Existujú dva typy organizačných štruktúr uznaných za ideálne: funkčné a rozdelené. Obe sa líšia v určitých vlastnostiach.
Funkčná organizačná štruktúra má také vedenie, ktoré, s výnimkou najvyššieho oprávnenia vo forme vedenia alebo správnej rady podniku, štrukturálne jednotky sa bude vykonávať na základe funkcií, ktoré im boli pridelené.
Divízna organizačná štruktúra bude existovať, ak bude organizácia postavená na princípe objektu, to znamená, že tvorba jednotiek sa bude vykonávať na produktívnom základe. V prvom prípade sa hlavné organizačné štruktúry môžu nazývať funkčné služby av druhej divízii.
Spravidla je ťažké uskutočniť všeobecné hodnotenie týchto štruktúr, pretože v praxi je takmer nemožné nájsť organizačné štruktúry v čistej podobe, v praxi prevláda zmiešaný typ. K tomu pridajte skutočnosť, že nevýhody a výhody oboch možností sú dôležité len kvôli zodpovedajúcim situačným prvkom organizačného kontextu. Divízna organizačná štruktúra má však vlastnosti, ktoré stojí za zváženie.
Základný komponent
Tento model sa tradične používa na budovanie štruktúry najväčších organizácií, ktoré vytvárajú výrobné divízie v rámci spoločností, čo im poskytuje určitú nezávislosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Zároveň si administratíva vyhradila právo na prísnu kontrolu nad otázkami, ktoré sa týkajú celej spoločnosti: sú to stratégie ďalšieho rozvoja, investície, inovačný vývoj a ďalšie.
Schéma organizačnej štruktúry v tomto prípade predpokladá, že kľúčové údaje tu nebudú manažéri, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia. Na štruktúrovanie organizácie podľa oddelení sa zvyčajne používa jedno z troch kritérií:
- špecializácia výrobkov zahŕňa dôraz na vyrábané výrobky alebo služby;
- špecializácia spotrebiteľa znamená povinnú orientáciu na spotrebiteľa;
- Regionálna špecializácia zohľadňuje oblasti, ktoré sú v prevádzke.
Čo to dáva?
Divízna organizačná štruktúra je účinná vzhľadom na to, že poskytuje čo najužšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľom, čím sa výrazne zrýchľuje reakcia pôvodcu na zmeny spojené s vonkajším prostredím. Výsledky rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti oddelenia sa v súčasnosti považujú za „ziskové centrá“, a preto sa im poskytuje sloboda konania na zvýšenie stupňa efektívnosti súčasných činností.
Oblasti použitia
Divíznu organizačnú štruktúru možno najaktívnejšie uplatniť v týchto prípadoch:
- v multidisciplinárnych podnikoch;
- v podnikoch nachádzajúcich sa v rôznych regiónoch;
- v podnikoch, ktorých činnosť zahŕňa vykonávanie komplexných inovačných procesov.
Divízny typ organizačnej štruktúry naznačuje, že jednotky, ktoré ju tvoria, sú navzájom spojené, ako aj s centrom prostredníctvom výrobných, administratívnych a finančných väzieb. Táto štruktúra riadenia sa vyznačuje určitými výhodami a nevýhodami.
Výhody
Medzi klady patrí:
- - vzťahy adresárov sa vytvárajú lineárne;
- koordinačné nástroje v spojení s technickou podporou sa využívajú pomerne účinne;
- zmeny trhu vyvolajú okamžitú reakciu;
- vedúci pracovníci spoločnosti sú oslobodení od bežných a prevádzkových rozhodnutí;
- zodpovednosť je jasne vymedzená;
- systém je flexibilný a veľmi prispôsobivý;
- štrukturálne jednotky sa vyznačujú nezávislosťou;
- sieťová komunikácia je zjednodušená na nemožné;
- vysoká motivácia s úplnou personálnou samostatnosťou.
Každá výhoda divíznej organizačnej štruktúry poskytuje dostatok príležitostí na jej použitie.
nedostatky
Medzi mínusy patria:
- po vedúcich káderoch je vysoký dopyt;
- koordinácia je veľmi komplikovaná;
- v dôsledku duplikácie funkcií sa náklady výrazne zvyšujú;
- nie je možné vykonať jednu politiku;
- personál je roztrieštený;
- synergický účinok oslabuje.
Ďalšie možnosti
Funkčné a divízne organizačné štruktúry dostali antipód vo forme organického typu. Hlavným smerom organického modelu organizačného plánovania je dosiahnutie vysokého stupňa adaptability rozvoja pri obmedzenom použití postupov a pravidiel, nízky stupeň nezávislosti s vysokou úrovňou decentralizácie moci.
Organické typy organizačných štruktúr sa líšia od všetkých ostatných tým, že uspokojujú potreby podnikateľov s vysokým stupňom adaptability a flexibility na podmienky environmentálneho trhu, ktoré sa veľmi rýchlo menia. Podstata organickej štruktúry je nasledovná: úplne odmieta myšlienku, že organizácia bude účinná v prípade jasnej štruktúry a pri práci je podobná jasne odladenému mechanizmu. Tento model je zameraný na vykonávanie radikálnych zmien, aby sa zabezpečila požadovaná úroveň adaptability. Základ tejto organizácie je založený na príležitostiach, nie na obmedzeniach, nachádza nové činnosti a nelpí na starých, uprednostňuje diskusie pred pokojnými rozhovormi a povzbudzuje rozpory a pochybnosti, neprijíma všetky rozhodnutia pochádzajúce z vedenia viery.
Je potrebné povedať, že organizačná typová schéma organického typu ešte nie je úplne funkčná, pretože je v počiatočnej fáze jej formovania a vo svojej čistej forme ju jednotlivé organizácie používajú. Prvky tohto prístupu k riadiacej štruktúre sa však začali rozširovať pomerne široko, najmä v spoločnostiach zameraných na rýchle prispôsobenie sa meniacemu sa prostrediu. Organický model sa stal základom, preto sú na ňom postavené typy organizačných štruktúr, ako sú tím, matica, dizajn.
Na začiatku divíznej štruktúry
Aby ste pochopili podstatu tohto prístupu, mali by ste zvážiť, ako to všetko začalo. Divíznu organizačnú štruktúru vytvorili zamestnanci spoločností General Motors a Dupont Alfred P. Sloan a Pierre S. Dupont. Vyvinuli štruktúru, ktorá mala fungovať na základe poloautonómnych výrobných oddelení, ktoré boli vytvorené v závislosti od značky, typu výrobku alebo na základe geografického umiestnenia.
Riadenie výrobných činností každého oddelenia sa vykonávalo osobitne. Úlohou generálneho riaditeľstva bolo rozdelenie zdrojov medzi oddeleniami a vypracovanie strategických plánov. Napriek tomu, že divízna organizačná štruktúra vznikla v dvadsiatych rokoch minulého storočia, začali ju používať až v sedemdesiatych rokoch. Veľké spoločnosti začali prestavať svoje riadiace štruktúry v dôsledku komplikácií technologických činností, diverzifikácie výroby a vzhľadom na zmeny v trhovom prostredí. Potom sa začali objavovať výrobné oddelenia. Získali nezávislosť v rámci operačných činností.Práva správy sa však rozšírili na kontrolu záležitostí stratégie následného rozvoja, investícií, výskumu a vývoja. Organizačná schéma sa začala meniť v prospech spojenia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením. To malo určitý účinok.
Štrukturálne vlastnosti
Divízna organizačná štruktúra je účinná vzhľadom na to, že každá pobočka sa stala nezávislou obchodnou jednotkou vo vzťahu k ústrednej správe. Vedúci oddelenia má úplnú autoritu, ako aj všetku zodpovednosť za efektívnosť jednotky. Spoločnosť zahŕňa niekoľko pobočiek. Jej vedúci je zvyčajne kolektívny orgán, to znamená predstavenstvo, ktorého súčasťou sú vedúci oddelení. Zodpovednosť vedenia spoločnosti a jej ústredia zahŕňa menovanie riadiacich pracovníkov, prideľovanie zdrojov, vykonávanie obmedzených kontrolných funkcií a vypracovanie strategických plánov. Okrem toho sú to práve tí, ktorí sa zaoberajú hľadaním zdrojov financovania, ako aj prípravou peňažných plánov pre pobočky.
typy
Divízna organizačná štruktúra spoločnosti v súčasnosti môže byť jedným z troch typov. Pozrime sa na ne podrobnejšie.
výrobné
Skladá sa z páru autonómnych obchodných jednotiek, to znamená pobočiek, ktorých účelom je každý z nich svoj vlastný sektor potravinového trhu. Vo vzťahu k celej organizácii koná každá z nich ako ziskové stredisko.
Vyvinutá forma predpokladá, že každé oddelenie bude vykonávať funkcie zodpovedajúce lineárnej štruktúre zamestnancov, to znamená, že majú oddelenia predaja, marketingu, dizajnu a ďalšie oddelenia. Referenčný model predpokladá, že počet pobočiek zodpovedá počtu sektorov trhu s potravinami, ktorým táto organizácia slúži.
Cieľom lineárnej divíznej organizačnej štruktúry je získať pozície na trhu a maximalizovať zisky. General Motors je prvou spoločnosťou, ktorá začala pracovať na tomto princípe. Vytvorila 5 nezávislých pobočiek: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick a Cadillac. Nevýhodou tejto štruktúry sa často nazýva zvýšenie nákladov, ktoré je spojené s duplikáciou podobných druhov práce pre rôzne typy výrobkov.
Zameranie na zákazníka
Je to typický vývoj výrobnej štruktúry, ktorá sa používa na obsluhu určitým spotrebiteľským skupinám, ktoré sú pre organizáciu dôležitejšie, zatiaľ čo povinné a starostlivé zváženie všetkých jemností požiadaviek zákazníkov je nevyhnutnosťou. Rozdelenie organizačnej štruktúry podľa tohto princípu sa nachádza v Rusku. Napríklad vydavatelia veľkých kníh majú špeciálne jednotky, ktoré produkujú literatúru pre dospelých, dospievajúcich a učebnice pre stredné a stredné školy. Každá z týchto divízií má referenčný bod pre svoje vlastné publikum klientov, takže ich činnosť je podobná práci nezávislých spoločností.
regionálne
Regionálnu organizačnú štruktúru spoločnosti takmer vždy využívajú tie organizácie, ktoré majú v rôznych regiónoch svoje vlastné pobočky. Prostredníctvom regionálnej štruktúry sa zjednodušuje riešenie rôznych problémov, ktoré sú spojené s miestnymi právnymi predpismi, charakteristikami kultúry organizácie, osobitnými postojmi, potrebami a požiadavkami spotrebiteľov.
Tento typ sa najčastejšie používa v obchodných a marketingových divíziách veľkých spoločností, ktoré pôsobia v rozsiahlych geografických oblastiach. Dajú sa rozdeliť na menšie bloky. Baliace spoločnosti alebo farmaceutické spoločnosti môžu vytvárať dcérske spoločnosti s multifunkčnými štruktúrami v rôznych regiónoch.
Pomerne často ho používajú neziskové organizácie, napríklad politické strany, odbory, tvorivé odbory a iné.
Akú štruktúru zvoliť?
Divízny typ organizačnej štruktúry sa vyberá v prípade, keď je najvhodnejší na implementáciu strategických plánov organizácie. Výhody tohto riešenia sú nasledujúce:
- vonkajšie podmienky spôsobujú okamžitú prevádzkovú reakciu spoločnosti;
- vo výrobných štruktúrach sa zbližujú súčasné a strategické úlohy;
- zodpovednosť a rozhodovanie sú na rovnakej úrovni;
- regionálni manažéri dostávajú podmienky na efektívny rast;
- v rámci jednej divízie môžeme hovoriť o maximálnej koordinácii.
Tento typ organizačnej štruktúry má dobre definované nedostatky:
- boj v rámci organizácie o kvalifikovaných manažérov a zdroje;
- zvýšenie nákladov na údržbu riadiaceho zariadenia v dôsledku duplikácie rovnakých druhov práce;
- zvýšenie stupňa hierarchie si vyžaduje koordináciu na všetkých úrovniach, vďaka čomu rastú podmienky schvaľovania a procesy rozhodovania sa stávajú pomalšie.
