Značajna prepreka razvoju mnogih modernih tvrtki je velika stručnost osoblja. Godišnji gubici u nekim organizacijama dosežu 90% države. Potraga za novim zaposlenicima, prilagodba i obuka uvijek su resursi. Pogotovo u industrijama u kojima su posebne vještine i kvalifikacije kritične.
Veliki promet znači nisku produktivnost, nedostatak dobro koordiniranog radnog tima i korporacijskog duha. Kako izračunati stopu prometa? Kako analizirati njegove pokazatelje i pronaći razloge?
Promet zaposlenika - "indeks okretnih vrata"
Promet osoblja je pokret ljudski resursi od države do državnog poduzeća. "Indeks okretnih vrata" ili "fluidnost" opisuje karakteristike upravljanja ljudskim resursima u određenoj organizaciji.
Općenito, tvrtka izračunava opći promet, privatni - po odjelima ili grupama zaposlenika koji imaju zajednička profesionalna ili rodna svojstva.
Otpuštanja zbog regrutacije, umirovljenja itd. Odnose se na pozadinski promet. Pretjerano je uzrokovano nezadovoljstvom radnika svojim radnim mjestom (aktivni promet) ili vođstvom određenog zaposlenika (pasivno).
vrste
| Interni promet osoblja | Vanjska fluidnost | Prirodni (3-5%) | Prekomjerno (više od 15%) | Potencijal (skriven) |
| Rotacija, kretanje radne snage unutar poduzeća | Kretanje radne snage između poduzeća, poduzeća iz različitih industrija | Mali postotak zaposlenika koji iz različitih razloga napuštaju organizaciju | Značajan gubitak radne snage od države | Radnici ne odustaju izvana, nego se iznutra udaljavaju od organizacije. Kad se pojavi prilika, oni mijenjaju posao |
Prirodna fluidnost korisna je za organizaciju, pridonosi postupnom obnavljanju tima, prilivu nove energije i ideja.
Visok promet osoblja ometa koheziju, uspostavljanje čvrstih veza i formiranje učinkovitog tima. Moral se pogoršava i motivacija cijelog tima pada.
Tko je? Gdje? Kada? razlozi
Razvoj mjera usmjerenih na osiguranje osoblja započinje pronalaženjem konkretnih razloga za otpuštanje. Potrebno je prikupiti informacije ne samo o motivima odlaska zaposlenika na vlastiti zahtjev, već io kršenju radne discipline.
Razlozi za promet osoblja su razni i ne samo u nezadovoljavajućim uvjetima rada, plaćama, već i u nepismenom odabiru i upravljanju osobljem.
- U gotovo 90% slučajeva zapošljavanje laika dovodi do otkaza, želje poslodavca da brzo pronađe nekoga za slobodno radno mjesto, a podnositelj zahtjeva da dobije bilo kakav posao. Loša informiranost prilikom zapošljavanja novog zaposlenika dovodi do sličnog rezultata.
- Otkaz tijekom probno razdoblje javlja se uz slabu prilagodbu. U njenom odsustvu, ne odlaze svi odmah, skrivenu odluku o napuštanju zaposlenika mogu „nositi“ u sebi godinama.
- Kao što je Robert Sutton rekao: "Većinom se ljudi odmiču od rukovoditelja, a ne od kompanija." Neslaganje s metodama upravljanja i upravljanja može dovesti do otkaza. Jasnim brifingom smanjuje se fluktuacija osoblja.
- Nedostatak mogućnosti za razvoj, obuku i rast karijere. Čest razlog je nezadovoljstvo njihovim aktivnostima, profesijom.
- Nepovoljna moralna i psihološka klima.Otkaz nakon drugog, rođaka.
- Nesposobnost zaposlenika, nesposobnost obavljanja svojih funkcija u timu postaju uzrokom nezadovoljstva rukovodstvom i otpuštanjem.
Obračun broja zaposlenih: formula i standard
Pokazatelj kretanja radne snage je stopa prometa. Formula za njegovo izračunavanje je omjer broja onih koji odlaze i prosječnog broja zaposlenih u određenom razdoblju. Koeficijent se izražava u postocima.
| Stopa prometa osoblja. formula | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - koeficijent prometa rada;
Chuszh - broj zaposlenika koji su podnijeli ostavke po svojoj slobodnoj volji; Chus - broj zaposlenih otpuštenih na inicijativu uprave; Hs - prosječni broj zaposlenih (izračunato kao aritmetički prosjek broja zaposlenih na početku i na kraju razdoblja) |
Postotak prometa zaposlenika uspoređuje se sa standardom koji se utvrđuje uzimajući u obzir specifičnosti organizacije, tržišta rada i drugih čimbenika. Važno je ne samo izračunati fluidnost, već i pratiti dinamiku pokazatelja, posebno oštre skokove.
Stopu prometa zaposlenika preporučuje se izračunati za svaku jedinicu, u usporedbi s prethodnim razdobljima i analizirati dinamiku.
prijepis
Teoretski, norma treba biti 3-5%, što ukazuje na nisku ili prirodnu razinu fluidnosti. U praksi se norma smatra pokazateljem od 10 do 12%, a za velika poduzeća - 15%.
Potrebno je obratiti pažnju na visok postotak prometa: za male organizacije - više od 12%, za velike tvrtke - više od 15%. To je signal prisutnosti nedostataka u sustavu upravljanja osobljem, ali ne uvijek. Iznimke mogu biti povezane s osobinama poduzeća, na primjer, velikom fluidnošću zbog sezonskog rada.
Koji čimbenici utječu na stope prinosa?
Svako poduzeće ima svoje standarde prometa koji se uzimaju u obzir prilikom provođenja analize osoblja. Optimalna i visoka vrijednost koeficijenta utvrđuje se uzimajući u obzir sljedeće čimbenike.
- Specifičnosti industrije i sezonalnost.
- Na primjer, mjesto poduzeća, na primjer, promet zaposlenih u megalopolisu veći je nego u malom gradu.
- Razina konkurentnosti organizacije na tržištu rada.
- Značajke poduzeća, njegova kadrovska politika, sustavi zapošljavanja i otpuštanja.
- Kategorija zaposlenika. Stopa prometa administrativnog osoblja niža je od linearne.
Tehnika analize
Uzimajući u obzir osobitosti poduzeća, odabrana je tehnika analize. Prije nego što analizirate fluktuaciju osoblja, morate utvrditi:
- analizirano razdoblje (godina, tromjesečje itd.);
- popis pokazatelja koje treba izračunati;
- kako izvršiti izračun (po mjesecu, tromjesečju, za cijelu organizaciju, po odjelima ili za određene skupine zaposlenika).
Formula fluktuacije osoblja i ostali pokazatelji odražavaju samo opću sliku tima i rezultiranih zaposlenika. Primljene informacije ne daju odgovore na pitanja gdje su radili, koliko dugo, zašto odustaju i koji će gubici to prouzrokovati za organizaciju.
Promatranje broja zaposlenih preporučuje se tijekom određenog razdoblja analizirati po skupinama zaposlenika. Na primjer, za tri mjeseca i uzimajući u obzir brzinu njihovog otpuštanja iz organizacije. Izračune treba unijeti u posebnu tablicu.
| pokazatelji | Ukupni broj ostavki | Postotak quitters | Brzina protoka | Ostali pokazatelji |
| Podaci 1. tromjesečja | ||||
| 2. četvrtina | ||||
| 3. četvrtina | ||||
| i t. d. |
Proučavanje dinamike pokazatelja fluktuacije osoblja je od velike važnosti, jer vam omogućuje da vidite smjer promjena. Analiza prometa u organizaciji i odjelima kao cjelini pomaže u prepoznavanju utjecaja radnih uvjeta i organizacije proizvodnje na ove promjene.
Pokazatelji protoka protoka
Tijekom analize može se izračunati nekoliko pokazatelja.
| pokazatelj | Promet osoblja. Formula izračuna | Vrijednost pokazatelja |
| Omjer prometa (Cob) | Kob = U / P
Y je broj otpuštenih; P - broj prihvaćenih |
Pokazuje kako se intenzivno mijenja osoblje, cijeni li mogućnost rada u organizaciji |
| Koeficijent stabilnosti (KST) | Istok = 100 / S × n
n je broj zaposlenih koji u poduzeću rade u tom razdoblju; S - prosječna vrijednost broja osoblja |
Dokazuje koliko je učinkovit odabir i prilagodba zaposlenika imali li utjecaj na fluktuaciju zaposlenika. Izračun se izrađuje za bilo koje razdoblje i ovisi o industriji |
| Indeks stabilnosti (je) | Je = K2 / K1 × 100
K1 - broj zaposlenih prije godinu dana; K2 - broj zaposlenih za godinu dana ili više |
Prikazuje koji je dio osoblja prihvaćen i radi u organizaciji godinu dana. |
| Koeficijent intenziteta (kita), norma = 1 | Kita = Kt da / Ktek
CT da - koeficijent prometa odjela; Ktek - koeficijent prometa u cijeloj tvrtki |
Promet osoblja po jedinicama. Ako je za određeni odjel vrijednost Kit veća od 1, to znači da bi trebalo uvesti mjere za smanjenje prometa |
| Koeficijent potencijalne fluidnosti (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n je broj zaposlenih koji mogu mijenjati posao tijekom godine (identificiran tijekom ankete); N - broj ispitanika |
Odraz je efikasnosti sustava motivacije. Ako je Kpt viši od Kteka u cijeloj tvrtki, onda je motivacija odsutna ili neučinkovita |
| Dodatni indeks prinosa (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - broj usvojenih i otpuštenih tijekom protekle godine; S - prosječna vrijednost broja osoblja |
Demonstrira promet među zaposlenima na kratkom roku |
Pored toga, izračunava se koeficijent koji odražava polovinu ukupnog trajanja zaposlenog boravka u poduzeću. Omogućuje vam da saznate koje je vrijeme prošlo prije nego što ga je 50% odjela ili druge grupe zaposlenika koji su došli u organizaciju napustilo.
HR strategija
Povećanje vrijednosti rada za osoblje važan je element HR strategije. Kad je zaposlenik zadovoljan korporacijskom kulturom, psihološkom klimom u timu, sustavom nagrađivanja i drugim čimbenicima, on ostaje u organizaciji. Stoga, upravljanje prometom rada nije ništa drugo do upravljanje vrijednošću poduzeća za zaposlenike.
Problem sa prometom osoblja nikad neće nestati, ali može se smanjiti. Standardni pristupi upravljanju postupno postaju stvar prošlosti. Fleksibilan i individualan pristup traženju i očuvanju radne snage dobiva na snazi.
Kobna greška mnogih poslodavaca je standardni pristup svim zaposlenicima, stoga programi obuke ne doprinose postizanju ciljeva.
7 čimbenika koji smanjuju promet zaposlenika
- Decentna plaća, sustav bonusa. Promjenjivi i stalni dijelovi plaća u optimalnom omjeru, uzimajući u obzir karakteristike regije. Pomnoža s koeficijentom i naknadama za prekoračenje plana. Precenjeni planovi su neprihvatljivi.
- Nedostatak dobrog sustava. Kao što praksa pokazuje, uskraćivanje bonusa smanjuje odanost i povjerenje u organizaciju. Ukor ili ponižavanje doživljava se kao pravednija kazna, za razliku od novčane kazne.
- Optimalan način rada, raspored odmora. Zaposlenik koji se uspije opustiti djeluje zabavnije i efikasnije.
- Jasni ciljevi za razvoj zaposlenika i konceptualni pristupi obuci. Rotacija osoblja, rast karijere, razvoj i projektiranje. Sve kako bi djelo bilo obećavajuće i zanimljivo.
- Zaštita od samovolje i odgovornosti vođa. Na primjer, izrazi rukovodstva: "tako da sutra niste ovdje" ili "ako vam to ne odgovara, ne zadržavamo nikoga" destruktivne su za bilo koju organizaciju. Takve izjave smanjuju vrijednost radnog mjesta.
- Kontinuirano osposobljavanje vodstva. Odlazak zaposlenika posljedica je pogrešaka nadređenih: nepismena interakcija, loše postavljanje ciljeva, nejasno informiranje.
- Individualni pristup. Mnogi poslodavci mogu ponuditi dobre radne uvjete.Ali individualni pristup zaposlenicima postaje sve relevantniji: sposobnost promjene rasporeda, slobodno vrijeme, izgledi i shema plaća.
zaključak
Većina ruskih gospodarstvenika i rukovoditelja do danas postoji u okviru stereotipa prema kojima uspjeh u poslovanju ovisi o bliskim i razumljivim stvarima - administrativnim resursima, osobnim vezama itd. Kao rezultat toga, upravljanje ljudskim resursima zapravo je kritična funkcija upravljanja iskreno.
Rješenje takvog problema kao što je smanjenje prometa zaposlenih, zahtijeva pažljiv i kompetentan pristup upravljanju osoblje. James Goodnight izrazio je njegovu suštinu: "Svake večeri 95% imovine moje tvrtke ide kući. Moja zadaća je stvoriti takve radne uvjete da svako jutro svi ti ljudi imaju želju da se vrate. Kreativnost koju unose u korporaciju oblikuje našu konkurentsku prednost. "
