Merkittävä este monien nykyaikaisten yritysten kehitykselle on korkea henkilöstön vaihtuvuus. Joidenkin organisaatioiden vuotuiset tappiot saavuttavat 90 prosenttia valtiosta. Uusien työntekijöiden etsiminen, sopeutuminen ja koulutus ovat aina resursseja. Varsinkin aloilla, joilla erityiset taidot ja pätevyys ovat kriittisiä.
Korkea vaihtuvuus tarkoittaa heikkoa tuottavuutta, hyvin koordinoidun työryhmän ja yrityshengen puuttumista. Kuinka laskea liikevaihtoprosentti? Kuinka analysoida indikaattoreita ja löytää syyt?
Henkilöstön vaihtuvuus - ”pyöröovi-indeksi”
Henkilöstön vaihtuvuus on liikettä henkilöresurssit valtiosta valtionyritykseksi. "Pyöröovi-indeksi" tai "sujuvuus" kuvaa henkilöstöhallinnon ominaisuuksia tietyssä organisaatiossa.
Yleensä yritys laskee yleisen liikevaihdon, yksityinen - osastojen tai työntekijäryhmien mukaan, joilla on yhteinen ammatillinen tai sukupuoleen liittyvä ominaisuus.
Asevelvollisuudesta, eläkkeelle siirtymisestä jne. Johtuvat irtisanomiset liittyvät taustavaihtoon. Liiallinen johtuu työntekijöiden tyytymättömyydestä työpaikkaansa (aktiivinen vaihtuvuus) tai tietyn työntekijän johtamiseen (passiivinen).
tyypit
| Henkilöstön sisäinen vaihtuvuus | Ulkoinen juoksevuus | Luonnollinen (3–5%) | Liiallinen (yli 15%) | Mahdolliset (piilotetut) |
| Kierto, työvoiman liikkuvuus yrityksessä | Työvoiman liikkuvuus eri toimialojen yritysten, yritysten välillä | Pieni prosenttiosuus työntekijöitä, jotka poistuvat useista syistä organisaatiosta | Merkittävä työvoiman menetys valtiolta | Työntekijät eivät lopeta ulkoisesti, vaan siirtyvät sisäisesti pois organisaatiosta. Kun mahdollisuus syntyy, he vaihtavat työpaikkansa |
Luonnollinen juoksevuus on hyödyllistä organisaatiolle, edistää tiimin asteittaista uudistumista, uuden energian ja ideoiden virtausta.
Henkilöstön vaihtuvuus haittaa yhteenkuuluvuutta, vahvojen siteiden luomista ja tehokkaan ryhmän muodostumista. Moraali heikkenee ja koko joukkueen motivaatio laskee.
Kuka? Missä? Milloin? syistä
Henkilöstön turvaamiseksi tarkoitettujen toimenpiteiden kehittäminen alkaa irtisanomisen erityisten syiden selvittämisestä. On tarpeen kerätä tietoja paitsi työntekijöiden motiiveista lähteä omasta pyynnöstään myös rikkoa työkuria.
Henkilöstön vaihtuvuuden syyt ovat moninaiset eivätkä vain epätyydyttävissä työoloissa, palkoissa, vaan myös henkilöstön lukutaidottomassa valinnassa ja johtamisessa.
- Lähes 90%: ssa tapauksista maallikoiden rekrytointi johtaa irtisanomiseen, työnantajan toiveeseen löytää nopeasti joku avoimeen virkaan ja hakijaan saada työtä. Heikko tietoisuus uuden työntekijän palkkaamisesta johtaa samanlaiseen tulokseen.
- Irtisanominen aikana koeaika tapahtuu huonolla sopeutumisella. Sen puuttuessa kaikki eivät lähde heti, piilotettu päätös jättää työntekijä voi ”kantaa” itsensä vuosina.
- Kuten Robert Sutton sanoi: "Suurimmaksi osaksi ihmiset ovat siirtymässä johtajista, eivät yrityksistä." Erimielisyys johtamisesta ja johtamistavoista voi johtaa irtisanomiseen. Selkeä ohjeistus vähentää henkilöstön vaihtuvuutta.
- Kehitysmahdollisuuksien puute, koulutus ja urakehitys. Yleinen syy on tyytymättömyys toimintaan, ammattiin.
- Epäsuotuisa moraalinen ja psykologinen ilmasto.Irtisanominen toisen jälkeen, sukulainen.
- Työntekijän epäpätevyys, kyvyttömyys suorittaa tehtäviään joukkueessa johtaa tyytymättömyyteen johtajuuteen ja irtisanomiseen.
Henkilöstön vaihtuvuuden laskeminen: kaava ja standardi
Työvoiman liikkumisen indikaattori on vaihtuvuus. Sen laskentakaava on lopetettujen lukumäärän suhde työntekijöiden keskimääräiseen lukumäärään tietyn ajanjakson ajan. Kerroin ilmaistaan prosentteina.
| Henkilöstön vaihtuvuus. kaava | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - työvoiman vaihtuvuuskerroin;
Chuszh - työntekijöiden lukumäärä, jotka eroavat vapaaehtoisesti; Chus - johdon aloitteesta lomautettujen työntekijöiden lukumäärä; Hs - työntekijöiden keskimääräinen lukumäärä (laskettu työntekijöiden lukumäärän aritmeettisena keskiarvona kauden alussa ja lopussa) |
Henkilöstön vaihtuvuuden prosenttiosuutta verrataan standardiin, joka määritetään ottaen huomioon organisaation erityispiirteet, työmarkkinat ja muut tekijät. On tärkeää, että ei vain lasketa juoksevuutta, vaan myös seurata indikaattorin dynamiikkaa, erityisesti teräviä hyppyjä.
Työntekijöiden vaihtuvuus on suositeltavaa laskea kullekin yksikölle verrattuna aikaisempiin ajanjaksoihin ja analysoida dynamiikka.
jäljennös
Teoreettisesti standardin tulisi olla 3–5%, mikä osoittaa alhaista tai luonnollista juoksevuutta. Käytännössä normiä pidetään indikaattorina 10–12 prosenttia ja suurten yritysten osalta 15 prosenttia.
On huomioitava korkea prosenttiosuus liikevaihdosta: pienille organisaatioille - yli 12%, suurille yrityksille - yli 15%. Tämä on merkki puutteista henkilöstöhallintajärjestelmässä, mutta ei aina. Poikkeuksia voidaan liittää yrityksen ominaispiirteisiin, esimerkiksi kausityön aiheuttama korkea sujuvuus.
Mitkä tekijät vaikuttavat tuottoprosenteihin?
Jokaisella yrityksellä on omat vaihtostandardinsa, jotka otetaan huomioon suoritettaessa henkilöstöanalyysejä. Optimaalinen ja korkea kerroinarvo määritetään ottaen huomioon seuraavat tekijät.
- Toimialan erityispiirteet ja kausivaihtelu.
- Esimerkiksi yrityksen sijainti, henkilöstön vaihtuvuus yrityksessä megalopolisessa on suurempi kuin pienessä kaupungissa.
- Organisaatioiden kilpailukyvyn taso työmarkkinoilla.
- Yrityksen ominaisuudet, sen henkilöstöpolitiikka, vuokraus- ja irtisanomisjärjestelmät.
- Työntekijöiden luokka. Hallinnollisen henkilöstön vaihtuvuus on alhaisempi kuin lineaarinen.
Analyysimenetelmä
Yrityksen erityispiirteet huomioon ottaen valitaan analyysitekniikka. Ennen kuin analysoit henkilöstön vaihtuvuutta, sinun on määritettävä:
- analysoitu ajanjakso (vuosi, vuosineljännes jne.);
- luettelo indikaattoreista, jotka on laskettava;
- kuinka laskelmat suoritetaan (kuukausittain, vuosineljänneksittäin, koko organisaatiolle, osastoille tai tietyille työntekijäryhmille).
Henkilöstön vaihtuvuuskaava ja muut indikaattorit heijastavat vain yleistä kuvaa ryhmästä ja irtisanotuista työntekijöistä. Saadut tiedot eivät anna vastauksia kysymyksiin siitä, missä he työskentelivät, kuinka kauan, miksi he lopettavat ja mitä tappioita tämä aiheuttaa organisaatiolle.
Henkilöstön vaihtuvuutta suositellaan analysoimaan tietyn ajanjakson ajan työntekijäryhmittäin. Esimerkiksi kolmessa kuukaudessa ja ottaen huomioon heidän irtisanomisensa nopeus organisaatiosta. Laskelmat tulee syöttää erityiseen taulukkoon.
| indikaattorit | Eroutuneiden kokonaismäärä | Lopettajien prosenttiosuus | Virtausnopeus | Muut indikaattorit |
| Ensimmäisen vuosineljänneksen tiedot | ||||
| 2. vuosineljännes | ||||
| 3. vuosineljännes | ||||
| ja t. d. |
Henkilöstön vaihtuvuusindikaattorien dynamiikan tutkimisella on suuri merkitys, koska sen avulla näet muutoksen suunnan. Koko organisaation ja osastojen liikevaihdon analysointi auttaa tunnistamaan työolojen ja tuotannon organisoinnin vaikutukset näihin muutoksiin.
Virtausnopeusindikaattorit
Analyysin aikana voidaan laskea useita indikaattoreita.
| osoitin | Henkilöstön vaihtuvuus. Laskentakaava | Indikaattorin arvo |
| Liikevaihtosuhde (Cob) | Cob = U / P
Y - irtisanottujen lukumäärä; P - hyväksyttyjen lukumäärä |
Se osoittaa, kuinka intensiivisesti henkilöstö muuttuu, arvostaako hän mahdollisuutta työskennellä organisaatiossa |
| Stabiilisuuskerroin (KST) | Itään = 100 / S × n
n on yrityksessä työskentelevien työntekijöiden lukumäärä kauden aikana; S - henkilöstömäärän keskiarvo |
Osoittaa kuinka tehokas työntekijöiden valinta ja mukauttaminen onko heillä ollut vaikutusta henkilöstön vaihtuvuuteen. Laskelma tehdään mistä tahansa ajanjaksosta ja riippuu toimialasta |
| Vakausindeksi (Is) | On = K2 / K1 × 100
K1 - vuosi sitten palkattujen työntekijöiden määrä; K2 - työntekijöiden lukumäärä vuodessa tai pidempään |
Näyttää, mikä osa henkilöstöstä hyväksytään ja työskentelee organisaatiossa yhden vuoden ajan. |
| Voimakkuuskerroin (valas), normi = 1 | Valas = Kt että / Ktek
CT that - osaston liikevaihtokerroin; Ktek - koko yrityksen liikevaihtokerroin |
Henkilöstön vaihtuvuus yksikköittäin. Jos tietyllä osastolla Kitin arvo on suurempi kuin yksi, se tarkoittaa, että siihen tulisi ottaa käyttöön toimenpiteitä liikevaihdon vähentämiseksi |
| Potentiaalisen juoksevuuden kerroin (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n on työntekijöiden lukumäärä, jotka voivat vaihtaa työpaikkaa vuoden aikana (määritelty tutkimuksen aikana); N - vastaajien lukumäärä |
Heijastaa kuinka tehokas motivaatiojärjestelmä on. Jos Kpt on korkeampi kuin Ktek koko yrityksessä, motivaatio puuttuu tai on tehoton |
| Lisätuottoindeksi (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - hyväksyttyjen ja irtisanottujen lukumäärä kuluneen vuoden aikana; S - henkilöstömäärän keskiarvo |
Osoittaa vaihtuvuutta lyhytaikaisten työntekijöiden keskuudessa |
Lisäksi lasketaan kerroin, joka heijastaa puolta työntekijän yrityksessä oleskelun kokonaisajasta. Sen avulla voit selvittää, mikä aika kului ennen kuin 50% yksiköstä tai muusta työntekijäryhmästä, joka tuli samanaikaisesti organisaatioon, jätti sen.
HR-strategia
Työn arvon lisääminen henkilöstölle on olennainen osa henkilöstöstrategiaa. Kun työntekijä on tyytyväinen yrityskulttuuriin, ryhmän psykologiseen ilmastoon, palkkausjärjestelmään ja muihin tekijöihin, hän pysyy organisaatiossa. Työvoiman vaihtuvuuden hallinta ei siis ole muuta kuin yrityksen arvon hallinta työntekijöille.
Henkilöstön vaihtuvuusongelma ei koskaan katoa, mutta sitä voidaan vähentää. Vakiojohtamistavoista on vähitellen tullut menneisyyttä. Joustava ja henkilökohtainen lähestymistapa työvoiman etsimiseen ja säilyttämiseen on vahvistumassa.
Monien työnantajien kohtalokas virhe on tavanomainen lähestymistapa kaikkiin työntekijöihin, joten koulutusohjelmat eivät edistä tavoitteiden saavuttamista.
7 tekijää, jotka vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta
- Oikea palkka, bonusjärjestelmä. Palkkojen muuttuvat ja vakioosuudet optimaalisessa suhteessa ottaen huomioon alueen ominaispiirteet. Kertominen kertoimella ja lisäkorvaukset suunnitelman liian täyttymiseen. Ylihinnoiteltuja suunnitelmia ei voida hyväksyä.
- Hienon järjestelmän puute. Kuten käytäntö osoittaa, bonusten menettäminen vähentää uskollisuutta ja luottamusta organisaatioon. Nousun tai alennuksen pidetään oikeudenmukaisempana rangaistuksena sakon sijaan.
- Optimaalinen työtila, loma-aikataulu. Työntekijä, joka onnistuu rentoutumaan, työskentelee hauskemmin ja tehokkaammin.
- Selkeät tavoitteet työntekijöiden kehittämiselle ja käsitteelliset lähestymistavat koulutukseen. Henkilöstön kierto, urakehitys, kehitys- ja suunnittelutyöt. Kaikki jotta työstä olisi lupaavaa ja mielenkiintoista.
- Suoja johtajien mielivallalta ja vastuulta. Esimerkiksi johdon lauseet: "niin että et ole täällä huomenna" tai "jos se ei sovi sinulle, emme pidä ketään", ovat tuhoisia mille tahansa organisaatiolle. Tällaiset lausunnot vähentävät työpaikan arvoa.
- Jatkuva johtamisen koulutus. Työntekijän poistuminen johtuu esimiesten virheistä: lukutaidoton vuorovaikutus, huono tavoitteiden asettaminen, sumea ohjeistus.
- Yksilöllinen lähestymistapa. Hyvät työolot voivat tarjota monet työnantajat.Mutta henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin tulee yhä tärkeämmäksi: kyky muuttaa aikataulua, vapaa-aikaa, näkymiä ja palkkausjärjestelmää.
johtopäätös
Suurin osa venäläisistä liikemiehistä ja avainhenkilöistä on nykyään olemassa stereotypioiden puitteissa, joiden mukaan liiketoiminnan menestys riippuu läheisistä ja ymmärrettävistä asioista - hallinnollisista resursseista, henkilökohtaisista yhteyksistä jne. Seurauksena on, että henkilöstöjohtaminen on itse asiassa kriittinen johtamistoiminto vakavasti.
Ratkaisu sellaiseen ongelmaan kuin työntekijöiden vaihtuvuuden vähentäminen, vaatii huolellista ja osaavaa johdon lähestymistapa henkilökunta. James Goodnight ilmaisi sen olemuksen hyvin: ”Joka ilta 95% yritykseni varoista menee kotiin. Minun tehtäväni on luoda sellaiset työolosuhteet, että joka aamu kaikilla näillä ihmisillä on halu palata takaisin. Luovuus, jonka he tuovat yhteisöön, muotoilee kilpailuetuamme. ”
