Számos modern vállalat fejlődésének jelentős akadálya a magas alkalmazotti volumen. Egyes szervezetekben az éves veszteség az állam 90% -át érinti. Az új alkalmazottak keresése, az alkalmazkodás és a képzés mindig erőforrások. Különösen az iparágakban, ahol a speciális készségek és képesítések kritikus jelentőségűek.
A magas forgalom alacsony termelékenységet, jól koordinált munkacsoport és a vállalati szellem hiányát jelenti. Hogyan lehet kiszámítani a forgalom mértékét? Hogyan lehet elemezni mutatóit és megtalálni az okokat?
Személyzeti változás - „forgóajtó index”
A személyzet változása a mozgás emberi erőforrások államtól állami vállalkozásig. A „forgóajtó index” vagy „folyékonyság” leírja az adott szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának jellemzőit.
Általánosságban elmondható, hogy a társaság kiszámítja az általános forgalmat, magántulajdononként - osztályok vagy munkavállalói csoportok szerint, akiknek közös szakmai vagy nemi vonatkozásuk van.
A katonaság, a nyugdíjba vonulás stb. Miatti elbocsátások a háttér-forgalomhoz kapcsolódnak. A túlzott mértékét a munkavállalók munkahelyi elégedetlensége (aktív forgalom) vagy egy adott alkalmazott vezetése (passzív) okozza.
típusok
| Belső személyzet-változás | Külső folyékonyság | Természetes (3-5%) | Túlzott (több mint 15%) | Potenciális (rejtett) |
| Rotáció, munkaerő mozgása a vállalaton belül | A munkaerő mozgása vállalkozások, különböző iparágak közötti vállalkozások között | Az alkalmazottak kis százaléka, akik különféle okokból elhagyják a szervezetet | Jelentős munkakiesés az államtól | A munkavállalók nem kilépnek kívülről, hanem belsőleg elmozdulnak a szervezettől. Amikor lehetőség nyílik, megváltoztatják munkahelyüket |
A természetes folyékonyság hasznos a szervezet számára, hozzájárul a csapat fokozatos megújulásához, az új energia és ötletek beáramlásához.
A magas alkalmazotti volumen akadályozza a kohéziót, a szoros kapcsolatok kialakítását és a hatékony csapat kialakulását. A morál romlik, és az egész csapat motivációja csökken.
Ki? Hol? Mikor? okok
A személyzet biztosítását célzó intézkedések kidolgozása az elbocsátás konkrét okainak megismerésével kezdődik. Információkat kell gyűjteni nemcsak a munkavállalók saját kérésére távozó motívumairól, hanem a munkafegyelem megsértéséről is.
A személyzet változásának okai sokrétűek, és nem csupán a nem kielégítő munkakörülményekben, a bérekben, hanem a személyzet írástudatlan kiválasztásában és vezetésében is rejlenek.
- Az esetek csaknem 90% -ában az laikus toborzás elbocsátáshoz, a munkáltató vágyához vezet, hogy gyorsan megtalálja valakit egy üres álláshelyre, és a pályázónak bármilyen állást megkapjon. Hasonló eredményhez vezet a rossz tájékoztatás az új alkalmazott felvételekor.
- Elbocsátás alatt próbaidőszak rossz alkalmazkodással jár. Ennek hiányában nem mindenki távozik azonnal, egy rejtett döntés, hogy távozik egy alkalmazottról, önmagában évekig „viselheti” magát.
- Ahogy Robert Sutton mondta: "Az emberek nagyrészt a vezetõktõl távolulnak el, nem a társaságoktól." A menedzsmenttel és a vezetési módszerekkel való eltérés elbocsátáshoz vezethet. Az áttekinthető tájékoztatás csökkenti a személyzet fluktuációját.
- A fejlesztési, képzési és karriernövekedési lehetőségek hiánya. Gyakori ok az elégedetlenség tevékenységükkel és szakmájukkal.
- Kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör.Elbocsátás egy másik után, rokon.
- A vezetõi elégedetlenség és az elbocsátás oka a munkavállaló inkompetenciája, a csoportban mûködõképtelenségük.
A személyzet változásának kiszámítása: képlet és szabvány
A munkaerő mozgásának mutatója a forgalom mértéke. A kiszámításának képlete a kilépők száma és az alkalmazottak átlagos száma egy adott időszakban. Az együtthatót százalékban fejezik ki.
| A személyzet fluktuációja. képlet | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - a munkaerő-forgalom együtthatója;
Chuszh - a munkavállalók száma, akik szabad akaratból lemondnak; Chus - a menedzsment kezdeményezésére elbocsátott alkalmazottak száma; Hs - az alkalmazottak átlagos száma (az alkalmazottak számának számtani átlagaként számítva az időszak elején és végén) |
A személyzet fluktuációjának százalékát összehasonlítják a normával, amelyet a szervezet sajátosságainak, a munkaerőpiacnak és más tényezőknek a figyelembevételével határoznak meg. Fontos nem csak a folyékonyság kiszámítása, hanem a mutató dinamikájának, különösen az éles ugrások nyomon követésének is.
Javasoljuk, hogy minden egyes egységre kiszámítsák a munkavállalók fluktuációját, összehasonlítva az előző időszakokkal, és elemezzék a dinamikát.
másolat
Elméletileg a normának 3-5% -nak kell lennie, ami alacsony vagy természetes folyékonysági szintet jelez. A gyakorlatban a normát 10–12%, a nagyvállalatok esetében pedig 15% -os mutatónak tekintik.
Figyelembe kell venni a forgalom magas százalékát: kis szervezeteknél - több mint 12%, nagyvállalatoknál - több mint 15%. Ez a személyzeti menedzsment rendszer hiányosságainak jele, de nem mindig. A kivételek kapcsolódhatnak a vállalkozás jellemzőihez, például a szezonális munka miatti magas folyékonysághoz.
Milyen tényezők befolyásolják a hozamot?
Minden társaságnak megvannak a saját forgalmi standardjai, amelyeket figyelembe vesznek a személyzeti elemzés során. Az optimális és a magas együtthatót az alábbi tényezők figyelembevételével állapítják meg.
- Ipari sajátosságok és szezonalitás.
- Például a vállalkozás elhelyezkedése, például a megalopolisban a személyzet fluktuációja nagyobb, mint egy kisvárosban.
- A szervezet versenyképességének szintje a munkaerőpiacon.
- A vállalkozás jellemzői, személyzeti politikája, bérbeadási és elbocsátási rendszerei.
- Az alkalmazottak kategóriája. Az adminisztratív személyzet fluktuációja alacsonyabb a lineárisnál.
Elemzési technika
Figyelembe véve a vállalkozás sajátosságait, elemzési technikát választottak. A személyzet változásának elemzése előtt meg kell határoznia:
- az elemzett időszak (év, negyedév stb.);
- a kiszámítandó mutatók listája;
- a számítás elvégzése (hónap, negyedév, az egész szervezetre, osztályra vagy egyes alkalmazotti csoportokra).
A személyzet fluktuációjának képlete és egyéb mutatók csak a csoport és a lemondott alkalmazottak általános képét tükrözik. A kapott információk nem adnak választ kérdésekre arról, hogy hol dolgoztak, mennyi ideig, miért távoztak, és milyen veszteségeket okoz ez a szervezet számára.
A személyzet fluktuációját javasoljuk egy bizonyos időszakra munkavállalói csoportok szerint elemezni. Például három hónapon belül, figyelembe véve a szervezetből való elbocsátásuk sebességét. A számításokat külön táblázatban kell megadni.
| mutatók | Az összes lemondott szám | A leszokók százaléka | Áramlási sebesség | Egyéb mutatók |
| 1. negyedéves adatok | ||||
| 2. negyedév | ||||
| 3. negyedév | ||||
| és t. d. |
Nagyon fontos a személyi változások mutatóinak dinamikájának tanulmányozása, mivel ez lehetővé teszi a változás irányának megismerését. A szervezet és az osztályok forgalmának elemzése segít azonosítani a munkakörülmények és a termelés szervezésének ezen változásokra gyakorolt hatását.
Áramlási sebesség mutatók
Az elemzés során számos mutató kiszámítható.
| indikátor | A személyzet fluktuációja. Számítási képlet | Indikátor érték |
| Forgalom arány (Cob) | Cob = U / P
Y az elbocsátottak száma; P - az elfogadott szám |
Megmutatja, hogy az alkalmazottak mennyire intenzíven változnak, hogy értékelik-e a szervezeten belüli munka lehetőségét |
| Stabilitási együttható (KST) | Kelet = 100 / S × n
n a vállalkozáson dolgozó alkalmazottak száma az adott időszakban; S - az alkalmazottak számának átlagos értéke |
Bemutatja, hogy az alkalmazottak kiválasztása és alkalmazkodása mennyire hatékony, befolyásolták-e a személyzet fluktuációját. A számítás bármilyen időszakra történik, és az iparágtól függ |
| Stabilitási index (Is) | = K2 / K1 × 100
K1 - egy évvel ezelőtt felvett alkalmazottak száma; K2 - az alkalmazottak száma egy vagy több évre |
Megmutatja, hogy a személyzet melyik részét fogadják el, és egy évig dolgozik a szervezetben. |
| Intenzitási együttható (bálna), norm = 1 | Bálna = Kt, hogy / Ktek
CT that - az osztály forgalmi együtthatója; Ktek - a teljes vállalat forgalmának együtthatója |
A személyzet fluktuációja egységenként. Ha egy adott osztály esetében a Kit értéke nagyobb, mint 1, akkor ez azt jelenti, hogy be kell vezetni a forgalom csökkentését célzó intézkedéseket. |
| A potenciális folyékonysági együttható (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n az alkalmazottak száma, akik az év során megváltoztathatják a munkahelyüket (a felmérés során azonosították); N - a válaszadók száma |
Tükrözi, hogy a motivációs rendszer mennyire hatékony. Ha a Kpt magasabb a Kteknél, mint a cég egész területén, akkor a motiváció hiányzik vagy nem hatékony |
| Kiegészítő hozam index (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - az elmúlt évben elfogadottak és elbocsátottak száma; S - az alkalmazottak számának átlagos értéke |
Bemutatja a rövid távú alkalmazottak körében a forgalmat |
Ezenkívül kiszámítják azt az együtthatót, amely a munkavállaló vállalkozásban való tartózkodásának teljes időtartamának felét tükrözi. Ez lehetővé teszi, hogy megtudja, mennyi idő telt el azelőtt, hogy a szervezetet egyidőben meglátogató osztály vagy egyéb alkalmazottak 50% -a elhagyta volna.
HR stratégia
A személyzet számára a munka értékének növelése a HR stratégia alapvető eleme. Ha egy alkalmazott elégedett a vállalati kultúrával, a csapat pszichológiai légkörével, a javadalmazási rendszerrel és más tényezőkkel, akkor a szervezet marad. Így a munkaerő-forgalom kezelése nem más, mint egy vállalkozás értékének kezelése a munkavállalók számára.
A személyzet változásának problémája soha nem tűnik el, de csökkenthető. A standard irányítási megközelítések fokozatosan a múlté válnak. A munkaerő keresésével és megőrzésével kapcsolatos rugalmas és egyéni megközelítés erősödik.
Sok munkáltató halálos hibája az alkalmazottak általános megközelítése, ezért a képzési programok nem járulnak hozzá a célok eléréséhez.
7 tényező, amelyek csökkentik az alkalmazottak cseréjét
- Tisztességes fizetés, bónusz rendszer. A bérek változó és állandó részei az optimális arányban, figyelembe véve a régió sajátosságait. Szorozzuk meg az együtthatóval és a terv túlteljesítéséhez szükséges pótlékokkal. Túl drága tervek elfogadhatatlanok.
- Finom rendszer hiánya. Mint a gyakorlat azt mutatja, a bónuszok megvonása csökkenti a szervezet iránti lojalitást és bizalmat. A megrovást vagy a gyengítést méltányosabb büntetésnek tekintik, szemben a bírsággal.
- Optimális munkaidő, üdülési ütemterv. Az a munkavállaló, aki képes pihenni, szórakoztatóbb és hatékonyabb munkát végez.
- Világos célok a munkavállalók fejlesztésére és a képzés fogalmi megközelítésére. Személyzeti rotáció, karrier növekedés, fejlesztés és tervezési munka. Mindent annak érdekében, hogy a munka ígéretes és érdekes legyen.
- Védelem a vezetők önkényességétől és felelőssége ellen. Például a vezetés mondatai: „hogy holnap ne legyen itt” vagy „ha ez nem felel meg neked, nem tartunk senkit”, bármilyen szervezet számára romboló. Az ilyen állítások csökkentik a munkahely értékét.
- Folyamatos vezetői képzés. A munkavállaló távozása a felettesek hibáinak következménye: analfabétikus interakció, rossz célok kitűzése, homályos eligazítás.
- Egyéni megközelítés. Jó munkakörülményeket sok munkaadó kínálhat.De az alkalmazottak egyéni megközelítése egyre relevánsabb: az ütemterv, a szabadidő, a kilátások és a fizetési rendszer megváltoztatásának képessége.
következtetés
A mai napig az orosz üzletemberek és ügyvezetők sztereotípiák keretein belül léteznek, amelyek szerint az üzleti siker szoros és érthető dolgoktól függ - adminisztratív erőforrások, személyes kapcsolatok stb. Ennek eredményeként az emberi erőforrás menedzsment valójában kritikus menedzsment funkció. komolyan.
Megoldás olyan problémára, mint a munkavállalók forgalmának csökkentése, óvatos és hozzáértő irányítási megközelítés a személyzet. Ennek lényegét James Goodnight kifejezte: „Cégem eszközeinek minden este 95% -a hazamegy. Feladatom az, hogy olyan munkakörülményeket teremtsek, hogy minden reggel mindenki vágyakozzon vissza. A kreativitás, amelyet a társasághoz adnak, formálja versenyképességünket. ”
