Významnou prekážkou rozvoja mnohých moderných spoločností je vysoká fluktuácia zamestnancov. Ročné straty v niektorých organizáciách dosahujú 90% štátu. Hľadanie nových zamestnancov, adaptácia a školenie sú vždy zdroje. Najmä v odvetviach, v ktorých sú mimoriadne dôležité osobitné zručnosti a kvalifikácia.
Vysoký obrat znamená nízku produktivitu, nedostatok dobre koordinovaného pracovného tímu a firemného ducha. Ako vypočítať mieru obratu? Ako analyzovať jeho ukazovatele a nájsť dôvody?
Obrat zamestnancov - „index otáčavých dverí“
Fluktuácia zamestnancov je pohyb ľudské zdroje zo štátneho podniku. „Index otočných dverí“ alebo „tekutosť“ popisuje charakteristiky riadenia ľudských zdrojov v konkrétnej organizácii.
Všeobecne platí, že spoločnosť počíta všeobecný obrat, súkromný - podľa oddelení alebo skupín zamestnancov, ktorí majú spoločnú odbornú alebo rodovú charakteristiku.
Prepustenia v dôsledku brannej povinnosti, odchodu do dôchodku atď. Súvisia s obratom pozadia. Nadmerné je spôsobené nespokojnosťou zamestnancov s ich pracoviskom (aktívny obrat) alebo vedením konkrétneho zamestnanca (pasívne).
typy
| Interný obrat zamestnancov | Vonkajšia tekutosť | Prírodné (3-5%) | Nadmerné (viac ako 15%) | Potenciál (skrytý) |
| Rotácia, pohyb pracovnej sily v rámci spoločnosti | Pohyb práce medzi podnikmi, firmami z rôznych odvetví | Malé percento zamestnancov, ktorí z rôznych dôvodov opustia organizáciu | Výrazná strata pracovnej sily od štátu | Pracovníci neopúšťajú externe, ale interne sa sťahujú z organizácie. Keď sa objaví príležitosť, zmení svoje pracovisko |
Prírodná plynulosť je pre organizáciu užitočná, prispieva k postupnej obnove tímu, prílivu novej energie a nápadov.
Vysoká fluktuácia zamestnancov bráni súdržnosti, vytvoreniu silných väzieb a vytvoreniu efektívneho tímu. Morálka sa zhoršuje a motivácia celého tímu klesá.
Kto? Kde? Kedy? dôvody
Vývoj opatrení zameraných na zabezpečenie personálu sa začína zistením konkrétnych dôvodov prepustenia. Je potrebné zbierať informácie nielen o dôvodoch odchodu zamestnancov na ich vlastnú žiadosť, ale aj o porušení pracovnej disciplíny.
Dôvody fluktuácie personálu sú rôzne a sú nielen v neuspokojivých pracovných podmienkach, mzdách, ale aj v negramotnom výbere a riadení personálu.
- V takmer 90% prípadov nábor laikov vedie k prepúšťaniu, želaniu zamestnávateľa rýchlo nájsť niekoho na voľné pracovné miesto a uchádzačovi získať akúkoľvek prácu. Zlé informovanie pri prijímaní nového zamestnanca vedie k podobnému výsledku.
- Prepustenie počas skúšobná doba vyskytuje sa pri slabej adaptácii. Ak nie každý odíde okamžite, skryté rozhodnutie o odchode zo zamestnanca môže „niesť“ za seba roky.
- Ako povedal Robert Sutton: „Z väčšej časti sa ľudia sťahujú od vedúcich pracovníkov, nie od spoločností.“ Nesúhlas s metódami riadenia a riadenia môže viesť k prepusteniu. Jasný briefing znižuje fluktuáciu zamestnancov.
- Nedostatok príležitostí na rozvoj, odbornú prípravu a kariérny rast. Častým dôvodom je nespokojnosť s ich činnosťou, profesiou.
- Nepriaznivé morálne a psychologické podnebie.Prepustenie za druhým, príbuzný.
- Neschopnosť zamestnanca, neschopnosť vykonávať svoje funkcie v tíme sa stáva príčinou nespokojnosti s vedením a prepustenia.
Výpočet obratu zamestnancov: vzorec a štandard
Ukazovateľom pohybu práce je miera fluktuácie. Vzorec na jej výpočet je pomer počtu tých, ktorí odišli z práce, a priemerného počtu zamestnancov za určité obdobie. Koeficient je vyjadrený v percentách.
| Miera fluktuácie zamestnancov. vzorec | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - koeficient fluktuácie práce;
Chuszh - počet zamestnancov, ktorí rezignujú na svoju slobodnú vôľu; Chus - počet zamestnancov prepustených z iniciatívy vedenia; Hs - priemerný počet zamestnancov (vypočítaný ako aritmetický priemer počtu zamestnancov na začiatku a na konci obdobia) |
Percento fluktuácie zamestnancov sa porovnáva so štandardom, ktorý sa určuje pri zohľadnení špecifík organizácie, trhu práce a ďalších faktorov. Je dôležité nielen vypočítať plynulosť, ale aj sledovať dynamiku ukazovateľa, najmä prudké skoky.
Miera fluktuácie zamestnancov sa odporúča vypočítať pre každú jednotku v porovnaní s predchádzajúcimi obdobiami a analyzovať dynamiku.
odpis
Teoreticky by norma mala byť 3 až 5%, čo naznačuje nízku alebo prirodzenú úroveň tekutosti. V praxi sa norma považuje za ukazovateľ od 10 do 12% a pre veľké podniky - 15%.
Je potrebné venovať pozornosť vysokému percentuálnemu obratu: pre malé organizácie - viac ako 12%, pre veľké spoločnosti - viac ako 15%. Je to signál prítomnosti nedostatkov v systéme riadenia zamestnancov, ale nie vždy. Výnimky môžu súvisieť s charakteristikami podniku, napríklad vysoká plynulosť v dôsledku sezónnej práce.
Aké faktory ovplyvňujú mieru výnosov?
Každá spoločnosť má vlastné štandardy obratu, ktoré sa zohľadňujú pri vykonávaní personálnej analýzy. Optimálna a vysoká hodnota koeficientu sa stanovuje s prihliadnutím na nasledujúce faktory.
- Špecifiká odvetvia a sezónnosť.
- Napríklad umiestnenie podniku, napríklad fluktuácia zamestnancov v podniku v megalopole, je vyššia ako v malom meste.
- Úroveň konkurencieschopnosti organizácie na trhu práce.
- Funkcie podniku, jeho personálna politika, systémy prijímania a prepúšťania zamestnancov.
- Kategória zamestnancov. Miera fluktuácie administratívnych pracovníkov je nižšia ako lineárna.
Technika analýzy
Vzhľadom na osobitosti podniku sa vyberie analytická technika. Pred analýzou fluktuácie zamestnancov musíte určiť:
- analyzované obdobie (rok, štvrťrok atď.);
- zoznam ukazovateľov, ktoré je potrebné vypočítať;
- ako vykonať výpočet (za mesiac, štvrťrok, za celú organizáciu, podľa oddelenia alebo pre určité skupiny zamestnancov).
Vzorec fluktuácie zamestnancov a ďalšie ukazovatele odrážajú iba všeobecný obraz tímu a odstúpených zamestnancov. Získané informácie neposkytujú odpovede na otázky o tom, kde pracovali, ako dlho, prečo prestali pracovať a aké straty to pre organizáciu spôsobia.
Obrat zamestnancov sa odporúča analyzovať za určité obdobie podľa skupín zamestnancov. Napríklad do troch mesiacov a pri zohľadnení rýchlosti ich prepustenia z organizácie. Výpočty by sa mali uviesť v osobitnej tabuľke.
| ukazovatele | Celkový počet odstúpených | Percento ukončujúcich osôb | Prietok | Ostatné ukazovatele |
| Údaje za 1. štvrťrok | ||||
| 2. štvrťrok | ||||
| 3. štvrťrok | ||||
| a t. d. |
Štúdium dynamiky ukazovateľov fluktuácie zamestnancov je veľmi dôležité, pretože vám umožňuje vidieť smer zmeny. Analýza obratu v organizácii a oddeleniach ako celku pomáha identifikovať vplyv pracovných podmienok a organizácie výroby na tieto zmeny.
Ukazovatele prietoku
Počas analýzy je možné vypočítať niekoľko ukazovateľov.
| indikátor | Fluktuácia zamestnancov. Výpočtový vzorec | Hodnota ukazovateľa |
| Miera obratu (Cob) | Cob = U / P
Y je počet prepustených; P - počet prijatých |
Ukazuje, ako intenzívne sa menia zamestnanci, či oceňuje príležitosť pracovať v organizácii |
| Koeficient stability (KST) | Východ = 100 / S × n
n je počet zamestnancov pracujúcich v podniku za dané obdobie; S - priemerná hodnota počtu zamestnancov |
Ukazuje, ako efektívny je výber a prispôsobenie zamestnancov, či mali vplyv na fluktuáciu zamestnancov. Výpočet sa vykonáva za akékoľvek obdobie a závisí od odvetvia |
| Index stability (je) | Is = K2 / Kl × 100
K1 - počet zamestnancov prijatých pred rokom; K2 - počet zamestnancov na jeden rok alebo viac |
Ukazuje, ktorá časť personálu je prijatá a pracuje v organizácii jeden rok. |
| Koeficient intenzity (veľryba), norma = 1 | Whale = Kt that / Ktek
CT that - koeficient obratu oddelenia; Ktek - koeficient obratu v celej spoločnosti |
Obrat zamestnancov podľa jednotiek. Ak pre konkrétne oddelenie je hodnota súpravy vyššia ako 1, znamená to, že by sa do nej mali zaviesť opatrenia na zníženie obratu. |
| Koeficient potenciálnej plynulosti (KPT) | Kpt = 100 / N × n
n je počet zamestnancov, ktorí môžu zmeniť zamestnanie v priebehu roka (identifikovaný počas prieskumu); N - počet respondentov |
Odráža účinnosť systému motivácie. Ak je Kpt v spoločnosti viac ako Ktek, motivácia chýba alebo je neúčinná |
| Dodatočný výnosový index (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - počet prijatých a prepustených osôb za posledný rok; S - priemerná hodnota počtu zamestnancov |
Preukazuje obrat medzi krátkodobými zamestnancami |
Okrem toho sa počíta koeficient, ktorý odráža polovicu doby celkového trvania pobytu zamestnanca v podniku. Umožní vám zistiť, aké časové obdobie uplynulo pred tým, ako 50% oddelenia alebo inej skupiny zamestnancov, ktorí prišli do organizácie v rovnakom čase, opustili túto organizáciu.
HR stratégia
Zvyšovanie hodnoty práce pre zamestnancov je základným prvkom stratégie ľudských zdrojov. Ak je zamestnanec spokojný s podnikovou kultúrou, psychologickou klímou v tíme, systémom odmeňovania a ďalšími faktormi, zostáva v organizácii. Riadenie fluktuácie pracovnej sily teda nie je ničím iným, než len riadením hodnoty podniku pre zamestnancov.
Problém s fluktuáciou zamestnancov nikdy nezmizne, ale môže sa znížiť. Štandardné prístupy k riadeniu sa postupne stávajú minulosťou. Pribúda flexibilita a individuálny prístup k hľadaniu a zachovaniu pracovných síl.
Smrteľnou chybou mnohých zamestnávateľov je štandardný prístup ku všetkým zamestnancom, preto programy odbornej prípravy neprispievajú k dosiahnutiu cieľov.
7 faktorov, ktoré znižujú fluktuáciu zamestnancov
- Slušná mzda, bonusový systém. Variabilné a konštantné časti miezd v optimálnom pomere, berúc do úvahy charakteristiky regiónu. Násobenie koeficientom a prirážky za nadmerné plnenie plánu. Predražené plány sú neprijateľné.
- Nedostatok kvalitného systému. Ako ukazuje prax, odňatie bonusov znižuje lojalitu a dôveru v organizáciu. Pokarhanie alebo ponižovanie sa vníma ako spravodlivejší trest na rozdiel od pokuty.
- Optimálny spôsob práce, rozvrh dovolenky. Zamestnanec, ktorý dokáže relaxovať, pracuje zábavnejšie a efektívnejšie.
- Jasné ciele rozvoja zamestnancov a koncepčné prístupy k odbornej príprave. Striedanie zamestnancov, kariérny rast, vývoj a práca na dizajne Všetko preto, aby bola práca sľubná a zaujímavá.
- Ochrana pred svojvôľou a zodpovednosťou vodcov. Napríklad frázy zo strany vedenia: „tak, aby ste tu zajtra neboli“ alebo „ak vám to nevyhovuje, nikoho nenecháme“, sú ničivé pre každú organizáciu. Takéto vyhlásenia znižujú hodnotu pracoviska.
- Priebežné školenie vodcovstva. Odchod zamestnanca je výsledkom chýb nadriadených: negramotnej interakcie, zlého stanovenia cieľov, fuzzy briefingu.
- Individuálny prístup. Mnoho zamestnávateľov môže ponúknuť dobré pracovné podmienky.Individuálny prístup k zamestnancom sa však stáva čoraz dôležitejším: schopnosť meniť rozvrh, voľný čas, vyhliadky a systém odmeňovania.
záver
Väčšina ruských podnikateľov a vedúcich pracovníkov dodnes existuje v rámci stereotypov, podľa ktorých úspech v podnikaní závisí od blízkych a zrozumiteľných vecí - administratívnych zdrojov, osobných väzieb atď. V dôsledku toho je riadenie ľudských zdrojov v skutočnosti kritickou funkciou riadenia. vážne.
Riešenie takého problému, ako je zníženie fluktuácie zamestnancov, vyžaduje opatrné a kompetentné manažérsky prístup personál. Jeho podstatu dobre vyjadril James Goodnight: „Každý večer chodí domov 95% majetku mojej firmy. Mojou úlohou je vytvárať také pracovné podmienky, aby sa každé ráno všetci títo ľudia chceli vrátiť. Kreativita, ktorú prinášajú spoločnosti, formuje našu konkurenčnú výhodu. “
