Ett stort hinder för utvecklingen av många moderna företag är den höga personalomsättningen. Årliga förluster i vissa organisationer når 90% av staten. Sökandet efter nyanställda, anpassning och utbildning är alltid resurser. Speciellt inom branscher där särskilda färdigheter och kvalifikationer är kritiska.
Hög omsättning innebär låg produktivitet, brist på ett välkoordinerat arbetsteam och företagsanda. Hur beräknar man omsättningsgraden? Hur analyserar man indikatorerna och hittar orsakerna?
Personalomsättning - ”roterande dörrindex”
Personalomsättning är rörelse mänskliga resurser från stat till statligt företag. "Roterande dörrindex", eller "fluiditet", beskriver egenskaperna för personalhantering i en viss organisation.
I allmänhet beräknar företaget den allmänna omsättningen, privat - av avdelningar eller grupper av anställda som har en gemensam professionell eller könsrelaterad egenskap.
Uppsägningar på grund av värnplikt, pension osv. Hänför sig till bakgrundomsättning. Överdriven orsakas av anställdas missnöje med deras arbetsplats (aktiv omsättning) eller ledarskap för en viss anställd (passiv).
typer
| Intern personalomsättning | Yttre fluiditet | Naturlig (3-5%) | Överdriven (mer än 15%) | Potential (dold) |
| Rotation, rörelse av arbetskraft inom företaget | Förflyttningen av arbetskraft mellan företag, företag från olika branscher | En liten andel anställda som av olika skäl lämnar organisationen | Betydande förlust av arbetskraft från staten | Arbetare avslutar inte externt, utan flyttar internt bort från organisationen. När en möjlighet uppstår ändrar de sin arbetsplats |
Naturlig fluiditet är användbar för organisationen, bidrar till gradvis förnyelse av teamet, tillströmningen av ny energi och idéer.
Hög personalomsättning hindrar sammanhållning, upprättandet av starka band och bildandet av ett effektivt team. Moralen försämras och motivationen för hela laget sjunker.
Vem? Var? När? skäl
Utvecklingen av åtgärder som syftar till att säkra personal börjar med att ta reda på de specifika skälen till uppsägningen. Det är nödvändigt att samla in information, inte bara om motiv för anställda som lämnar på egen begäran, utan också kränker arbetsdisciplin.
Skälen till personalomsättningen är olika och ligger inte bara i otillfredsställande arbetsförhållanden, löner utan också i analfabeter urval och hantering av personal.
- I nästan 90% av fallen leder rekryteringen till lekman till uppsägning, arbetsgivarens önskan att snabbt hitta någon för en ledig tjänst och den sökande att få något jobb. Dålig information när man anställer en ny anställd leder till ett liknande resultat.
- Uppsägning under provperiod inträffar med dålig anpassning. I sin frånvaro lämnar inte alla omedelbart, ett doldt beslut att lämna en anställd kan "bära" i sig själv år.
- Som Robert Sutton sa: "För det mesta flyttar människor sig från chefer, inte företag." Oenighet med ledning och förvaltningsmetoder kan leda till uppsägning. En tydlig orientering minskar personalomsättningen.
- Brist på möjligheter för utveckling, utbildning och karriärtillväxt. En vanlig orsak är missnöje med deras verksamhet, yrke.
- Ogynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat.Uppsägning efter den andra, släkting.
- Anställdens inkompetens, oförmågan att utföra sina funktioner i teamet blir orsaken till missnöje med ledarskapet och uppsägningen.
Beräkning av personalomsättning: formel och standard
En indikator på rörelsen i arbetet är omsättningsgraden. Formeln för att beräkna den är förhållandet mellan antalet dem som slutter och det genomsnittliga antalet anställda under en viss period. Koefficienten uttrycks i procent.
| Personalomsättningshastighet. formeln | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - arbetskraftsomsättningskoefficienten;
Chuszh - antalet anställda som avgår från egen fri vilja; Chus - antalet anställda som sägs upp på initiativ av ledningen; Hs - det genomsnittliga antalet anställda (beräknat som det aritmetiska genomsnittet för antalet anställda i början och i slutet av perioden) |
Andelen personalomsättning jämförs med standarden, som bestäms med hänsyn till organisationens, arbetsmarknadens och andra faktorer. Det är viktigt inte bara att beräkna fluiditeten utan också att spåra dynamiken i indikatorn, särskilt de skarpa hopp.
Den anställdas omsättningshastighet rekommenderas att beräknas för varje enhet jämfört med tidigare perioder och för att analysera dynamiken.
transkriptet
Teoretiskt sett bör standarden vara 3-5%, vilket indikerar en låg eller naturlig nivå av fluiditet. I praktiken betraktas normen som en indikator från 10 till 12%, och för stora företag - 15%.
Det är nödvändigt att uppmärksamma en hög andel av omsättningen: för små organisationer - mer än 12%, för stora företag - mer än 15%. Detta är en signal om förekomsten av brister i personalhanteringssystemet, men inte alltid. Undantag kan vara förknippade med företagets egenskaper, till exempel hög fluiditet på grund av säsongsarbete.
Vilka faktorer påverkar avkastningsgraden?
Varje företag har sina egna omsättningsstandarder, beaktade vid personalanalys. Det optimala och höga koefficientvärdet fastställs med beaktande av följande faktorer.
- Branschspecifikationer och säsong.
- Företagets plats, till exempel personalomsättningen i företaget i en megalopolis är högre än i en liten stad.
- Organisationens konkurrenskraft på arbetsmarknaden.
- Företagets funktioner, dess personalpolicy, anställning och uppsägningssystem.
- Kategori anställda. Försäljningens personalomsättning är lägre än linjär.
Analysteknik
Med beaktande av företagets särdrag väljs en analysteknik. Innan du analyserar personalomsättningen måste du bestämma:
- den analyserade perioden (år, kvartal, etc.);
- lista över indikatorer som måste beräknas;
- hur man gör beräkningen (efter månad, kvartal, för hela organisationen, per avdelning eller för vissa grupper av anställda).
Formeln för personalomsättning och andra indikatorer återspeglar endast den allmänna bilden av teamet och de avgående anställda. Den mottagna informationen ger inte svar på frågor om var de arbetade, hur länge, varför de slutade och vilka förluster detta kommer att orsaka för organisationen.
Personalomsättning rekommenderas att analyseras under en viss period av grupper av anställda. Till exempel på tre månader och med hänsyn till hastigheten på deras uppsägning från organisationen. Beräkningar ska anges i en speciell tabell.
| indikatorer | Det totala antalet avgick | Andelen quitters | Flödeshastighet | Andra indikatorer |
| Data från första kvartalet | ||||
| 2: a kvartalet | ||||
| 3: e kvartalet | ||||
| och t. d. |
Att studera dynamiken i personalomsättningsindikatorer är av stor vikt, eftersom det gör att du kan se förändringsriktningen. Analysen av omsättningen i organisationen och avdelningarna som helhet hjälper till att identifiera effekterna av arbetsvillkor och organisation av produktionen på dessa förändringar.
Flödeshastighetsindikatorer
Under analysen kan flera indikatorer beräknas.
| indikator | Personalomsättning. Beräkningsformel | Indikatorvärde |
| Omsättningsgrad (Cob) | Cob = U / P
Y är antalet avskedade. P - antalet accepterade |
Det visar hur intensivt personalen förändras, om den uppskattar möjligheten att arbeta i organisationen |
| Stabilitetskoefficient (KST) | Öst = 100 / s × n
n är antalet anställda som arbetar på företaget under perioden; S - medelvärdet för antalet anställda |
Visar hur effektiv urval och anpassning av anställda, oavsett om de påverkade personalomsättningen. Beräkningen görs för vilken period som helst och beror på branschen |
| Stabilitetsindex (är) | Är = K2 / K1 × 100
K1 - antalet anställda anställda för ett år sedan; K2 - antalet anställda under ett år eller mer |
Visar vilken del av personalen som accepteras och arbetar i organisationen under ett år. |
| Intensitetskoefficient (val), norm = 1 | Whale = Kt that / Ktek
CT att - avdelningens omsättningskoefficient; Ktek - omsättningskoefficienten i hela företaget |
Personalomsättning per enheter. Om för en specifik avdelning är värdet på Keith mer än 1, betyder det att åtgärder för att minska omsättningen måste införas |
| Potential fluiditetskoefficient (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n är antalet anställda som kan byta jobb under året (identifieras under undersökningen); N - antalet svarande |
Återspeglar hur effektiv motivationssystemet är. Om Kpt är högre än Ktek i hela företaget, är motivationen frånvarande eller ineffektiv |
| Ytterligare avkastningsindex (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - antalet antagna och avskedade det senaste året; S - medelvärdet för antalet anställda |
Visar omsättning bland korttidsanställda |
Dessutom beräknas en koefficient som återspeglar halva tiden av den totala varaktigheten för den anställdes vistelse i företaget. Det låter dig ta reda på vilken tidsperiod som gick innan 50% av avdelningen eller annan grupp av anställda som kom till organisationen samtidigt lämnade den.
HR-strategi
Att öka värdet av arbetet för personalen är ett väsentligt element i en HR-strategi. När en anställd är nöjd med företagskulturen, det psykologiska klimatet i teamet, ersättningssystemet och andra faktorer, förblir han i organisationen. Således är hantering av arbetskraftsomsättning inget annat än att hantera ett företags värde för anställda.
Problemet med personalomsättning försvinner aldrig, men det kan minskas. Standardhanteringsmetoder blir gradvis en saga historia. En flexibel och individuell strategi för att söka och bevara arbetet ökar styrkan.
Många arbetsgivares dödliga misstag är ett vanligt tillvägagångssätt för alla anställda, därför bidrar inte utbildningsprogram till att uppnå mål.
7 faktorer som minskar personalomsättningen
- Anständig lön, bonussystem. Variabla och konstanta delar av lönen i det optimala förhållandet, med hänsyn till regionens egenskaper. Multiplikation med koefficienten och utsläppsrätter för överfylld plan. Prisvärda planer är oacceptabla.
- Brist på ett fint system. Som praxis visar, minskar bonusberoende lojalitet och förtroende för organisationen. En irettesättning eller nedbrytning uppfattas som en rättvisare straff, i motsats till böter.
- Optimalt arbetssätt, semesterplan. En anställd som lyckas koppla av arbetar roligare och mer effektivt.
- Klara mål för medarbetarnas utveckling och konceptuella strategier för utbildning. Personalrotation, karriärtillväxt, utvecklings- och designarbete. Allt för att göra verket lovande och intressant.
- Skydd mot ledarnas godtyckighet och ansvar. Exempelvis är fraser från ledarskapets sida: "så att du inte är här imorgon" eller "om det inte passar dig, håller vi ingen" är destruktiva för någon organisation. Sådana uttalanden minskar värdet på arbetsplatsen.
- Kontinuerlig ledarskapsutbildning. Den anställdas avgång är resultatet av misstag från överordnade: analfabetisk interaktion, dålig målsättning, fuzzy briefing.
- Individuell metod. Bra arbetsförhållanden kan erbjudas av många arbetsgivare.Men en individuell inställning till anställda blir mer och mer relevant: förmågan att ändra schema, ledig tid, framtidsutsikter och lönesystemet.
slutsats
De flesta ryska affärsmän och chefer hittills existerar inom ramen för stereotyper enligt vilka framgång i affärer beror på nära och förståeliga saker - administrativa resurser, personliga anslutningar, etc. Som ett resultat är förvaltning av mänskliga resurser en kritisk förvaltningsfunktion på allvar.
Lösningen på ett sådant problem som att minska personalomsättningen, kräver noggrann och kompetent ledningsstrategi personalen. Kärnan uttrycktes väl av James Goodnight: ”Varje kväll går 95% av mitt företags tillgångar hem. Min uppgift är att skapa sådana arbetsvillkor att alla dessa människor varje morgon vill ha tillbaka. Den kreativitet de ger till företaget formar vår konkurrensfördel. "
