Значителна пречка за развитието на много съвременни компании е високата текучест на персонал. Годишните загуби в някои организации достигат до 90% от държавата. Търсенето на нови служители, адаптацията и обучението са винаги ресурси. Особено в отраслите, където специалните умения и квалификация са от решаващо значение.
Високият оборот означава ниска производителност, липса на добре координиран работен екип и корпоративен дух. Как да изчислим оборота? Как да анализираме неговите показатели и да открием причините?
Работоспособност - „индекс на въртящи се врати“
Оборотът на персонала е движение човешки ресурси от щатско към държавно предприятие. „Индексът на въртящите се врати“ или „плавността“ описва характеристиките на управлението на човешките ресурси в определена организация.
По принцип компанията изчислява общия оборот, частен - по отдели или групи служители, които имат обща професионална или свързана с пола характеристика.
Уволненията поради призовката, пенсионирането и др. Са свързани с текущия оборот. Прекомерното се причинява от недоволство на служителите от работното им място (активен оборот) или ръководство на конкретен служител (пасивен).
видове
| Вътрешна текучест на персонала | Външна плавност | Естествен (3-5%) | Прекомерно (повече от 15%) | Потенциал (скрит) |
| Ротация, движение на труда в рамките на компанията | Движението на работна ръка между предприятия, фирми от различни отрасли | Малък процент служители, които по различни причини напускат организацията | Значителна загуба на работна ръка от държавата | Работниците не напускат външно, а вътрешно се отдалечават от организацията. Когато се появи възможност, те променят мястото си на работа |
Естествената плавност е полезна за организацията, допринася за постепенното обновяване на екипа, притока на нова енергия и идеи.
Високата текучест на персонала пречи на сближаването, установяването на силни връзки и формирането на ефективен екип. Моралът се влошава и мотивацията на целия екип пада.
Кой? Къде? Кога? причини
Разработването на мерки, насочени към осигуряване на персонал, започва с установяване на конкретните причини за уволнението. Необходимо е да се събира информация не само за мотивите на напускането на служителите по собствено желание, но и за нарушаване на трудовата дисциплина.
Причините за текучеството на персонала са разнообразни и се крият не само в незадоволителните условия на труд, заплатите, но и в неграмотния подбор и управление на персонала.
- В почти 90% от случаите назначаването на непрофесионални служители води до уволнение, желанието на работодателя бързо да намери някой за свободна длъжност и кандидата да получи някаква работа. Лошото информиране при наемане на нов служител води до подобен резултат.
- Уволнение по време на пробен период протича с лоша адаптация. При неговото отсъствие не всеки напуска веднага, скрито решение да напусне служител може да „понесе“ в себе си години.
- Както казва Робърт Сътън: „В по-голямата си част хората се отдалечават от ръководителите, а не от компаниите.“ Несъгласието с методите на управление и управление може да доведе до уволнение. Ясният инструктаж намалява текучеството на персонала.
- Липса на възможности за развитие, обучение и кариерно израстване. Честа причина е недоволството от тяхната дейност, професия.
- Неблагоприятен морален и психологически климат.Уволнение след друг, роднина.
- Некомпетентността на служителя, невъзможността да изпълняват функциите си в екипа се превръща в причина за недоволство от ръководството и уволнения.
Изчисляване на текучестта на персонала: формула и стандарт
Индикатор за движението на работна сила е степента на оборот. Формулата за изчисляването му е съотношението на броя на тези, които напускат, към средния брой служители за определен период. Коефициентът се изразява като процент.
| Коефициент на текучество на персонала формула | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - коефициентът на оборот на труда;
Chuszh - броят на служителите, подали оставка по собствена свободна воля; Chus - броят на служителите, уволнени по инициатива на ръководството; Hs - средният брой на заетите (изчислени като средноаритметичната стойност на броя на заетите в началото и в края на периода) |
Процентът текучество на персонал се сравнява със стандарта, който се определя, като се вземат предвид спецификите на организацията, пазара на труда и други фактори. Важно е не само да се изчисли плавността, но и да се проследи динамиката на индикатора, особено резките скокове.
Препоръчва се процентът на текучество на служителите да се изчислява за всяка единица, сравнен с предишни периоди и да се анализира динамиката.
препис
Теоретично стандартът трябва да бъде 3-5%, което показва ниско или естествено ниво на течливост. На практика нормата се счита за показател от 10 до 12%, а за големите предприятия - 15%.
Необходимо е да се обърне внимание на високия процент оборот: за малките организации - повече от 12%, за големите компании - повече от 15%. Това е сигнал за наличието на недостатъци в системата за управление на персонала, но не винаги. Изключенията могат да бъдат свързани с характеристиките на предприятието, например, висока течливост поради сезонна работа.
Какви фактори влияят на процента на добив?
Всяка компания има свои собствени стандарти за оборот, взети под внимание при извършване на анализ на персонала. Оптималната и висока стойност на коефициента се установява, като се вземат предвид следните фактори.
- Специфики и сезонност в отрасъла.
- Местоположението на предприятието, например, текучеството на персонал в предприятието в мегалополис е по-високо, отколкото в малък град.
- Нивото на конкурентоспособност на организацията на пазара на труда.
- Характеристики на предприятието, неговата кадрова политика, системи за наемане и уволнение.
- Категория служители. Коефициентът на текучество на административния персонал е по-нисък от линеен.
Техника на анализ
Като се вземат предвид особеностите на предприятието, се избира техника за анализ. Преди да анализирате текучеството на персонала, трябва да определите:
- анализираният период (година, тримесечие и т.н.);
- списък с показатели, които трябва да бъдат изчислени;
- как да извършите изчислението (по месец, тримесечие, за цялата организация, по отдел или за определени групи служители).
Формулата за текучество и други показатели отразяват само общата картина на екипа и наетите служители. Получената информация не дава отговори на въпроси къде са работили, колко време, защо се отказват и какви загуби ще причини това за организацията.
Препоръчва се текучеството на персонала да се анализира за определен период от групи служители. Например за три месеца и като се вземе предвид скоростта на тяхното уволнение от организацията. Изчисленията трябва да бъдат въведени в специална таблица.
| индикатори | Общият брой на оставките | Процентът на квитрите | Дебит | Други показатели |
| Данни за първото тримесечие | ||||
| 2-ра четвърт | ||||
| 3-то тримесечие | ||||
| и т. г. |
Проучването на динамиката на показателите за текучество на персонала е от голямо значение, тъй като ви позволява да видите посоката на промяна. Анализът на оборота в организацията и отделите като цяло помага да се идентифицира влиянието на условията на труд и организацията на производството върху тези промени.
Индикатори на дебита
По време на анализа могат да се изчислят няколко показателя.
| индикатор | Оборот на персонала. Формула за изчисление | Стойност на индикатора |
| Коефициент на оборот (Cob) | Кочан = U / P
Y е броят на уволнените; P - броят на приетите |
Показва колко интензивно се променя персонала, дали оценява възможността за работа в организацията |
| Коефициент на стабилност (KST) | Изток = 100 / S × п
n е броят на служителите, работещи в предприятието за периода; S - средната стойност на броя на персонала |
Демонстрира колко ефективен е подборът и адаптацията на служителите, дали те са оказали влияние върху текучеството на персонала. Изчислението се прави за всеки период и зависи от индустрията |
| Индекс на стабилност (е) | Е = K2 / K1 × 100
К1 - броят наети служители преди година; К2 - броят на служителите за година или повече |
Показва коя част от персонала е приета и работи в организацията за една година. |
| Коефициент на интензивност (кит), норма = 1 | Кит = Kt, че / Ktek
CT, че - коефициентът на оборот на отдела; Ktek - коефициентът на оборот в цялата компания |
Оборот на персонала по единици. Ако за конкретен отдел стойността на Keith е повече от 1, тогава това означава, че в него трябва да се въведат мерки за намаляване на оборота. |
| Коефициент на потенциална плавност (КПТ) | Cpt = 100 / N × п
n е броят на служителите, които могат да променят работата през годината (идентифициран по време на проучването); N - броят на анкетираните |
Отразява колко ефективна е системата за мотивация. Ако Kpt е по-висок от Ktek във фирмата, мотивацията липсва или е неефективна |
| Допълнителен индекс на добив (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - броят на приетите и освободени през последната година; S - средната стойност на броя на персонала |
Демонстрира оборот сред краткосрочните служители |
Освен това се изчислява коефициент, който отразява половината от срока на общата продължителност на престоя на служителя в предприятието. Тя ви позволява да разберете какъв период от време е преминал, преди 50% от отдела или друга група служители, дошли в организацията по същото време, да го напуснат.
HR стратегия
Увеличаването на стойността на работата на персонала е съществен елемент на HR стратегията. Когато служителят е доволен от корпоративната култура, психологическия климат в екипа, системата за възнаграждения и други фактори, той остава в организацията. По този начин управлението на оборота на труда не е нищо повече от управление на стойността на предприятието за служителите.
Проблемът с текучеството на персонал никога няма да изчезне, но може да бъде намален. Стандартните подходи за управление постепенно се превръщат в минало. Гъвкавият и индивидуален подход към търсенето и запазването на труда набира сила.
Фаталната грешка на много работодатели е стандартен подход за всички служители, следователно програмите за обучение не допринасят за постигането на целите.
7 фактора, които намаляват текучеството на персонала
- Достойно заплащане, бонусна система. Променливи и постоянни части на заплатите в оптималното съотношение, като се вземат предвид характеристиките на региона. Умножение по коефициента и надбавките за преизпълнение на плана. Недопустимите планове са завишени.
- Липса на фина система. Както показва практиката, лишаването от бонуси намалява лоялността и доверието в организацията. Порицание или понижаване се възприема като по-справедливо наказание, за разлика от глоба.
- Оптимален режим на работа, график за ваканции. Служител, който успява да се отпусне, работи по-забавно и ефективно.
- Ясни цели за развитие на служителите и концептуални подходи към обучението. Ротация на персонала, израстване в кариерата, развитие и проектиране. Всичко, за да направи работата обещаваща и интересна.
- Защита от произвол и отговорност на лидерите. Например фразите от страна на ръководството: „за да не сте тук утре“ или „ако това не ви устройва, ние не пазим никого“ са разрушителни за всяка организация. Подобни изявления намаляват стойността на работното място.
- Непрекъснато обучение за лидерство. Напускането на служителя е резултат от грешки от началниците: неграмотно взаимодействие, лошо поставяне на цели, размит инструктаж.
- Индивидуален подход. От много работодатели могат да се предложат добри условия на труд.Но индивидуалният подход към служителите става все по-актуален: способността да се променя графикът, свободното време, перспективите и схемата на заплащане.
заключение
Повечето руски бизнесмени и ръководители до днес съществуват в рамките на стереотипи, според които успехът в бизнеса зависи от близки и разбираеми неща - административни ресурси, лични връзки и др. В резултат на това управлението на човешките ресурси всъщност е критична функция за управление сериозно.
Решението на такъв проблем като намаляване на текучеството на служители, изисква внимателно и компетентно подход на управление персоналът. Същността му беше добре изразена от Джеймс Лека нощ: „Всяка вечер 95% от активите на моята фирма се прибират. Моята задача е да създам такива условия на работа, че всяка сутрин всички тези хора да имат желание да се връщат. Креативността, която те внасят в корпорацията, оформя нашето конкурентно предимство. “
