מהו מחזור הצוות? שיעור מחזור העובדים

מכשול משמעותי להתפתחות חברות מודרניות רבות הוא תחלופת הצוות הגבוהה. הפסדים שנתיים בחלק מהארגונים מגיעים ל 90% מהמדינה. החיפוש אחר עובדים חדשים, הסתגלות והדרכה הם תמיד משאבים. במיוחד בענפים שבהם מיומנויות וכישורים מיוחדים הם קריטיים.

מחזור גבוה פירושו תפוקה נמוכה, היעדר צוות עבודה מתואם ורוח ארגונית. כיצד לחשב את שיעור המחזור? כיצד לנתח את המדדים שלו ולמצוא את הסיבות?

מחזור הצוות - "מדד דלת מסתובבת"

מחזור הצוות הוא תנועה משאבי אנוש ממדינה למפעל מדינה. "מדד דלת מסתובבת", או "נזילות", מתאר את המאפיינים של ניהול משאבי אנוש בארגון מסוים.

באופן כללי, החברה מחשבת את המחזור הכללי, באופן פרטי - לפי מחלקות או קבוצות עובדים שיש להם מאפיין מקצועי או קשור למגדר.

פיטורים בגין גיוס, פרישה וכו 'קשורים למחזור רקע. עודף נגרם בגלל חוסר שביעות רצון של עובדים ממקום העבודה שלהם (מחזור פעיל) או מנהיגות של עובד מסוים (פסיבי).

מינים

נזילות טבעית מועילה לארגון, תורמת להתחדשות הדרגתית של הצוות, לזרם של אנרגיה ורעיונות חדשים.

תחלופת עובדים גבוהה פוגעת בלכידות, ביסוס קשרים חזקים ויצירת צוות יעיל. המורל מתדרדר והמוטיבציה של כל הקבוצה נופלת.

מי? איפה? מתי? נימוקים

פיתוח אמצעים המיועדים לאבטחת כוח אדם מתחיל בבירור הסיבות הספציפיות לפיטורים. יש צורך לאסוף מידע לא רק על מניעיהם של העובדים לעזוב לבקשתם אלא גם להפר את משמעת העבודה.

הסיבות למחזור הצוות הן מגוונות ונמצאות לא רק בתנאי עבודה לא משביע רצון, בשכר, אלא גם בבחירה וניהול אנאלפבית של כוח אדם.

1. כמעט 90% מהמקרים, גיוס הדיוטים מוביל לפיטורים, לרצונו של המעביד למצוא במהירות מישהו למשרה פנויה, והפונה לקבל משרה כלשהי. ידיעה לקויה בעת גיוס עובדים חדשים מביאה לתוצאה דומה.
2. פיטורים במהלך תקופת ניסיון מתרחשת עם הסתגלות לקויה. בהיעדרו, לא כולם עוזבים מיד, החלטה נסתרת לעזוב עובד יכולה "לשאת" בעצמו שנים.
3. כמו שאמר רוברט סוטון: "לרוב אנשים מתרחקים ממנהלים ולא מחברות." אי הסכמה עם שיטות ניהול וניהול עשויה להביא לפיטורים. תדריך ברור מצמצם את מחזור הצוות.
4. היעדר הזדמנויות להתפתחות, אימונים וצמיחת קריירה. סיבה נפוצה היא חוסר שביעות רצון מפעילותם, מקצועם.
5. אקלים מוסרי ופסיכולוגי לא נוח.פיטורים אחרי זה, קרוב משפחה.
6. חוסר יכולת העובד, חוסר היכולת למלא את תפקידיו בצוות הופך לסיבה לחוסר שביעות רצון מההנהגה והפיטורים.

חישוב מחזור העובדים: נוסחה ותקן

אינדיקטור לתנועת העבודה הוא שיעור המחזור. הנוסחה לחישוב זה היא היחס בין מספר הפורשים למספר העובדים הממוצע לתקופה מסוימת. המקדם מתבטא באחוזים.

אחוז מחזור הצוות מושווה לתקן, שנקבע תוך התחשבות בפרטי הארגון, שוק העבודה וגורמים אחרים. חשוב לא רק לחשב את הנזילות, אלא גם לעקוב אחר הדינמיקה של המחוון, במיוחד הקפיצות החדות.

מומלץ לחשב את שיעור מחזור העובדים עבור כל יחידה, בהשוואה לתקופות קודמות ולנתח את הדינמיקה.

פענוח

באופן תיאורטי, התקן צריך להיות 3-5%, מה שמעיד על רמת נזילות נמוכה או טבעית. בפועל הנורמה נחשבת לאינדיקטור בין 10 ל- 12%, ועבור מפעלים גדולים - 15%.

יש לשים לב לאחוז גבוה של תחלופה: עבור ארגונים קטנים - יותר מ 12%, עבור חברות גדולות - יותר מ 15%. זהו איתות לנוכחות ליקויים במערכת ניהול כוח האדם, אך לא תמיד. חריגים עשויים להיות קשורים למאפייני הארגון, למשל נזילות גבוהה כתוצאה מעבודה עונתית.

אילו גורמים משפיעים על שיעורי התשואה?

לכל חברה תקני תחלופה משלה, שנלקחים בחשבון בעת ​​ביצוע ניתוח כוח אדם. הערך המקדם האופטימלי והגבוה נקבע תוך התחשבות בגורמים הבאים.

1. מפרט ענפי ועונתיות.
2. מיקום המיזם, למשל, מחזור הצוות של המפעל במגלופוליס גבוה יותר מאשר בעיר קטנה.
3. רמת התחרותיות בארגון בשוק העבודה.
4. מאפייני הארגון, מדיניות כוח האדם שלו, מערכות שכירות ופיטורים.
5. קטגוריית עובדים. שיעור המחזור של אנשי הנהלה נמוך מהקווי.

טכניקת ניתוח

אם ניקח בחשבון את המוזרויות של העסק, נבחר טכניקת ניתוח. לפני שתנתח את מחזור הצוות, עליך לקבוע:

• התקופה שניתחה (שנה, רבעון וכו ');
• רשימת אינדיקטורים שצריך לחשב;
• כיצד לבצע את החישוב (לפי חודש, רבעון, לכל הארגון, לפי מחלקה או עבור קבוצות עובדים מסוימות).

נוסחת מחזור הצוות ומדדים אחרים משקפים רק את התמונה הכללית של הצוות והעובדים שהתפטרו. המידע שהתקבל אינו נותן תשובות לשאלות היכן עבדו, כמה זמן, מדוע הם התפטרו ואילו הפסדים זה יגרום לארגון.

מומלץ לנתח את מחזור הצוות לתקופה מסוימת על ידי קבוצות עובדים. לדוגמא, בשלושה חודשים ובהתחשב במהירות פיטוריהם מהארגון. יש להזין חישובים בטבלה מיוחדת.

חשיבות רבה ללימוד הדינמיקה של מדדי מחזור כוח אדם, מכיוון שהיא מאפשרת לראות את כיוון השינוי. ניתוח המחזור בארגון ובמחלקות בכללותו מסייע בזיהוי ההשפעה של תנאי העבודה וארגון הייצור על שינויים אלה.

מדדי קצב זרימה

במהלך הניתוח ניתן לחשב מספר אינדיקטורים.

בנוסף, מחושב מקדם המשקף מחצית מהטווח הכולל של שהות העובד במפעל. זה מאפשר לך לגלות באיזו פרק זמן חלף עד שעזבו אותו 50% מהמחלקה או קבוצת עובדים אחרת שהגיעה לארגון באותו זמן.

אסטרטגיית משאבי אנוש

הגדלת ערך העבודה עבור הצוות היא מרכיב חיוני באסטרטגיית משאבי אנוש. כאשר עובד מרוצה מהתרבות הארגונית, מהאקלים הפסיכולוגי בצוות, ממערכת התגמול וגורמים אחרים, אז הוא נשאר בארגון. לפיכך, ניהול מחזור עבודה אינו אלא ניהול ערך של מיזם לעובדים.

בעיית מחזור הצוות לעולם לא תעלם, אך ניתן להפחית אותה. גישות ניהול סטנדרטיות הופכות בהדרגה לנחלת העבר. גישה גמישה ואינדיבידואלית לחיפוש ושימור העבודה הולכת ומתעצמת.

הטעות הקטלנית של מעסיקים רבים היא גישה סטנדרטית לכל העובדים, ולכן תכניות הכשרה אינן תורמות להשגת יעדים.

7 גורמים המפחיתים את מחזור הצוות

1. שכר הגון, מערכת בונוס. חלקי שכר משתנים וקבועים ביחס האופטימלי, תוך התחשבות במאפייני האזור. כפל על ידי המקדם והקצבאות למילוי יתר של התוכנית. תוכניות במחיר מופרז אינן מתקבלות על הדעת.
2. היעדר מערכת עדינה. כפי שמראה בפועל, שלילת הבונוסים מפחיתה את הנאמנות והאמון בארגון. נזיפה או הורדה נתפסת כעונש הוגן יותר, לעומת קנס.
3. מצב עבודה אופטימלי, לוח זמנים לחופשה. עובד שמצליח להירגע עובד יותר מהנה ויעיל.
4. יעדים ברורים לפיתוח עובדים וגישות רעיוניות להכשרה. סיבוב כוח אדם, צמיחת קריירה, פיתוח ועיצוב. הכל בכדי להפוך את היצירה למבטיחה ומעניינת.
5. הגנה מפני שרירותיות ואחריות של מנהיגים. לדוגמה, ביטויים מצד ההנהגה: "כך שאתה לא כאן מחר" או "אם זה לא מתאים לך, אנחנו לא שומרים על אף אחד" הם הרסניים עבור שום ארגון. הצהרות כאלה מורידות את ערך מקום העבודה.
6. אימון מנהיגות מתמשך. עזיבתו של העובד היא תוצאה של טעויות של הממונים: אינטראקציה אנאלפביתית, קביעת יעד לקויה, תדרוך מטושטש.
7. גישה פרטנית. מעסיקים רבים יכולים להציע תנאי עבודה טובים.אולם גישה אינדיבידואלית לעובדים הופכת רלוונטית יותר ויותר: היכולת לשנות את לוח הזמנים, זמן פנוי, סיכויים ותכנית השכר.

מסקנה

רוב אנשי העסקים והמנהלים הרוסים עד היום קיימים במסגרת סטראוטיפים, לפיהם ההצלחה בעסקים תלויה בדברים קרובים ומובנים - משאבים אדמיניסטרטיביים, קשרים אישיים וכו '. כתוצאה מכך, ניהול משאבי אנוש, למעשה, הוא פונקציה ניהולית קריטית. ברצינות.

הפיתרון לבעיה כזו כמו צמצום מחזור העובדים, דורש זהירות ומיומנות גישה ניהולית הצוות. מהותו באה לידי ביטוי היטב על ידי ג'יימס גודנייט: "כל ערב 95% מנכסי החברה שלי הולכים הביתה. המשימה שלי היא ליצור תנאי עבודה כאלה, שבכל בוקר לכל האנשים האלה יש רצון לחזור. היצירתיות שהם מביאים לתאגיד מעצבת את היתרון התחרותי שלנו. "