëfficiënt in het hele bedrijf |
Personeelsverloop per eenheid. Als voor een specifieke afdeling de waarde van Kit groter is dan 1, betekent dit dat er maatregelen moeten worden ingevoerd om de omzet te verminderen |
| Potentiële vloeibaarheidcoëfficiënt (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n is het aantal werknemers dat van baan kan veranderen gedurende het jaar (geïdentificeerd tijdens de enquête); N - het aantal respondenten |
Geeft aan hoe effectief het motivatiesysteem is. Als Kpt in het hele bedrijf hoger is dan Ktek, is motivatie afwezig of niet effectief |
| Aanvullende opbrengstindex (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - het aantal aangenomen en ontslagen in het afgelopen jaar; S - de gemiddelde waarde van het aantal personeelsleden |
Toont omzet onder werknemers op korte termijn |
Bovendien wordt een coëfficiënt berekend die de helft van de totale duur van het verblijf van de werknemer bij de onderneming weerspiegelt. Hiermee kunt u erachter komen welke tijd verstreken is voordat 50% van de afdeling of andere groep werknemers die tegelijkertijd naar de organisatie kwam, het verliet.
HR-strategie
Het verhogen van de waarde van werk voor personeel is een essentieel onderdeel van een HR-strategie. Wanneer een werknemer tevreden is met de bedrijfscultuur, het psychologische klimaat in het team, het beloningssysteem en andere factoren, blijft hij in de organisatie. Het managen van het personeelsverloop is dus niets meer dan het managen van de waarde van een onderneming voor werknemers.
Het personeelsverloopprobleem zal nooit verdwijnen, maar het kan worden verminderd. Standaard managementbenaderingen behoren geleidelijk tot het verleden. Een flexibele en individuele benadering van het zoeken en behouden van arbeid wint aan kracht.
De fatale fout van veel werkgevers is een standaardbenadering voor alle werknemers, daarom dragen trainingsprogramma's niet bij aan het bereiken van doelen.
7 factoren die het personeelsverloop verminderen
- Fatsoenlijk loon, bonussysteem. Variabele en constante loondelen in de optimale verhouding, rekening houdend met de kenmerken van de regio. Vermenigvuldiging met de coëfficiënt en toeslagen voor overmatige uitvoering van het plan. Te dure plannen zijn onaanvaardbaar.
- Gebrek aan een prima systeem. Zoals de praktijk laat zien, vermindert de ontneming van bonussen loyaliteit en vertrouwen in de organisatie. Een berisping of degradatie wordt gezien als een eerlijkere straf, in tegenstelling tot een boete.
- Optimale werkmodus, vakantieplanning. Een medewerker die zich kan ontspannen, werkt leuker en efficiënter.
- Duidelijke doelen voor de ontwikkeling van medewerkers en conceptuele benaderingen van training. Personeelsrotatie, carrièregroei, ontwikkeling en ontwerpwerk. Alles om het werk veelbelovend en interessant te maken.
- Bescherming tegen willekeur en verantwoordelijkheid van leiders. Bijvoorbeeld, zinnen van de kant van het leiderschap: "zodat je morgen niet hier bent" of "als het niet bij je past, houden we niemand" zijn destructief voor elke organisatie. Dergelijke verklaringen verminderen de waarde van de werkplek.
- Continue leiderschapstraining. Het vertrek van de werknemer is het resultaat van fouten van leidinggevenden: analfabete interactie, slechte doelen stellen, fuzzy briefing.
- Individuele aanpak. Goede werkomstandigheden kunnen door veel werkgevers worden geboden.Maar een individuele benadering van werknemers wordt steeds relevanter: de mogelijkheid om het schema, de vrije tijd, de vooruitzichten en de beloningsregeling te wijzigen.
conclusie
De meeste Russische zakenmensen en leidinggevenden bestaan tot op de dag van vandaag in het kader van stereotypen volgens welke succes in zaken afhankelijk is van nauwe en begrijpelijke zaken - administratieve middelen, persoonlijke connecties, enz. Als gevolg hiervan is human resource management in feite een kritieke managementfunctie in alle ernst.
De oplossing voor zo'n probleem als het verminderen van het personeelsverloop, vereist zorgvuldige en competente management aanpak het personeel. De essentie ervan werd goed tot uitdrukking gebracht door James Goodnight: “Elke avond gaat 95% van de activa van mijn bedrijf naar huis. Mijn taak is om zulke werkomstandigheden te creëren dat al deze mensen elke ochtend het verlangen hebben om terug te komen. De creativiteit die ze het bedrijf brengen, vormt ons concurrentievoordeel. ”
