האחריות העיקרית של ההנהלה הבכירה של החברה היא ליצור אסטרטגיה, לקבוע את היעדים והיעדים של הארגון. הגשמת יעדים אלה מונחת על כתפיהם של עובדים מחטיבות מבניות. פיתוח חברות יכול להיות בסיכון אם חילופי המידע בין עובדים להנהלה הם לקויים. זה נובע בעיקר מעומס המידע בניהול וחוסר היכולת להעריך באופן רציונלי את המצב בתפקידי עבודה. זה, בתורו, משפיע על איכות הבקרה על פעולות כוח האדם ועל יישום האסטרטגיה.
ההשפעה של KPI על החברה
אם אין יעדים אסטרטגיים ספציפיים לצוות, וגם אין מספיק מוטיבציה, הדבר מוביל לעובדה שהעובדים אינם מסוגלים לקבוע את המסלול הנכון ואינם מסוגלים לפעול לטובת החברה. חוסר עקביות זה מוביל לעתים קרובות לבזבוז משאבי החברה על משימות החשובות המשניות. בעיות כאלה מתעוררות לעיתים קרובות למדי, וארגונים רבים ברחבי העולם סובלים מהם.
קשה לנקוב באסטרטגיה ארגונית מספקת עצמית. שאיפות הנהלה הן להשיג יעדים באמצעות קביעת יעדים לצוות, כמו גם בקרת איכות על איכות העבודה שבוצעה. בשרשרת האלמנטים הנחוצים להשגת יעדים אלה, שהם מחזור בקרה, ישנם שני אלמנטים:
- ניהול - צוות. בשלב זה ההנהגה מגדירה את המשימות, מביאה אותם לצוות בצורה של הגדרות ספציפיות ושולטת בתהליך זה באמצעות המידע שהעובדים מספקים. ואז, במידת הצורך, המשימה מותאמת ומובאת לידיעת העובדים.
- הצוות הוא מדריך. עובדים מקבלים משימה ספציפית הנחוצה לחברה, מתחילים ביישומה ומיידעים את ההנהלה על אופן היישום שלה בהצלחה. יתר על כן, העובדים מקבלים מההנהלה מידע על נכונות מעשיהם ובמידת הצורך מתקנים אותם.
זו הסיבה שיזמים מודרניים רבים מעוניינים ב- KPI (מדדי ביצוע מרכזיים), מה זה ואיך זה יכול לעזור בניהול. אחרי הכל, החוליה החלשה בשרשרת המוצגת לעיל היא, למעשה, הקשר בין ההנהלה לצוות. אם מתרחשים כישלונות בעבודתה, יתקבלו החלטות תוך התחשבות במידע נחות. לדברי חלק מהמנהלים, הערבות לנכונות החלטותיהם תלויה בכמות המידע שנאסף. אך במקרה זה זוהי דעה שגויה, שכן הזמן להעריך מידע הולך וגדל, וכמותו אינה אחראית כלל על איכותו.
כלי ניהול
כל מנהיגות זקוקה לכלי לקבלת מידע איכותי ומספיק לקבלת החלטות. חברות מערביות השתמשו זה מכבר במדדי ביצועים מרכזיים עבור חברה זו כרטיס ניקוד מאוזן.
במסגרת KPIs נחשבים מערכת אינדיקטורים (פיננסיים ולא פיננסיים) המשפיעים על השינוי האיכותי והכמותי בתוצאה של עבודת הצוות או על התוצאה הצפויה. זה כולל את המקדמים של כל אובייקט מבוקר, כמו גם את המתודולוגיה להערכתם. זה מאפשר לך להתמקד בהשגת יעדים אסטרטגיים, על בסיס הערכה של יעילות הארגון.
הערכת מפתח מדדי ביצועים דווקא אותו כלי שיכול להראות עד כמה ניהול הניהול מתבצע ביחס לתוצאות ביחס ליעדים שנקבעו, תוך התחשבות בערך ובמיקום של החברה בשוק. יש לזכור כי כלי זה מסוגל להקל על תהליך קבלת ההחלטות על ידי ההנהלה בזכות מידע מלא ואיכותי, אך אינו יכול לפתור בעיות שיטתיות חמורות בארגון. טכניקה זו אינה מספקת פתרונות מוכנים, היא רק חושפת את האזור בו הבעיה מתעוררת.
המעבר לשיטות חדשות לניהול פרוגרסיבי של החברה מוצדק מהעובדה שהשיטות הישנות, הכוללות הגדלת קנה המידה וקצב הייצור, כמו גם שיפור איכות המוצר, אינן מייצרות את התחרותיות הנדרשת. הודות לכלי ניהול מודרניים, הארגון יכול להגיב במהירות לכל שינוי בשוק.
המשימה העיקרית שמנהלת מערכת מדדי הביצועים העיקריים יחד עם אינדיקטורים מאוזנים היא העברת החברה למערך מקיף של אינדיקטורים נחוצים שיכולים להדגיש את המרכיבים העיקריים של ניהול ומדידה. בזכות מערך זה מתגבשת האסטרטגיה של הארגון, המסוגלת לכלול את כל המאפיינים האיכותיים והכמותיים הנחוצים על מנת ליידע את העובדים בזמן על הגורמים המשפיעים על ההצלחה בהווה ובעתיד. לאחר שגיבש את התוצאות שצריכות להיות מושגות, הארגון לא רק קובע את המטרה, אלא גם עובד בתנאים המאפשרים ליישם טוב יותר ומהר יותר.
חשוב לא כמות המידע, אלא האובייקטיביות, הדיוק והרלוונטיות שלו בכדי לבצע נכון את כל החישובים הנדרשים. הרעיון של אינדיקטורים מאוזנים הוא שכדי להצליח, האסטרטגיה חסרה מסורתית אינדיקטורים פיננסיים וכלכליים. כדי לפתור את הבעיות, יש לאזן טוב יותר את מדדי הביצועים העיקריים תוך התחשבות במישורים שונים על מנת לשלוט בגורמים המשפיעים על מדדים אלה. אל תשומת לב רבה להישגי העבר, כדאי להעריך תוצאות עתידיות. אם תתמקדו באינדיקטורים רק בתחום פעילות אחד, אך אין ספק שזה ישפיע לרעה על התוצאה הסופית.
יישום מערכת
כדי להציג את המערכת לארגון, ישנם שלבים מסוימים שצריך לבצע ברצף. הפרה של רצף זה יכולה להשפיע לרעה על התוצאה הסופית.
השלב הראשון הוא גיבוש אסטרטגיה
אסטרטגיה מנוסחת בבירור צריכה לתאר את הצעדים העיקריים להשגת התוצאות והיעדים הרצויים. יש לחלק אותו ליוזמות ספציפיות, בהן יודגשו משימות למחלקות עובדים בודדות. הודות לכך, חיסכון משמעותי נעשה לא רק בכסף, אלא גם בזמן.
השלב השני הוא זיהוי גורמי מפתח
כאן יש לקבוע את הגורמים החשובים ביותר, או ליתר דיוק, את הפרמטרים של היבטי הפעילות הכלכלית והמשפיעים על יישום המשימות ועל יישום האסטרטגיה. גורמים אלה משפיעים באופן משמעותי על ההצלחה.
שלב שלישי - מדדי ביצועים עיקריים
זה מגדיר את האמצעים הדרושים ליישום האסטרטגיה בהצלחה. KPI משמש ככלי לקביעתם. כדאי להדגיש רק את הרגישים שבהם, תוך לא להשתמש במדדים משניים. הם צריכים להיות מאתגרים עבור הצוות. יש להדגיש בין הדרישות העיקריות למערכת מדדי ביצוע מרכזיים:
- מגבלות ברורות על מספר המדדים.
- הם חייבים להיות אחידים לכל החברה.
- אפשרות להשיג פורמט מחוון דיגיטלי.
- זה צריך להיות קשור ישירות לגורמים המשפיעים על ההצלחה.
- אינדיקטורים צריכים להניע עובדים לעמידה ביעדים הדרושים לארגון.
מדדי ביצועים עיקריים: דוגמאות
קח כדוגמה את סדנת שיפוץ הבארות (KRS). המטרה האסטרטגית לארגון זה תהיה הגדלת רמת הייצור של המוצר, אשר יבוא לידי ביטוי בחיוב הבארות וירידה בגורמים המעוררים את אובדן המוצר ומוזילים את עלותו. בהקשר זה, יש להגדיר את ה- KPI כך שהוא ישקף לא רק את יעדי החברה עצמה, אלא גם נוגע בנושאים הנוגעים ליחידה ספציפית. אם מתבצעים תיקונים, הבאר מפסיקה לעבוד, לכן כדאי לקחת בחשבון את העלויות שנגרמו מהכיבוי.
המבנה שיש לו אינדיקטורים לביצועים מרכזיים עבור יחידה זו עשוי להיות בעל המבנה הבא:
- ובכן השבתה (הזדמנויות ייצור אבודות).
- חישוב משך הזמן הממוצע של עבודות התיקון (ביחס של בפועל ומתוכנן).
- חישוב כל מחיר ליחידה לטון (ביחס של בפועל ומתוכנן).
- חישוב מספר התיקונים שמתבצעים (ביחס של בפועל ומתוכנן).
- עלויות תיקון (בפועל ומתוכנן).
לפיכך, באמצעות KPI (מדדי ביצוע מרכזיים), שהדוגמאות בהן נדונו לעיל, מעודדים את העובדים להפחית בעלויות ולהגדיל את ייצור הנפט. זה לא רק עומד ביעדים הכלליים של החברה, אלא גם משפיע על איכות העבודה של יחידה מסוימת.
השלב הרביעי - עבודה עם כרטיס ניקוד מאוזן
שלב זה כולל פיתוח מערכת כללית הכוללת אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים. זה לוקח בחשבון גם את מושא השליטה וגם את הערכת הגורמים המשפיעים על התמונה הכוללת של יעילות העסק.
השלב החמישי - בחירת הפתרונות הטכניים ליישום הכלי
בשלב זה, קבעו את מקור הנתונים באמצעותו ימלאו המדדים, עליו לעמוד בכל התנאים לאמינות המידע שהתקבל. תחילה עליך ליצור אסטרטגיה להכנסת כלי ניהול חדש. החליטו על היעדים, בהתחשב עד כמה הם ישפיעו באופן חיובי על מצב החברה. צריך גם להגדיר זרימת מידע לחישוב נכון של כל המדדים. עדיין ישנן נקודות רבות הנחוצות ליישום היעדים והיעדים העיקריים של הארגון, איתם יעזרו מדדי ביצוע מרכזיים להתמודד.
